導(dǎo)讀：在失敗產(chǎn)品和服務(wù)的墳?zāi)估铮瑫?huì)有很多東西是人們本來應(yīng)該想要的，生產(chǎn)者要做的只是讓顧客相信這些東西的確有用。新生的商業(yè)模式是逆勢而生的，而一些顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新則是順勢而為！
文/克里斯坦森
注：本文節(jié)選自顛覆式創(chuàng)新之父、《創(chuàng)新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森最新耗費(fèi)10年嘔心之作《創(chuàng)新者的處方：顛覆式創(chuàng)新如何改變醫(yī)療》。推薦醫(yī)療、健康、保險(xiǎn)、制藥從業(yè)者必讀。
在所有生產(chǎn)大型機(jī)的公司中，IBM 是唯一一家在小型機(jī)市場成為領(lǐng)軍者的公司；同樣，在所有生產(chǎn)小型機(jī)的公司里，它也是唯一一家在個(gè)人電腦市場上成為領(lǐng)軍者的公司。原因在于，只有IBM 公司投資創(chuàng)建了新商業(yè)模式，且其特性與顛覆性市場的競爭本質(zhì)相契合。至于其他公司，即使它們試圖全面進(jìn)軍新興的市場部分，也仍在用現(xiàn)有的商業(yè)模式去經(jīng)營顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品。
那么，什么是商業(yè)模式。如下圖1-2所示（創(chuàng)見公司(Innosight)的董事長馬克·約翰遜(Mark Johnson)發(fā)展了此商業(yè)模式創(chuàng)新的框架）。它是由四大部分組成的相互依存的系統(tǒng)。價(jià)值主張是創(chuàng)建一個(gè)成功的商業(yè)模式的起點(diǎn)——即產(chǎn)品或服務(wù)能幫助目標(biāo)客戶更有效率、更便利、成本更低地完成他們一直渴望完成的工作。接著，管理者需要投入一系列向目標(biāo)客戶傳遞價(jià)值商品所需的資源——包括人力、產(chǎn)品、知識產(chǎn)權(quán)、物資、設(shè)備、工具和現(xiàn)金等。在達(dá)成目標(biāo)的反復(fù)努力中，流程形成了。流程指慣常的協(xié)作方式，表現(xiàn)為雇員成功地完成重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)，它定義了為傳遞價(jià)值主張而整合資源的方式。接著，盈利模式也就應(yīng)運(yùn)而生，它指為了抵銷傳遞價(jià)值主張時(shí)耗費(fèi)的資源和作業(yè)流程的成本所必不可少的價(jià)格、利潤、毛利率或凈利潤率、資本周轉(zhuǎn)和資本容量。
圖1-2
然而，經(jīng)過一段時(shí)間，成型的商業(yè)模式開始反過來決定哪些種類的價(jià)值主張能被投入市場，哪些不能。盡管創(chuàng)建一個(gè)商業(yè)模式的起點(diǎn)是價(jià)值主張，實(shí)現(xiàn)此價(jià)值主張的商業(yè)模式一旦形成，事情的因果關(guān)系就會(huì)顛倒，機(jī)構(gòu)能成功推向市場的只有那些符合當(dāng)前資源、流程和盈利模式的價(jià)值主張。換句話說，現(xiàn)行有效的商業(yè)模式往往限制了顛覆性技術(shù)的全面發(fā)揮。
商業(yè)模式創(chuàng)新是共同去實(shí)現(xiàn)一個(gè)新價(jià)值主張的一系列嶄新創(chuàng)造。通常，新生的商業(yè)模式是逆勢而生的，而一些顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新則是順勢而為的。顛覆式創(chuàng)新最初的價(jià)值商品是那些相較之前更加便宜和簡便的產(chǎn)品和服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值商品，顛覆式創(chuàng)新者接下來需要明確、詳盡的盈利模式，之后便是確定公司所需的行動(dòng)計(jì)劃和資源投入水平。
因?yàn)閮r(jià)值主張是每個(gè)商業(yè)模式的起點(diǎn)，在接下來的幾頁中，我們會(huì)帶讀者深入理解這一概念——“幫助消費(fèi)者更高效、更方便、成本更低地去完成他們一直努力想完成的工作”。理解消費(fèi)者渴望達(dá)成的目標(biāo)對成功的創(chuàng)新至關(guān)重要。
公司選擇以何種方法細(xì)分市場是一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略決定，因?yàn)檫@會(huì)影響產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品性能的改進(jìn)以及產(chǎn)品進(jìn)入市場的方式。
