美國(guó)高校師資管理機(jī)制探析（05年第23期）
發(fā)布時(shí)間： 2005-7-18 8:56:59 被閱覽數(shù)： 89 次 來(lái)源： 首頁(yè)
美國(guó)高校師資隊(duì)伍沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的管理制度、管理規(guī)范，因?yàn)楦叩冉逃墓芾頇?quán)限在各州而不在聯(lián)邦政府。各州根據(jù)具體情況制定本州高等教育法和高等教育的管理規(guī)則，實(shí)行對(duì)高教事業(yè)的管理。公立大學(xué)受州議會(huì)和州政府的領(lǐng)導(dǎo)，具體的管理權(quán)限大多交給各高校董事會(huì)；私立大學(xué)在州法律的框架內(nèi)，受校董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，不受政府部門控制。因此，美國(guó)高校師資隊(duì)伍管理千差萬(wàn)別，各具特色。但是，就全美高校總的情況來(lái)看，美國(guó)高校師資隊(duì)伍的管理，仍然形成了一套普遍認(rèn)可的、大同小異的管理規(guī)則，例如公開招聘制、非升即走制、終身教授制、退休彈性制、兼職教師制，等等。這些“游戲規(guī)則”為所有高校的教師、管理人員以及公眾所普遍認(rèn)同，成為一種理所當(dāng)然的規(guī)矩，一種無(wú)形的秩序。這對(duì)高校教學(xué)、科研的運(yùn)轉(zhuǎn)起著決定性的作用。
美國(guó)有世界上規(guī)模最大的高等教育系統(tǒng)，高等院校4000余所，在校生1500余萬(wàn)人，專職教師55萬(wàn)人，兼職教師38萬(wàn)人。這樣一個(gè)龐大的系統(tǒng)不但運(yùn)行良好，而且成績(jī)卓然。在20世紀(jì)的一百年里，僅在自然科學(xué)領(lǐng)域美國(guó)就有206人獲諾貝爾獎(jiǎng)，其中絕大多數(shù)的獎(jiǎng)項(xiàng)是由大學(xué)教授獲得。這足以說(shuō)明美國(guó)高等教育在培養(yǎng)人才、吸引人才、創(chuàng)新科技等方面的成功之處，說(shuō)明高校師資隊(duì)伍的管理促進(jìn)了人才輩出和原創(chuàng)性成果高產(chǎn)出這一局面的形成。應(yīng)該說(shuō)這種內(nèi)在機(jī)制是良好的、有成效的，是值得研究的。本文試對(duì)美國(guó)高校師資管理機(jī)制進(jìn)行探析，以期獲得有益的啟迪。
一、選擇機(jī)制
1、公開招聘，把住入口
美國(guó)高校普遍實(shí)行教師公開招聘制。私立大學(xué)公開招聘教師已有數(shù)百年歷史。公立大學(xué)的教師由各州的法律明確規(guī)定必須公開招聘，以體現(xiàn)就業(yè)機(jī)會(huì)均等的公平住原則。要求高校公開發(fā)布招聘教師信息，招聘廣告一般要刊登在本專業(yè)的雜志、公開發(fā)行的報(bào)紙和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上。往往招聘一名教師，有很多應(yīng)聘者報(bào)名。在世界范圍內(nèi)挑選教師，不分膚色、種族、國(guó)籍、性別、年齡等等，只看學(xué)術(shù)水平，這種選優(yōu)機(jī)制，保障了教師隊(duì)伍的質(zhì)量。另外，為了保證招聘工作的公正性，各高校都制定了嚴(yán)格的招聘程序。這些近似繁瑣的規(guī)定，目的是把住入口，寧缺勿濫，以聘用出類拔萃的人才，保障師資質(zhì)量。
2、不留本校應(yīng)屆畢業(yè)生做教師，避免近親繁殖
