過(guò)去的十年，為了達(dá)到從不到1000個(gè)店到13000以上個(gè)店需要的增長(zhǎng)、發(fā)展和規(guī)模，星巴克不得不做出一系列的決定?，F(xiàn)在回頭看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化，或者品牌廉價(jià)化。
霍華德·舒爾茨多少有些沮喪。7月3日，他復(fù)出不足半年，就不得不做出全球關(guān)掉600家店、裁員12000人的決定。
就在兩年前，星巴克剛為自己設(shè)立了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，在未來(lái)3～5年內(nèi)，美國(guó)本土和海外市場(chǎng)均開(kāi)設(shè)約1.5萬(wàn)家店鋪，年?duì)I收增幅達(dá)到20%，年利潤(rùn)增幅保持在20%～25%之間。
而如今，這個(gè)計(jì)劃看起來(lái)是那么不切實(shí)際，星巴克似乎正遭受著自創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的麻煩。與此同時(shí)，包括麥當(dāng)勞等在內(nèi)的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了星巴克不少生意。
美妙感覺(jué)不再
打從1986年開(kāi)第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費(fèi)者感到它賣(mài)的不只是咖啡，而是一種休閑細(xì)致的生活方式。為了營(yíng)造這種感覺(jué)，星巴克的伙伴(星巴克對(duì)員工的稱(chēng)呼)把為消費(fèi)者打造星巴克體驗(yàn)當(dāng)成自己的終身事業(yè)，察言觀色地和消費(fèi)者之間建立起一種情感關(guān)系。
經(jīng)過(guò)堅(jiān)持不懈的重復(fù)培訓(xùn)，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開(kāi)心”等一系列舉措之后，星巴克確實(shí)做到過(guò)每個(gè)門(mén)店平均每周有3500多名顧客光顧，甚至有忠實(shí)的熟客每月光顧18次?；羧A德·舒爾茨一度被華爾街認(rèn)為是全球最出色的創(chuàng)始人，星巴克的崛起也一直被當(dāng)做生動(dòng)的MBA教學(xué)案例回蕩在各大高校的禮堂里。
但如今似乎一切都不再如昨日。
Helen走進(jìn)星巴克北京國(guó)貿(mào)店，一面習(xí)慣性地打開(kāi)筆記本，一面為自己點(diǎn)了一杯卡布基諾。一切都是老樣子，直到Helen開(kāi)始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意識(shí)地晃了下頭，覺(jué)得哪里不對(duì)勁，但又描繪不出來(lái)。
和Helen有同樣感覺(jué)的星巴克迷們似乎不在少數(shù)。做媒體公關(guān)工作的Sala曾經(jīng)也是星巴克的忠實(shí)粉絲，上個(gè)月剛剛在星巴克北京西單中友店組織了一次小范圍的媒體聚會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)讓她感到無(wú)比尷尬：椅子散亂堆著，服務(wù)員在大聲喧嘩的年輕消費(fèi)者面前顯得軟弱無(wú)力，旁邊甚至有一個(gè)男孩在抽煙，沒(méi)找到座位的消費(fèi)者隨意站著，感覺(jué)簡(jiǎn)直糟糕透頂。
“迫不得已，我不得不臨時(shí)尋找中友地下的西餐廳代替，最可怕的是我給記者們留下了沒(méi)有精心準(zhǔn)備此次會(huì)面的印象。”Sala自此后再也沒(méi)有去過(guò)星巴克。
Helen和Sala如果再細(xì)心一點(diǎn)的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多驚人的變化。除了桌椅、音樂(lè)、壁畫(huà)還是老模樣外，她所熟悉的星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個(gè)月都已經(jīng)變了樣。誘人的藍(lán)莓奶酪從東莞而來(lái)，杯中的牛奶變成了蒙牛品牌的，而這些原本大都是進(jìn)口的。事實(shí)上，對(duì)價(jià)格不敏感的她還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，她已經(jīng)為此多付了3元錢(qián)。
星巴克也許還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營(yíng)的所謂“體驗(yàn)”、“文化”等核心競(jìng)爭(zhēng)力竟如此易于流失。
飛速擴(kuò)張惹禍
舒爾茨認(rèn)為分店數(shù)目在十年間由1000個(gè)大幅擴(kuò)張至13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。“其他人認(rèn)為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無(wú)法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團(tuán)矢志把分店數(shù)量進(jìn)一步擴(kuò)充至40000多個(gè)的目標(biāo)出現(xiàn)巨大矛盾。
星巴克北京安貞華聯(lián)店的普通員工也充滿憂慮：“以前的杯子是美國(guó)進(jìn)口的，現(xiàn)在國(guó)產(chǎn)的質(zhì)地沒(méi)那么堅(jiān)硬，甚至有時(shí)候會(huì)擔(dān)心加熱水會(huì)變形；攪拌棒從木質(zhì)的換成了塑料的，質(zhì)量都不如從前了，盡管我能理解這種做法的理由，但我依舊不希望以損失消費(fèi)者體驗(yàn)為前提。”
每天在全世界開(kāi)六家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應(yīng)鏈捉襟見(jiàn)肘，在中國(guó)，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購(gòu)模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國(guó)內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；為了進(jìn)一步減緩擴(kuò)張所帶來(lái)的成本壓力，星巴克同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來(lái)越來(lái)越多的質(zhì)疑。