大部分廠商會(huì)按產(chǎn)品和消費(fèi)者特征將市場分類，例如，基于產(chǎn)品特征，汽車廠商把市場細(xì)分為小型車、緊湊車型、中型車和大型車，還有小型貨車、運(yùn)動(dòng)型多用途車（SUV）、豪華車以及跑車。他們能準(zhǔn)確地說出每個(gè)細(xì)分市場的規(guī)模以及競爭者的市場份額?；谶@個(gè)市場結(jié)構(gòu)框架，他們希望用最低的成本、更快的速度提升產(chǎn)品性能，以期打敗所處領(lǐng)域內(nèi)的競爭者。同時(shí)，也有公司基于消費(fèi)者特征細(xì)分市場，從而劃分出低端、中端和高端市場，18～34歲女性市場等。在企業(yè)對企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)域，市場按大中小型企業(yè)、垂直行業(yè)等進(jìn)行細(xì)分。
幾乎所有管理者都會(huì)依照產(chǎn)品或消費(fèi)者類別來架構(gòu)他們的市場結(jié)構(gòu)，因?yàn)閺钠髽I(yè)內(nèi)部看外部市場時(shí)，風(fēng)景確實(shí)如此。這些分類方法的問題在于，消費(fèi)者看到的世界截然不同，問題偏偏是出在消費(fèi)者身上的。生活中總有需要完成的工作，他們就會(huì)購買產(chǎn)品和服務(wù)來完成它。
市場營銷人員想要與消費(fèi)者建立聯(lián)系，就必須從他們的角度看世界——理解自家產(chǎn)品在消費(fèi)者生活中的作用。需求，而非消費(fèi)者或產(chǎn)品，應(yīng)該成為市場分析的基礎(chǔ)。
為了展示什么是需要完成的工作以及如果按工作需求細(xì)分市場，成功通往創(chuàng)新的道路會(huì)多么光明，我們將在下文中列舉快餐和教科書行業(yè)的例子，并證明這些在傳統(tǒng)上按產(chǎn)品和消費(fèi)者細(xì)分市場的公司，若按工作需求細(xì)分市場，將受益匪淺。
不久前，一家快餐連鎖公司決定提高奶昔的銷量（感謝瑞克·佩迪（Rick Pedi）和鮑勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）分享此案例，并同意我們發(fā)表）。它的市場營銷人員首先按產(chǎn)品——奶昔來區(qū)分市場，然后對最可能購買奶昔的客戶群進(jìn)行分析。公司邀請符合這些條件的人就怎樣改進(jìn)產(chǎn)品他們才愿意購買更多提出建議。專業(yè)小組成員隨后根據(jù)調(diào)查結(jié)果給出清晰的意見，公司再對他們的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。然而，這些并沒有對銷量產(chǎn)生任何影響。
我的一位同事花了一整天待在餐廳里，試圖理解消費(fèi)者購買奶昔這一行為想要滿足的需求。他記錄了每份奶昔被售出時(shí)消費(fèi)者同時(shí)購買了哪些產(chǎn)品，他們是獨(dú)自一人還是結(jié)伴而行的，是現(xiàn)場享用還是打包帶走的。我的同事驚訝地發(fā)現(xiàn)，超過40%的奶昔是在早晨售出的；這些早晨來的顧客往往是獨(dú)自前來的；他們沒有買別的東西，而且是離開餐廳回到車上享用的。
第二天，研究者采訪了那些早晨來餐廳購買奶昔的顧客。他用對方能理解的措辭這樣問道：“打擾一下，請問您來這兒購買奶昔是希望滿足什么需求呢?！?/p>
顧客難以回答時(shí)，他試著引導(dǎo)他們：“想象一下，您在同樣情形下需要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)時(shí)，如果沒有來這兒買奶昔，您會(huì)去買些什么。”結(jié)果表明，大多數(shù)顧客購買奶昔只是為了一個(gè)簡單的目的：他們需要開一段漫長而枯燥的車去上班。一只手放在方向盤上但另一只手無所事事時(shí)，總需要干些什么來打發(fā)開車時(shí)的空閑。他們當(dāng)時(shí)還不餓，但是明白到上午10點(diǎn)鐘時(shí)就會(huì)餓，因此需要在早晨吃些東西。他們當(dāng)時(shí)面臨的煩惱是時(shí)間緊張，穿著工作服，同時(shí)右手幾乎是空閑的。
研究者在詢問其他哪些產(chǎn)品也可能滿足此需求時(shí)，顧客們有時(shí)會(huì)選擇硬面包圈，但硬面包圈既干澀又乏味，抹上奶油乳酪或果醬后又會(huì)把手指和方向盤弄臟。有時(shí)顧客會(huì)買只香蕉，但這也無法解決旅途困乏的煩惱。甜甜圈則沒法讓人挺過早晨10點(diǎn)來襲的饑餓感。有些人會(huì)帶些糖果解決問題，但又會(huì)為吃甜食感到內(nèi)疚。結(jié)果，奶昔比它所有的競爭者表現(xiàn)得都出色。用細(xì)吸管喝完要花20分鐘，這解決了旅途困乏的煩惱。只需用到一只手，盡管不清楚奶昔的原材料，但是人們明白，每天早上10點(diǎn)就不會(huì)挨餓了。奶昔是不是健康食品都無關(guān)緊要，因?yàn)槌缘媒】挡⒉皇琴徺I奶昔的目的。