美國(guó)大學(xué)不留本校應(yīng)屆畢業(yè)生做教師已成為慣例。柏克萊加州大學(xué)前校長(zhǎng)田長(zhǎng)霖曾講述過(guò)這一政策的形成過(guò)程：“柏克萊加州大學(xué)能成功，一是靠教授會(huì)，還有一個(gè)是絕對(duì)不聘用自己的博士研究生做教師，一定要從別的學(xué)校來(lái)，這樣才能夠交流。通過(guò)論證，在美國(guó)高等教育界已經(jīng)公認(rèn)這是正確的指導(dǎo)思想”。麻省理工學(xué)院差不多所有的教授都是畢業(yè)后先到別的大學(xué)、研究所或公司工作了若干年，有了一定的工程應(yīng)用與科研經(jīng)驗(yàn)，在自己的工作領(lǐng)域有了一定的名望，然后再到麻省理工學(xué)院的。這項(xiàng)制度開始實(shí)行時(shí)阻力很大，但現(xiàn)在已經(jīng)成為普遍接受的管理原則。這對(duì)教師隊(duì)伍的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)和內(nèi)在優(yōu)良機(jī)制的形成具有深遠(yuǎn)的意義。
3、極力延攬尖子人才
對(duì)于尖子人才和頂級(jí)的大學(xué)者，只靠登報(bào)招聘是不成的，按照業(yè)內(nèi)人士的話說(shuō)要去“挖”。“挖”教授在美國(guó)各大學(xué)也是一種愈演愈烈的行動(dòng)。有的不經(jīng)人事部門運(yùn)作，而是由校長(zhǎng)指派專人，直接打電話給學(xué)者本人，說(shuō)明有空缺位置，希望他來(lái)工作，問(wèn)需要什么條件。待對(duì)方提出條件后，由校長(zhǎng)拍板是否滿足條件聘任，再讓人事部門去辦手續(xù)。各校的目標(biāo)就是聘最好的教授。許多高校都建立了人才委員會(huì)，極力延攬出類拔萃的專家學(xué)者來(lái)校工作。
聘請(qǐng)一流的學(xué)者，聘請(qǐng)最好的教師，是辦好一所大學(xué)的關(guān)鍵。因此在教師管理工作中，必須嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格程序，嚴(yán)格挑選，把住入口。如果沒(méi)有嚴(yán)格的選擇機(jī)制，就會(huì)造成良莠不齊、魚龍混雜的嚴(yán)重后果。只有充分發(fā)揮選優(yōu)的功能，把住入口，才有良好的開端。
二、篩汰機(jī)制
高等教育與其他職業(yè)的不同之處是，教師群體必須保持不斷創(chuàng)新的學(xué)術(shù)活力。美國(guó)高校特別是著名大學(xué)，“非升即走”已成定規(guī)。美國(guó)高校聘請(qǐng)教師都要認(rèn)真簽定聘約，包括所聘職稱、期限、起止日期、工資、福利等都在聘書上寫明，一般在簽約前就已談妥，雙方共同遵守聘約。聘任期滿后續(xù)聘與否，要視教師的教學(xué)、科研成績(jī)而定。決定解聘的要提前通知本人。對(duì)聘期為1年的教師，至少要在期滿前3個(gè)月發(fā)出解聘通知書；聘期為兩年的，要在期滿前6個(gè)月發(fā)出解聘通知書；聘期為兩年以上的，要在期滿前1年發(fā)出解聘通知書。自愿辭職者應(yīng)在接到續(xù)聘通知書后30天內(nèi)提出辭職。
各校一般只定出某級(jí)職稱聘任合同的最長(zhǎng)年限，并執(zhí)行“非升即走”的通例。教員的聘任合同一般為1年，助理教授一般為3-7年。若合同期滿而又不能晉升，則必須離校另謀出路。
這項(xiàng)政策實(shí)際上也是一種動(dòng)力機(jī)制，是迫使教師流動(dòng)的推動(dòng)力。人力資源的自由流動(dòng)對(duì)高校教師隊(duì)伍保持旺盛的學(xué)術(shù)活力具有重要意義。這對(duì)青年教師來(lái)說(shuō)也是一種生存壓力，迫使眾多助理教授和副教授全身心地投入工作并不斷取得成就，否則就會(huì)面臨中期淘汰的危險(xiǎn)。通過(guò)篩選，淘汰一些不適合繼續(xù)聘用者，騰出空位子來(lái)招聘更好的教師，這是一種實(shí)現(xiàn)高校教師隊(duì)伍不斷優(yōu)化的重要機(jī)制。“非升即走”對(duì)高校教師的流動(dòng)和整支隊(duì)伍的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)起到重要作用。
三、穩(wěn)定骨干機(jī)制
