一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，并不在于它沒有缺陷，而是在于尋找到了一個(gè)缺陷較少的成員組合，其中，性格因素的契合是重要因素之一?！皼]有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”，如何打造性格匹配的團(tuán)隊(duì)呢？
首先，讓目標(biāo)導(dǎo)向成為性格組合的首要原則。只有以業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向組合，去考慮和搭配員工性格，才能起到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果。因此，既要讓員工性格匹配，又要有突出組合功能才是性格搭配的最高境界。
其次，團(tuán)隊(duì)主管有責(zé)任讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清自己及其他成員的性格，同時(shí)為其找到最佳組合，這才是關(guān)鍵。如何通過每個(gè)人的核心性格，給他找到適合的搭檔，放在適當(dāng)?shù)膷徫簧希@是主管要思考的大問題。而且，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了其中的奧秘，也一定會(huì)使團(tuán)隊(duì)更高效。
第一，不可小視的核心性格。很多時(shí)候，主管在選用人才的時(shí)候，更多是看他的專業(yè)、能力和經(jīng)驗(yàn)，卻未必對(duì)其性格做太多的考量。但事實(shí)上，員工的“適職＝能力×性格”，甚至性格有時(shí)比能力更為重要。試想，一個(gè)自己的辦公桌都永遠(yuǎn)毫無條理的人，如何能去做好檔案工作？再或者，要運(yùn)用多大的激勵(lì)手法，才能讓一個(gè)墨守陳規(guī)的人去做創(chuàng)新性極強(qiáng)的工作？一個(gè)人天生的性格特質(zhì)，很大程度上決定了他是否適應(yīng)一個(gè)崗位或一個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，抓住員工的核心性格，并且將他放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，將更有利于其能力的發(fā)揮。而潛能，也需要在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫恢腥グl(fā)掘。
第二，性格匹配度甚于能力匹配度。在團(tuán)隊(duì)中，主管通常更看重成員的能力匹配度，但事實(shí)上，性格匹配度將起到潛移默化的影響?，F(xiàn)實(shí)中的多數(shù)團(tuán)隊(duì)，常常聚攏了許多性格相似的人。有些公司，一旦換一位高層，就不可避免地經(jīng)歷一次人事變動(dòng)。因?yàn)槿丝偸窍矚g與自己步調(diào)一致的人共事，這樣合作更順手，還不用經(jīng)歷磨合與適應(yīng)期的痛苦。
但現(xiàn)實(shí)就一定是合理的嗎？不盡然。所謂道不同不相為謀。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不僅需要志同道合，更需要彼此互補(bǔ)和匹配。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最高境界應(yīng)該是“合而不同”，而非千人一面。
第三，將個(gè)人喜好放一邊。有一些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在考慮成員和自身性格匹配度時(shí)，常會(huì)思考三個(gè)問題：我喜歡什么樣的人？我需要什么樣的人？我能用好什么樣的人？而這三種情況又時(shí)常交叉和重疊，但以哪個(gè)問題為主導(dǎo)，就和領(lǐng)導(dǎo)人性格和領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)。不自信的管理者更傾向于與喜歡的人合作，而自信的管理者則會(huì)用需要的人。
其實(shí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員之間的性格匹配度，主管也要相對(duì)地思考三個(gè)問題：團(tuán)隊(duì)成員喜歡什么樣的人？團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人？團(tuán)隊(duì)能夠包容什么樣的人？
越有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)主管越不以自己的喜好為標(biāo)準(zhǔn)，更能接納自己需要的人，能夠包容甚至欣賞“異類”。因此，通常優(yōu)秀的管理者不以個(gè)人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，在了解自己性格、團(tuán)隊(duì)成員性格的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員匹配，以完善自身及對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)了解團(tuán)隊(duì)性格匹配的缺失和需求，建立具有包容性的團(tuán)隊(duì)文化。
當(dāng)管理者思考的不再是自己的需要，而是團(tuán)隊(duì)的需要時(shí)，說明團(tuán)隊(duì)管理者已趨向自信和成熟。 《中外管理》
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