情景構(gòu)建是在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，由相關(guān)方基于以往案例借鑒、信息共享整合、科學(xué)模擬分析和系統(tǒng)動力學(xué)推演，圍繞重大風(fēng)險構(gòu)建最壞可信情景，為應(yīng)急準(zhǔn)備提供科學(xué)目標(biāo)和合理假想敵的過程。這種方法最早用來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理，后來被很多國家應(yīng)用于公共安全甚至國家安全的應(yīng)急準(zhǔn)備工作之中。在中國特色社會主義新時代，尤其是當(dāng)前面臨國內(nèi)外復(fù)雜形勢和可能相當(dāng)長時間的困難局面，更有必要將該方法進行歸納和推廣，指導(dǎo)各層級黨委政府著眼于自身的風(fēng)險，堅持底線思維做好思想準(zhǔn)備和工作準(zhǔn)備。
做好思想準(zhǔn)備與工作準(zhǔn)備
堅持底線思維，具體地說，就是善于運用底線思維的方法，凡事從壞處準(zhǔn)備，努力爭取最好的結(jié)果，做到有備無患、遇事不慌，牢牢把握主動權(quán)。那么“壞處”是什么？這需要由不同主體面臨的不同風(fēng)險確定，可能因?qū)蛹墶^(qū)域、時期而異。例如在當(dāng)下疫情期間，黨中央和國家層面要考慮外部環(huán)境的最壞局面，做好長期應(yīng)對準(zhǔn)備；而地方黨委政府要考慮外部環(huán)境下地方支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展困局，以及對社會產(chǎn)生的沖擊等，進而做好準(zhǔn)備。
在應(yīng)急管理學(xué)中，針對“壞處”，有一個專有名詞叫最壞可信情景，即在我們認(rèn)知框架內(nèi)發(fā)揮想象力去探究未來可能面臨的最壞局面，用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)的范式去描述該最壞局面，假想敵只有具象化了才能為之開展準(zhǔn)備，尤其是從心理和精神層面做好準(zhǔn)備，即思想準(zhǔn)備。對最壞可信情景的探究和描述過程就是情景構(gòu)建工作的主要內(nèi)容，此外情景構(gòu)建還包括分析從“現(xiàn)在”通達“最壞可信情景”的若干可能路徑，以及研判我們可控的干預(yù)節(jié)點在哪里，從而做好工作安排，即我們常常提及的應(yīng)急預(yù)案，遏制事態(tài)走向最壞結(jié)局，這就是工作準(zhǔn)備。工作準(zhǔn)備到位，才能“有備無患”；思想準(zhǔn)備充分，才能“遇事不慌”，并最終牢牢把握主動權(quán)。因此，情景構(gòu)建是引領(lǐng)各層級黨委政府堅持底線思維的重要抓手。
提升應(yīng)急能力
面對重大戰(zhàn)略級風(fēng)險，無論是思想準(zhǔn)備還是工作準(zhǔn)備往往都被統(tǒng)稱為應(yīng)急準(zhǔn)備，應(yīng)急準(zhǔn)備的目標(biāo)是建立和保持與風(fēng)險相匹配的能力。情景構(gòu)建是深入分析認(rèn)知風(fēng)險的過程，在這個過程中會潛移默化地形成應(yīng)急能力，提升洞察能力、組織能力和決策能力。
提升洞察能力。善于從微小的征兆中分析研究出事物發(fā)展的動態(tài)、趨勢和規(guī)律，這需要洞察能力，這種能力在危機應(yīng)對中格外重要，可以為我們爭取寶貴的時間，下好先手棋打好主動仗。在情景構(gòu)建的過程中，相關(guān)方應(yīng)圍繞典型風(fēng)險剖析大量歷史案例，目的是從更廣闊的時空維度上搜尋類似事件以獲取風(fēng)險演化的基本規(guī)律和最壞結(jié)局?；疽?guī)律的表現(xiàn)形式就是焦點事件和時間窗，這個焦點事件即是風(fēng)險的苗頭。焦點事件一旦出現(xiàn)，就需在有限的時間內(nèi)針對即將到來的危機做好防備，例如事故災(zāi)害之前的人員疏散、重大疫情之前的防護隔離等，這個有限的時間被稱之為“時間窗”或“機會窗”。因風(fēng)險而異可能幾分鐘、幾小時甚至幾天，窗口一旦關(guān)閉，機會錯失、事件升級。情景構(gòu)建的過程中，一方面可以獲取制式的焦點事件和時間窗口，支持制式的預(yù)警行為；另一方面構(gòu)建情景的人員（往往也是應(yīng)急響應(yīng)的一線主力）在分析大量歷史案例的過程中會形成敏銳的風(fēng)險感知力或洞察力，能夠盡早感知風(fēng)險，在一定程度上減小風(fēng)險帶來的破壞力，甚至有時候消滅風(fēng)險。