終身教授制是美國(guó)高校通用的教師管理制度，是一種穩(wěn)定學(xué)術(shù)骨干的機(jī)制。一位教師一旦被確認(rèn)是優(yōu)秀的學(xué)者，就會(huì)被授予終身的工作。這是美國(guó)大學(xué)中起主導(dǎo)作用的人力管理制度。所謂終身聘用，是指校方無(wú)特殊情況不得隨意解聘，除非本人辭職或退休。而特殊情況，主要是指學(xué)校學(xué)科的重大變動(dòng)導(dǎo)致一些專業(yè)被取消，或者是學(xué)校遇到財(cái)政困難，無(wú)法維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只好通過(guò)裁員的辦法來(lái)渡過(guò)難關(guān)。如果享受終身聘用的教師嚴(yán)重違反校規(guī)或工作嚴(yán)重失職，校方有權(quán)取消其終身聘用資格。根據(jù)美國(guó)全國(guó)教育協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，每年約有2%的終身職位獲得者由于包括裁員在內(nèi)的各種原因遭到辭退。
公立大學(xué)教師獲得終身聘用前的試用期，視“各州各校的情況而定，二至七年不等”。“如威斯康星州的法律規(guī)定，在公立學(xué)校連續(xù)任教四年以上者”即可自動(dòng)轉(zhuǎn)成終身聘用，“而德州的法律則規(guī)定公立學(xué)校的教師連續(xù)任教七年以上，才能轉(zhuǎn)成終身雇傭”。終身教授制在各高校的實(shí)行情況差異很大，在一些名牌大學(xué)獲得終身職位非常困難。而有些州的大學(xué)，由于受地域位置、經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境的影響，為了吸引和穩(wěn)定學(xué)術(shù)人才，終身職位較多，有些有才華的副教授甚至助理教授(尖子人才)也可獲得終身職位。就全美總的情況看，在教師中有終身職位的占教師總數(shù)的52%。公立大學(xué)的終身職位比例比私立大學(xué)要高一些。
終身教授制并非是所有的教師都被終身聘用，而是部分經(jīng)過(guò)多層嚴(yán)格篩選的優(yōu)勝者才能獲得終身聘用。終身教授并非不退休，只是在退休前不得隨意被解聘。把終身教授的解聘權(quán)由院系和學(xué)校的管理層面，上升到了州法律的層面，增加了解聘的難度和職位的穩(wěn)定性。被解聘的終身教授可以訴諸法律，受到法律的保護(hù)。終身聘任制作為一種教師管理體制，已經(jīng)在美國(guó)49個(gè)州實(shí)行多年。美國(guó)學(xué)術(shù)界大多數(shù)人對(duì)此持肯定和贊同的態(tài)度，但也不乏批評(píng)的聲音。近年來(lái)個(gè)別院校推行改革，廢止了終身教授制，改為長(zhǎng)聘任期制。
在美國(guó)這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，公司、企業(yè)老板隨時(shí)可以解雇職員。惟教授實(shí)行終身聘用制，而且得到各州的法律保護(hù)。觀其從無(wú)到有的百年發(fā)展，究其深層次原因，得出的結(jié)論是，這是一種穩(wěn)定學(xué)術(shù)骨干的制度。教師隊(duì)伍同樣應(yīng)把優(yōu)選出來(lái)的骨干分子穩(wěn)定下來(lái)，保存下來(lái)。更為重要的是，教學(xué)和科學(xué)研究中，有一種學(xué)風(fēng)、風(fēng)格、傳統(tǒng)等非文字的隱性知識(shí)，需要靠穩(wěn)定的人群去傳承和發(fā)揚(yáng)。靠聘期管理是很難實(shí)現(xiàn)的，任何短期行為都會(huì)損壞某些傳承環(huán)節(jié)。因此，穩(wěn)定骨干是一種良性機(jī)制。對(duì)于需要奉獻(xiàn)終生精力甚至生命去從事的事業(yè)，它的動(dòng)力源應(yīng)該是更高層次的人生追求。美國(guó)高?？糠謱庸芾淼霓k法很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。
四、引力機(jī)制
