高速增長的背后是光伏行業(yè)愈演愈烈的競爭。企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才管理如何可持續(xù)發(fā)展已成為擺在企業(yè)管理者與人力資源部面前最重要的課題。天合光能在發(fā)展過程中也面臨了諸多挑戰(zhàn)：首先，由于分支機構(gòu)較多，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，需要大量復(fù)合型人才的加入，而公司的招聘能力和需求比相對薄弱；其次，公司人才管理分散，未形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，無法進(jìn)行全球集中管控和數(shù)據(jù)共享；再次，公司無法對員工績效進(jìn)行實時準(zhǔn)確的分析，關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏全局性。這些挑戰(zhàn)看似涉及人力資源管理的不同方面，但要有效應(yīng)對，絕非兵來將擋，水來土掩那么簡單，必須站在人力資源管理的戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)籌思考。為此，天合光能實施了三方面變革，并取得了階段性成果。近期，《商業(yè)評論》編輯曠世敏采訪了公司首席人力資源官邵陽，請她分享了公司在人才管理方面的實踐經(jīng)驗。
HR角色定位：從“六大模塊”到“三支柱模型”
隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程的加快，人力資源部門的角色也在發(fā)生改變，企業(yè)管理者期望HR以專業(yè)能力為組織創(chuàng)造價值。人力資源管理專家戴維·尤里奇（Dave Ulrich）認(rèn)為：“HR部門的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)保持一致。尤其在多元化的組織中，HR部門要像一個專業(yè)服務(wù)公司一樣運行?！彼岢龅摹叭肆Y源三支柱模型”已被許多大型組織應(yīng)用到HR的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計中，即把HR分為三個部分：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP），與業(yè)務(wù)部門高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；人力資源專業(yè)知識中心（Center of Expertise, COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務(wù)中心（Shared Service Center, SSC）處理事務(wù)性工作。傳統(tǒng)的人力資源所包含的“六大模塊”（規(guī)劃、績效、薪酬、招聘、培訓(xùn)以及員工關(guān)系）逐漸匯集到三大支柱中，使HR的職能更為聚焦。安卓應(yīng)用
天合光能是民營企業(yè)中較早引入“三支柱模型”的公司，由于國內(nèi)沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒，公司也是在摸索中前行。在實行HRBP機制前，常會聽到業(yè)務(wù)部的員工抱怨在解決部門HR 需求時，需要和多個窗口聯(lián)絡(luò)，效率低，解決問題的方案和部門實際需求有差距。因此，公司將推進(jìn)與業(yè)務(wù)部門的合作設(shè)定為HRBP的一項重要職能，鼓勵HR在思考時以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，而不只是戴著職能眼鏡看問題。
天合光能在HR的職能劃分上并非一蹴而就。剛開始時，公司的HRBP和COE分得很清楚，后來遇到了業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，比如在招聘方面，原本公司把招聘放在COE中，希望憑借COE資深的人力資源背景和知識對人才進(jìn)行把控。然而實踐中發(fā)現(xiàn)，在新業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的背景下，招聘放在COE里會出現(xiàn)不接地氣的情況，對需求的理解不如常與業(yè)務(wù)部門對接的HRBP來得透徹?，F(xiàn)在，公司已把新業(yè)務(wù)部門的招聘歸入到HRBP的職責(zé)中，因為在這個發(fā)展階段，跟業(yè)務(wù)的密切配合非常重要，如果存在扯皮現(xiàn)象，對工作開展不利。HRBP不僅要著眼于當(dāng)期目標(biāo)的達(dá)成，更要兼顧長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
同時，天合光能希望通過先進(jìn)平臺的建設(shè)提升COE水平，2014年，公司引入了IBM智慧團隊解決方案（Smarter Workforce Solution）中的Kenexa BrassRing產(chǎn)品，旨在實現(xiàn)快速靈活的全球部署與人才招募，集中管控招聘的整個流程，有效整合全球人才數(shù)據(jù)庫，并應(yīng)用于人才生命周期的管理。公司還將通過移動和社交技術(shù)，簡化協(xié)作，改善員工體驗，提升雇主品牌。
在服務(wù)共享方面，SSC需要達(dá)到一定的規(guī)模，效果才會顯現(xiàn)，天合光能目前還在進(jìn)行一些基礎(chǔ)架構(gòu)的工作，后續(xù)如何提高還有待進(jìn)一步探索。
人才選用育留：從粗放式管理到體系化管理
作為一家跨國企業(yè)，天合光能對人才的選擇有自己獨特的理解。公司一般會從兩個方面來考量人才：首先是使命感。由于人才專業(yè)方面的能力由業(yè)務(wù)團隊把關(guān)，HR主要觀察人才的特質(zhì)是否與企業(yè)文化相契合。天合光能的愿景是成為智慧太陽能領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，因此公司會關(guān)注員工對于這個使命是否心生向往，以及他們是否有追求卓越的內(nèi)驅(qū)力。其次是核心價值觀。員工的價值觀與公司的價值觀相匹配至關(guān)重要，尤其是海外員工，他們要在一家總部在中國的公司工作，所以他們對于跨文化的認(rèn)同，是否有包容開放的學(xué)習(xí)心態(tài)及貢獻(xiàn)精神等方面，都是公司非常看重的。