提升組織能力。組織能力是指動員和帶領(lǐng)相關(guān)人員執(zhí)行決策方案、實現(xiàn)決策目標(biāo)、完成工作任務(wù)，把戰(zhàn)略決策和預(yù)期目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實結(jié)果的能力。在危機情境下，組織科學(xué)有序，就能形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力；組織渙散無力，就會各自為政、人心浮動甚至貽誤戰(zhàn)機。危機情境下組織面臨的困境是，危機應(yīng)對的運行邏輯不同于常態(tài)下公共治理體系的運行邏輯，前者往往需要打破傳統(tǒng)組織界限和管理層級。如何實現(xiàn)不同邏輯之間的快速轉(zhuǎn)換，迅速形成戰(zhàn)時組織能力，同樣需要做好扎實的思想準(zhǔn)備和工作準(zhǔn)備。在思想理念層面，情景構(gòu)建過程可以推動相關(guān)部門之間、不同層級之間、科研主體與決策主體之間的風(fēng)險溝通，從而將相關(guān)主體從單一的部門職責(zé)視角轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)的事件視角，這樣就能夠在很大程度上消除部門之間的“三定”壁壘和組織之間的文化隔閡，使相關(guān)方在構(gòu)建情景的過程中形成系統(tǒng)觀和大局觀，促使相關(guān)方超越常態(tài)工作“不越位”的規(guī)則，升華為非常態(tài)條件下工作“寧肯越位、不可缺位”的補位意識。在工作方法層面，情景構(gòu)建的技術(shù)過程是情景分析—任務(wù)梳理—能力評估。在構(gòu)建情景之后，應(yīng)基于情景需求導(dǎo)向提出任務(wù)清單并進行分析，引導(dǎo)相關(guān)部門構(gòu)建出若干“誰主導(dǎo)、誰配合、怎么合作”的協(xié)同機制。需注意的是，這些機制在常態(tài)“三定”方案中并沒有被提及，而是在情景構(gòu)建的過程中逐步形成并且沉淀至應(yīng)急預(yù)案，這樣就能夠提升應(yīng)急預(yù)案的針對性和有效性。此外，構(gòu)建的情景可以直接轉(zhuǎn)換為決策推演，引導(dǎo)相關(guān)方對預(yù)期的組織方案開展“沙場練兵”，在深入情境的推演中感悟全新的組織規(guī)則，潛移默化提升危機組織能力。
提升決策能力。領(lǐng)導(dǎo)力科學(xué)通常將決策劃分為“策”和“決”兩個環(huán)節(jié)，“策”是出主意，是“決”的前提和基礎(chǔ)；“決”是選主意，是“策”的集中和旨歸。“策”強調(diào)方案的可能性和多樣性，重在打開選擇的空間和范圍，“決”強調(diào)方案的可行性和綜合性，重在縮小選擇的空間和范圍。危機決策的關(guān)鍵特征是，問題一旦出現(xiàn)，留給決策者進行“策”和“決”的時間非常短，機會窗口稍瞬即逝，不可能在應(yīng)急任務(wù)出現(xiàn)之后并行開展，只能在危機來臨之前開展分析，確定原則和要點，即“策在平時”，這樣才可能在危機情境下快速決斷。對此，就需通過情景構(gòu)建，使相關(guān)方圍繞風(fēng)險開展詳盡分析，分析的對象包括事件演化規(guī)律、演化過程中可能出現(xiàn)的決策困境等。分析造成這些決策困境的原因，可能因為沒有法理依據(jù)無從下手，也可能因為相關(guān)方利益視角沖突而出現(xiàn)“兩難”困境等。如此，相關(guān)方就可以從容地剖析和推導(dǎo)，從困境的根源出發(fā)，推進制度建設(shè)、消融部門隔閡，或者制定出一個多方都可以接受的最大公約數(shù)方案。這樣一來，情景構(gòu)建就成為了“策在平時”的一個載體。有這樣一個過程做基礎(chǔ)，一方面可以使決策者面臨重大決策問題時在心理層面臨危不懼、沉著冷靜；另一方面也可以使決策者在危機情境下快速把控事態(tài)全局，從容不迫地對平時“策定”的方案進行微調(diào)和修正，進而快速決斷。
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