任何一支隊(duì)伍要想發(fā)展壯大，必須具有吸引力、內(nèi)聚力、向心力。吸引力是形成競(jìng)爭(zhēng)的先決條件。前幾年，我國(guó)各大學(xué)公共外語(yǔ)本科畢業(yè)生教本科生的現(xiàn)象并不少見(jiàn)，那時(shí)高教界驚呼，人才流失嚴(yán)重，某學(xué)科青黃不接，面臨斷檔!教師職業(yè)失去了對(duì)高級(jí)人才的吸引力，教師隊(duì)伍建設(shè)面臨嚴(yán)重困難。近幾年，我國(guó)的教育政策進(jìn)行了調(diào)整，高教界慢慢恢復(fù)了生機(jī)，人才開始回流，出現(xiàn)了聚積局面。由此可見(jiàn)，引力機(jī)制十分重要，它幾乎成了隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵，其形成的因素眾多，但管理模式的選擇是其中的重要方面。教師隊(duì)伍管理模式的選擇必須有利于引力機(jī)制的形成。美國(guó)高校教師隊(duì)伍的引力機(jī)制，在世界范圍內(nèi)主要依靠其科技領(lǐng)先地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力地位。而在我國(guó)，則主要是因?yàn)楦咝＝處熡蟹€(wěn)定的經(jīng)濟(jì)地位和優(yōu)越的社會(huì)地位。這與其管理模式的選擇相關(guān)。
終身教授制由于受到法律的保護(hù)和社會(huì)的承認(rèn)，確保了高級(jí)知識(shí)分子的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位，確保了學(xué)術(shù)自由，使整個(gè)社會(huì)更加崇尚知識(shí)，尊重知識(shí)分子，從而增強(qiáng)了高校對(duì)社會(huì)人才的吸引力，能夠吸引更多有才華的人投身到大學(xué)教師職業(yè)中來(lái)。終身制客觀上也形成了一種有效的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)尚未取得終身職位的青年教師多出成果，早出高水平的成果，使高校成為社會(huì)最優(yōu)秀人才的聚集地。美國(guó)的終身教授制無(wú)疑對(duì)各種人才產(chǎn)生了強(qiáng)有力的吸引作用。
五、激勵(lì)機(jī)制
1、自主靈活的工資激勵(lì)制度
美國(guó)高校沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的教師工資制度。工資的決定權(quán)在各州和各高校董事會(huì)。美國(guó)高校沒(méi)有津貼、獎(jiǎng)酬金之類的輔助分配形式，工資是教師主要的分配方式。因此工資制度對(duì)教師隊(duì)伍的建設(shè)和教師激勵(lì)起著決定性的作用。
私立大學(xué)一般由校長(zhǎng)依據(jù)本校的財(cái)政狀況，提出對(duì)教師工資的建議，由校董事會(huì)決定教師的工資級(jí)別和工資標(biāo)準(zhǔn)，決定年度性自動(dòng)增資的幅度，決定獎(jiǎng)勵(lì)性增資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法。公立大學(xué)教師的工資由州政府撥款支付，各級(jí)職稱教師的工資級(jí)別、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資總額由州議會(huì)批準(zhǔn)。校長(zhǎng)依據(jù)已有的工資級(jí)別，參考全國(guó)及本地區(qū)與本校相似學(xué)校的工資標(biāo)準(zhǔn)提出發(fā)放工資或增加工資的具體建議，經(jīng)校董事會(huì)同意后即可實(shí)行。一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)公立大學(xué)的董事會(huì)，在財(cái)政上都有自主權(quán)，有權(quán)在州議會(huì)批準(zhǔn)的工資總額的范圍內(nèi)，根據(jù)本校情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來(lái)決定他們的實(shí)際工資。
美國(guó)高校普遍采用年薪制。一般來(lái)說(shuō)教師的工資每一兩年都要增加一次，增加工資通?？煞譃樽詣?dòng)增加和獎(jiǎng)勵(lì)性增加兩種。自動(dòng)增加人人有份；獎(jiǎng)勵(lì)性增加是對(duì)教師取得良好的教學(xué)效果、獲得突出的學(xué)術(shù)成績(jī)等以加薪的方式所給予的鼓勵(lì)。