一位美國員工的入職經(jīng)歷很好地對應(yīng)了上述原則。在加入天合光能前，他在多家優(yōu)秀的公司工作過。加入天合，是緣于硅谷發(fā)布的一份可持續(xù)發(fā)展報告，天合在其中位列第一。當(dāng)時他覺得非常驚訝，中國經(jīng)濟的粗放式發(fā)展方式常常遭人詬病，如今有一家公司能在硅谷名列前茅，這使得他對公司的使命產(chǎn)生了強烈共鳴，在實地走訪后，他很快決定加入公司。還有很多來自大公司的員工，他們之所以加入天合，是因為團隊雖小，但舞臺更大了，他們可以不斷學(xué)習(xí)，提升綜合能力，和公司共同成長。
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，天合光能建立了三個體系：標(biāo)準(zhǔn)體系、評估體系和發(fā)展體系。標(biāo)準(zhǔn)體系建立在述職模型基礎(chǔ)上，包含本階段工作完成情況及下階段工作展望，述職的目的不是為了考核，而是幫助各子公司、各職能部門更好地解決問題，同時也是增進(jìn)內(nèi)部溝通的手段。在評估體系設(shè)置上，天合定期對核心領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行三方面的評估，一是領(lǐng)導(dǎo)力評估，二是核心價值觀體現(xiàn)度評估，三是定期的績效評估，通過綜合的評估角度對公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層有一個比較完整的了解，從而確定每個人的優(yōu)勢和待改進(jìn)的方面。
上述兩項完成以后，就進(jìn)入到發(fā)展體系。學(xué)習(xí)發(fā)展是目前很多企業(yè)最為關(guān)注的方面之一。天合光能將培訓(xùn)教育作為管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)，為員工提供強有力的培訓(xùn)支持系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和崗位需要為員工量身定制個人發(fā)展計劃，讓員工在培訓(xùn)、工作和溝通合作中汲取知識、不斷成長。
比如，公司的一位財務(wù)主管今后想成為財務(wù)總監(jiān)，有哪些課程要學(xué)習(xí)，有哪些路徑可以走？在學(xué)習(xí)方面，一部分資源是公司為他提供的，如技能培訓(xùn)和外訓(xùn)機會；另一些知識則需要他通過閱讀來獲得。天合內(nèi)部已開始提供移動培訓(xùn)服務(wù)，包括手機課堂、知識分享、員工溝通等，他可以隨時隨地進(jìn)行碎片化學(xué)習(xí)。在成長路徑方面，天合實行輪崗制，幫助他實現(xiàn)從部門視角到公司視角的轉(zhuǎn)變，學(xué)會更好地滿足業(yè)務(wù)需求。在這一過程中，他與其他同事建立起深厚的友誼，如果今后業(yè)務(wù)上出現(xiàn)不同意見，大家也能夠換位思考，協(xié)作解決問題。
從另一個側(cè)面來看，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展通道，有效吸引和留住了關(guān)鍵人才，也使得公司的人才保留率始終處于行業(yè)較高水平。
人才測評方式：從員工滿意度到員工敬業(yè)度
許多公司都認(rèn)為，能讓員工滿意的公司才是好公司，所以它們定期在公司內(nèi)部實行員工滿意度調(diào)研，期望成為一家更受歡迎的企業(yè)。雖然滿意度調(diào)研是企業(yè)與員工溝通的橋梁，但研究顯示，員工對工作的滿意程度與企業(yè)經(jīng)營利潤的增加并無顯著關(guān)聯(lián)。因此，為了將員工態(tài)度、行為與企業(yè)經(jīng)營績效聯(lián)系在一起，提高員工對組織的認(rèn)可度與忠誠度，企業(yè)需要使用新的人才測評方式——員工敬業(yè)度調(diào)研。
2014年，天合光能在之前員工滿意度調(diào)研的基礎(chǔ)上，啟用了IBM智慧團隊解決方案中的全球員工敬業(yè)度調(diào)研，了解公司員工的敬業(yè)度現(xiàn)狀，分析敬業(yè)度的高低分布和公司的機會，再根據(jù)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，制訂進(jìn)一步的行動計劃。其中，“在天合工作的意義”對員工敬業(yè)度有很大的影響。天合有很多海外員工，他們大都是來自比天合大得多的公司，他們加入天合的主要動機是什么？公司CHRO邵陽表示：“我曾參與到很多海外核心員工的招聘中，他們覺得自己加入了一個創(chuàng)造清潔能源未來的團隊，天合的理念是用太陽能造福全人類，他們都非常認(rèn)同，這方面是我們的優(yōu)勢和強項?！彪m然大家有不同的文化背景，但是有意義的工作能讓員工產(chǎn)生強大的凝聚力。天合在公司的各項機制——無論是品牌建設(shè)還是員工教育上都比較強調(diào)這一點。
針對員工關(guān)注的其他方面，如職業(yè)發(fā)展、個人的薪酬和激勵、團隊間的合作溝通，天合也在持續(xù)完善。例如，天合光能歐洲區(qū)為員工制訂了靈活的自助福利計劃，員工可從語言培訓(xùn)課程、健身俱樂部、公共交通以及醫(yī)療保險等福利計劃中自由選擇自己喜歡的組合。當(dāng)員工對自己的福利保障有更大自主權(quán)的時候，他們就會以主人翁的姿態(tài)全身心投入到工作中。此外，天合還非常重視員工的溝通與參與，支持員工參加工會組織，并在公司內(nèi)部建立了溝通委員會、BBS論壇、HR熱線、合理化建議信箱等多種溝通渠道，搭建多渠道多層次員工溝通方式，推動公司內(nèi)外溝通文化建設(shè)，讓員工充分行使民主，參與管理。
企業(yè)在人力資本方面的投資決定了它的競爭地位，然而很多時候，它們的投入得不到預(yù)期的結(jié)果。大型多元化企業(yè)要想改變現(xiàn)狀，首先應(yīng)從人力資源部做起。人力資源部應(yīng)從自身的定位到人才戰(zhàn)略的實施進(jìn)行全方位的變革，這樣才能打造出一批敬業(yè)、忠誠、充滿活力的員工，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入源源不斷的動力。
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