建行網(wǎng)點(diǎn)再造 大堂經(jīng)理薪酬與副行長相當(dāng)
排隊(duì)，無疑是國內(nèi)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最為頭疼的問題。
而在建設(shè)銀行廣東分行營業(yè)部，排隊(duì)問題正在被細(xì)致地解剖。該行的做法是，從客戶進(jìn)入大堂起，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶的需求，并迅速將客戶交易分類為簡單交易和復(fù)雜交易。其中，卡折存等5大類為簡單交易，由普通柜員負(fù)責(zé)，簽約、理財和掛失等為復(fù)雜交易，由高級柜員負(fù)責(zé)。
這僅僅是建行與美國銀行合作開展的“零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”所取得的試點(diǎn)成果在全行推廣的一個縮影。
三類十九個協(xié)助項(xiàng)目
“作為建行的戰(zhàn)略投資者，美國銀行零售業(yè)務(wù)在中國市場的利益要通過建行來實(shí)現(xiàn)。”建行戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目辦公室主任孫建政說。
而建行看重的也是美國銀行在相關(guān)合作業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠提供先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和方法。雙方簽訂的戰(zhàn)略協(xié)助協(xié)議的五個附件要求美國銀行必須向建行提供零售業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理、IT、全球資金管理、綜合等方面的協(xié)助，協(xié)助期為7年，美國銀行承諾，每年向建行派出援助專家的規(guī)模不少于50名。
為了推進(jìn)與美國銀行的戰(zhàn)略合作，建行成立了戰(zhàn)略協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)小組，行長任組長，雙方董事長也保持經(jīng)常性的聯(lián)絡(luò)。作為推進(jìn)戰(zhàn)略合作的專職機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目辦公室不僅負(fù)責(zé)工作的組織，而且還派出項(xiàng)目經(jīng)理，對每一個戰(zhàn)略協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)行具體管理。
2006年，雙方將戰(zhàn)略協(xié)助工作具體確定為協(xié)助型、經(jīng)驗(yàn)分享型和合作型三大類十九個項(xiàng)目，突出了零售業(yè)務(wù)這一重點(diǎn)領(lǐng)域，涵蓋了風(fēng)險管理、信息技術(shù)、公司業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力資源多個領(lǐng)域，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型等六個協(xié)助型項(xiàng)目成為戰(zhàn)略協(xié)助的重點(diǎn)。
為此，美國銀行派出大量專家到建行開展工作，建行也派出高級管理人員和專業(yè)人員赴美國銀行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。2006年，建行約有260人到美國銀行“取經(jīng)”，美國銀行也有約150人到建行支援，其中約85%的美國專家直接參與了協(xié)助型項(xiàng)目的執(zhí)行。
高薪的大堂經(jīng)理
零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開始后，建行人員就赴美國“取經(jīng)”。在紐約時代廣場的美國銀行旗艦店的大堂里，建行的“留學(xué)生”們現(xiàn)場學(xué)習(xí)美國銀行網(wǎng)點(diǎn)管理的先進(jìn)理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過學(xué)習(xí)和觀察，建行人員發(fā)現(xiàn)，問題的核心是要以客戶為中心打造標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施整體的流程改進(jìn)，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷售能力，提高客戶滿意度。
回國后，中美雙方項(xiàng)目組人員立即投入到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目中，采用“六西格瑪”的管理方法，嚴(yán)格按照定義、測量、分析、改進(jìn)和控制的步驟實(shí)施項(xiàng)目，并充分做到了“基于事實(shí)和數(shù)據(jù)”。
歷時一個月的建行網(wǎng)點(diǎn)大規(guī)模“客戶之聲”定量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率與客戶滿意度緊密正相關(guān)，等待時間在5分鐘以內(nèi)的客戶約70%表示很滿意，等待時間超過10分鐘，客戶的滿意度則明顯下降，放棄交易離開網(wǎng)點(diǎn)的客戶比例相應(yīng)提高。此外，位于成都和常州的兩家建行試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)顯示，接觸過大堂經(jīng)理的客戶對網(wǎng)點(diǎn)表示滿意的比例，比未接觸過的高出約20%。
根據(jù)“客戶之聲”的調(diào)查結(jié)果，雙方將項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定為客戶等待時間、銷售量、客戶滿意度等七個關(guān)鍵指標(biāo)，并量化了改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)行相應(yīng)的流程改進(jìn)。
在改進(jìn)措施中，以引入大堂經(jīng)理角色為例，據(jù)參加了零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)改進(jìn)方案培訓(xùn)的廣東分行個人銀行部總經(jīng)理萬木春介紹，大堂經(jīng)理如同導(dǎo)演，坐鎮(zhèn)大堂指揮協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)工作，同時直接服務(wù)客戶，尋找銷售機(jī)會。
目前建行廣東佛山分行已在116個網(wǎng)點(diǎn)配備68名大堂經(jīng)理，對大堂經(jīng)理實(shí)行雙重考核，除基本內(nèi)容外，存款成功率和其對產(chǎn)品銷售的促進(jìn)率等指標(biāo)也計入其中。在佛山分行，大堂經(jīng)理薪酬已與副行長相當(dāng)。
意外的“最短板”
個人貸款流程改造也是美國銀行與建行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作項(xiàng)目。
建行廣東分行副行長岳鷹作為廣東個人貸款中心流程改造項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，與美國銀行就此項(xiàng)目合作研究9個月后，感觸很多，“此前建行的操作單憑邏輯、經(jīng)驗(yàn)，以傳統(tǒng)的行政手段實(shí)施管理，而美國銀行則有一整套強(qiáng)大的武器”。
“此前的‘流程’不如叫做‘規(guī)定’，美國人要畫惠州行的流程，結(jié)果畫了半個月，重復(fù)修改了六七遍，他們才覺得像個流程。這讓我十分吃驚。美國人的流程觀念特別細(xì)致，如同喝水，看似簡單，但美國人會認(rèn)為是十分復(fù)雜的流程，他們列為‘準(zhǔn)備杯子、燒水、洗杯子……’等等，將所有的工作步驟細(xì)致分解、測量，從樣本數(shù)據(jù)中求平均數(shù)，再得出平均水平。” 岳鷹說，同樣在個貸中心的流程上，從每個崗位的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)筆數(shù)，可算出勞動負(fù)荷并得到每個崗位應(yīng)配備的勞動力。如此，即可找出長板和短板，以長補(bǔ)短，提高效率。
以試點(diǎn)個人貸款流程改造的廣東惠州分行為例，原本一直被認(rèn)為拖后腿的審批環(huán)節(jié)，在流程分解的鑒定下，竟被發(fā)現(xiàn)并非最短板環(huán)節(jié)，問題是出在客戶經(jīng)理環(huán)節(jié)上。
找到了問題的癥結(jié)，解決起來就相對容易很多。目前，在惠州建行，一套嶄新的流程已經(jīng)開始建立。
“在運(yùn)營的執(zhí)行方面，銀行與其他行業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)別，流水線和精益管理等傳統(tǒng)的制造業(yè)管理方法同樣可以應(yīng)用于銀行。銀行的流程化改造將帶來巨大的效益。”孫建政說。