工資制度是目前現(xiàn)代社會(huì)的主要分配方式。中國(guó)高校實(shí)行的是全國(guó)統(tǒng)一的工資制度，不能單獨(dú)給一所高校的部分教師長(zhǎng)工資，也不能影響別的行業(yè)，因?yàn)?#8220;牽一發(fā)而動(dòng)全身”。而美國(guó)大學(xué)的工資制度重心在基層校董事會(huì)，如前所述，私立大學(xué)由校董事會(huì)決定怎么調(diào)工資、調(diào)多少、給誰(shuí)調(diào)。公立大學(xué)在州議會(huì)批準(zhǔn)的工資標(biāo)準(zhǔn)和撥款總額內(nèi)，由校董事會(huì)決定。這一制度的靈活性來(lái)源于工資的權(quán)力重心低，其控制因子是各校的財(cái)政狀況。學(xué)校對(duì)自己負(fù)責(zé)，調(diào)資與不調(diào)，影響面小，是局部的、小范圍的，而不是全國(guó)性的。這種靈活的工資激勵(lì)機(jī)制，是美國(guó)高校師資管理中自主性來(lái)源的源頭，也是強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制形成的基礎(chǔ)。
2、突出貢獻(xiàn)制——典型激勵(lì)
作為美國(guó)高校帶根本性的教師管理制度——終身教授制，仍然有某些不可掩飾的缺陷，這就是終身教授層面(占52%)的再激勵(lì)問(wèn)題。為此，全美教授聯(lián)合會(huì)和全美大學(xué)聯(lián)合會(huì)對(duì)終身聘用制提出了47條改進(jìn)建議，以完善這一制度。突出貢獻(xiàn)制就是很多院校采用的激勵(lì)教師不斷作出新貢獻(xiàn)的政策之一。經(jīng)過(guò)評(píng)選，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的教授除授予“突出貢獻(xiàn)教授”榮譽(yù)稱號(hào)外，還要給予增資獎(jiǎng)勵(lì)。有的州還把學(xué)術(shù)成就突出的教授命名為“州教授”。為了激勵(lì)教師搞好教學(xué)工作，許多大學(xué)還每年評(píng)選出教學(xué)最突出的教授一至數(shù)名，由校長(zhǎng)親自頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)證書。
3、評(píng)價(jià)激勵(lì)
(1)規(guī)范。1969年10月美國(guó)大學(xué)教授協(xié)會(huì)在第56屆年會(huì)上通過(guò)了《教師工作量聲明況旨在限定教師在高校本科和研究生教育中的最高工作量，以保證教學(xué)的有效性。在其提出的教師工作量建議中，把教學(xué)、科研、服務(wù)指定為大學(xué)教師的專業(yè)職責(zé)。這個(gè)聲明雖然是一種沒(méi)有強(qiáng)制性法律效力的建議，但仍帶來(lái)廣泛影響。美國(guó)許多高校在其《教師手冊(cè)》或有關(guān)教師工作量的政策性文件中，都對(duì)教師工作量作了明確規(guī)定。
(2)任期評(píng)價(jià)與定期評(píng)價(jià)。對(duì)于有一定任期的教師，屆滿前的評(píng)價(jià)是嚴(yán)格的、關(guān)鍵的，因?yàn)檫@決定了是否繼續(xù)聘任該教師、能否轉(zhuǎn)為終身職位的大問(wèn)題。所以任期評(píng)價(jià)對(duì)有一定任期的教師壓力較大，激勵(lì)作用也較大，他們?cè)跀?shù)年任期中要好好表現(xiàn)，以期獲得好的評(píng)價(jià)。對(duì)于已有終身職位的教師，多數(shù)學(xué)校采取定期考核評(píng)價(jià)的辦法，以決定是否給其獎(jiǎng)勵(lì)加薪或授予“突出貢獻(xiàn)”榮譽(yù)稱號(hào)。工作突出者，工資增加得多、快。“職后評(píng)審制度”越來(lái)越受到廣泛重視。