很多顧客可能沒(méi)有注意到，星巴克中國(guó)在大量更換供應(yīng)商降低成本、改革薪酬體系的同時(shí)，在4月28日實(shí)行了全面漲價(jià)。分析人士認(rèn)為，提價(jià)對(duì)于星巴克這樣性質(zhì)的公司是提高回報(bào)的好辦法，畢竟它的消費(fèi)人群對(duì)于價(jià)格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無(wú)疑有很大“風(fēng)險(xiǎn)”——如果咖啡的味道和店內(nèi)服務(wù)水平也隨著成本一同下降的話。
作為一家“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，星巴克的這種內(nèi)部變化正在使其掉進(jìn)一個(gè)企圖滿足大眾消費(fèi)群體的陷阱。越來(lái)越多的老顧客開(kāi)始覺(jué)得星巴克已經(jīng)不是原來(lái)的星巴克了。
舒爾茨在年初星巴克制定2008年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，他說(shuō)：過(guò)去的十年里，為了達(dá)到從不到1000個(gè)店到13000以上個(gè)店需要的增長(zhǎng)、發(fā)展和規(guī)模，我們不得不做出一系列的決定?；仡^看，這些決定導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的注水淡化，或者像有人說(shuō)的我們品牌的廉價(jià)化。
的確，啟用自動(dòng)咖啡機(jī)的時(shí)候，星巴克解決了服務(wù)速度和效率方面一個(gè)很大的問(wèn)題。但同時(shí)忽視了一件事實(shí)：星巴克會(huì)失去很多之前伴隨手動(dòng)機(jī)器的浪漫和現(xiàn)場(chǎng)感。得到鮮烤袋裝咖啡的時(shí)候，星巴克滿足了消費(fèi)者對(duì)袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價(jià)？香氣——可能是星巴克店里擁有的最強(qiáng)大的非語(yǔ)言信號(hào)。
的確，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和從財(cái)務(wù)角度達(dá)到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成店面設(shè)計(jì)。不過(guò)，后果之一是，店內(nèi)不再有過(guò)去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺(jué)更像一家廉價(jià)連鎖店。
快樂(lè)文化傳承不力
除了規(guī)模，一定還有一些什么讓星巴克不再是原來(lái)的星巴克。
Sala對(duì)此的看法是服務(wù)。星巴克的伙伴們?cè)僖矝](méi)有精力照顧那么多客人了，之前，星巴克對(duì)伙伴的要求是記住顧客的名字和愛(ài)好，能夠不等顧客開(kāi)口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習(xí)慣打包帶回家的品類(lèi)。
這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應(yīng)接不暇地處理著定單，很難有機(jī)會(huì)和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為一種商品。
美國(guó)心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問(wèn)約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗(yàn)》一書(shū)中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實(shí)模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。星巴克曾經(jīng)有一個(gè)老傳統(tǒng)，固定周期(每月或每周)閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅(jiān)持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個(gè)傳統(tǒng)。
之前，所有在星巴克工作的員工，無(wú)論你來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也不在了。
華盛頓大學(xué)商學(xué)院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍認(rèn)為，星巴克致力于營(yíng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂(lè)地工作的企業(yè)文化才是星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只要這樣的文化不變質(zhì)，星巴克就不會(huì)變味。
為了讓員工快樂(lè)地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。而管理中心的總經(jīng)理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見(jiàn)來(lái)信等，以保持星巴克的品牌和名譽(yù)不受玷污。顧客寫(xiě)給星巴克的E-mail，一般在24小時(shí)內(nèi)都會(huì)得到答復(fù)?，F(xiàn)如今，在15萬(wàn)員工面前，這一切都變得力不從心。
有時(shí)候，生意好是一回事，但成功卻是另外一回事。
撞墻3大原因
“體驗(yàn)文化”打折，消費(fèi)者體驗(yàn)損失
擴(kuò)張速度過(guò)快，服務(wù)品質(zhì)受影響
員工接受快樂(lè)工作文化培訓(xùn)的傳統(tǒng)消失
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