(3)學(xué)生的評(píng)價(jià)。美國(guó)大學(xué)普遍實(shí)行學(xué)分制，由學(xué)生自己選課。任課教師的講課效果、學(xué)識(shí)水平及其在學(xué)生心目中的形象是學(xué)生選課時(shí)考慮的重要因素。因而，也自然而然地形成了學(xué)生選教師的買方市場(chǎng)。如果選課學(xué)生少于規(guī)定的開課人數(shù)，這門課就不能開了。若一位教師所開的課程長(zhǎng)期無(wú)人選，這位教師也該“下課”了。每門課程結(jié)束后學(xué)校都要發(fā)給每位聽(tīng)課學(xué)生一份調(diào)查表，讓學(xué)生就任課教師的工作態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)效果等以無(wú)記名的方式提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。學(xué)校收集整理后作為對(duì)教師的評(píng)價(jià)依據(jù)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果通知教師本人。在以學(xué)生為中心的美國(guó)大學(xué)，這是每個(gè)教授都必須認(rèn)真對(duì)待的大事。
(4)學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)。學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)是高級(jí)形態(tài)的教師激勵(lì)，影響著教師的價(jià)值取向和工作重點(diǎn)，影響著專業(yè)水平的提高和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，影響著學(xué)術(shù)的繁榮。學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)的內(nèi)涵非常豐富而廣泛，就學(xué)術(shù)成果本身專業(yè)水平的評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是對(duì)教學(xué)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，還是對(duì)科研論文、著作的學(xué)術(shù)水平評(píng)價(jià)，“專業(yè)人員要求同行評(píng)價(jià)其工作”，認(rèn)為只有同行才能判斷其水平的高低。因此，在美國(guó)高校，同行專家評(píng)價(jià)被廣泛用于學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)工作之中。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)在師資管理中是最重要、最困難的核心工作內(nèi)容之一。美國(guó)高校采用以上諸多激勵(lì)教師的辦法和活動(dòng)，從不同的側(cè)面激發(fā)教師的創(chuàng)造性，以各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用調(diào)動(dòng)不同層面教師的積極性和主動(dòng)性，從而形成了有效的激勵(lì)機(jī)制。
綜上所述，要使一所大學(xué)的教師隊(duì)伍保持旺盛的創(chuàng)造力，在管理上必須具備選擇機(jī)制、篩汰機(jī)制、穩(wěn)定機(jī)制、引力機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)在機(jī)制，并且要運(yùn)行到位。美國(guó)高校教師管理模式的這些內(nèi)在機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，使教師在教學(xué)、科學(xué)研究等各項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)了有序的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)使教師隊(duì)伍總是處于不斷激發(fā)的狀態(tài)，充滿了生機(jī)和活力，使得潛力得以挖掘，水平不斷提升。
（摘自《高等教育研究》2005年第1期 作者：湯全起