我們的同事觀察到，在一天的其他時(shí)間里，父母們在點(diǎn)餐時(shí)常會(huì)給孩子們買奶昔，這樣做是出于什么需求呢。因?yàn)樗麄円徽芏荚趯⒆诱f不，這讓他們覺得自己是小氣的父母，給孩子買奶昔既讓他們感覺自己盡了父母之道，又撫慰了孩子。然而，研究者觀察到，奶昔并不能完美地實(shí)現(xiàn)此目的。他們發(fā)現(xiàn)在用餐結(jié)束后，孩子們還在用細(xì)吸管喝奶昔時(shí)，父母們則會(huì)表現(xiàn)得不耐煩。
消費(fèi)者購買奶昔可能是出于兩個(gè)截然不同的需求。一個(gè)忙碌的父親在早晨購買奶昔時(shí)耗時(shí)甚久（在一天中的其他時(shí)間，情況大不相同），市場人員詢問他奶昔可以在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，若他的答案與相同時(shí)段的其他調(diào)查結(jié)果沒有兩樣，通過這種改進(jìn)是無法達(dá)成預(yù)期目的的。
一旦公司理解了消費(fèi)者的需求，哪種產(chǎn)品特性能更好地滿足需求，哪種改進(jìn)毫無用處就變得一目了然。如何更好地處理路途困乏的煩惱，把吸管做得更細(xì)，讓顧客喝得更久。拌入小塊的水果、堅(jiān)果或者糖果，車主偶然吸入嘴里時(shí)，會(huì)給早晨單調(diào)的路途增添一點(diǎn)新奇和期待。同樣，可以在柜臺(tái)前擺臺(tái)自動(dòng)售賣機(jī)，向消費(fèi)者出售預(yù)付充值磁卡，這樣他們只需刷卡即可，便不會(huì)被堵在“車上購物”通道里。當(dāng)然，要解決孩子們的需求問題，需要開發(fā)完全不同的產(chǎn)品。
正如彼得·德魯克所言：“消費(fèi)者購買的商品很少是公司以為它正在賣的那些?！?/span>
理解工作需求，為更好地滿足需求而提升產(chǎn)品質(zhì)量、挑戰(zhàn)真正的競爭者——不是其他連鎖店的奶昔，而是堅(jiān)果、硬面包圈、香蕉和路上的無聊時(shí)光，這樣做才能擴(kuò)大公司在奶昔市場上的份額。拓寬的市場類別給了我們一個(gè)重要的啟發(fā)：按需求界定的市場往往比按產(chǎn)品分類的市場要大得多。那些陷入誤區(qū)、將產(chǎn)品種類等同于市場容量的人不明白誰才是真正的競爭者，也不明白如何從消費(fèi)者的角度提升產(chǎn)品價(jià)值。
在認(rèn)識早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司認(rèn)為它只是用來搭配出售的飲料，于是開發(fā)了一系列讓人眼花繚亂的組合，包括三明治、配菜、沙拉、其他飲料和甜點(diǎn)，但是這些組合對于任何人和任何情況都通用，且效果并不出色。
此種打包銷售的模式只會(huì)讓公司自身陷入產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭中——對手是香蕉、堅(jiān)果、硬面包圈、早餐飲料、咖啡、健怡可樂以及其他快餐。一旦連鎖餐廳明白，產(chǎn)品目標(biāo)是給早晨的路途解乏，達(dá)成此目標(biāo)的組合將大不相同——將一份優(yōu)化過的產(chǎn)品、服務(wù)遞送機(jī)制和支付系統(tǒng)結(jié)合起來。這種方式是大多數(shù)競爭產(chǎn)品難以復(fù)制的，因?yàn)槠渌瞬⒉恢榔渲械脑?。將公司的資源、流程、利潤模式專有地整合起來，去滿足消費(fèi)者一直希望滿足的需求，這才是競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。
很多時(shí)候，消費(fèi)者告訴市場研究人員“好的，我會(huì)買這件產(chǎn)品”之后就沒有下文了，這是什么原因？第二個(gè)案例會(huì)提供一些線索。
在過去幾十年里，出版大學(xué)教科書的公司集資數(shù)十億美元?jiǎng)?chuàng)建網(wǎng)站，學(xué)生們可以在上面深入探討那些在教科書上只被簡要提及的知識，例如，一本地理教科書只用了10頁左右介紹亞馬孫熱帶雨林，是因?yàn)檫€有太多其他地理知識需要講解。但是由于網(wǎng)絡(luò)的存在，教科書在該章節(jié)的結(jié)尾提供了一個(gè)網(wǎng)站地址，學(xué)生們可以在上面瀏覽有關(guān)這片熱帶雨林的幾乎無窮的信息。毫無疑問，在市場調(diào)研中，學(xué)生和教授們都聲稱他們會(huì)喜歡這個(gè)功能。
然而，只有極少數(shù)學(xué)生點(diǎn)擊過那些網(wǎng)站鏈接。這是為什么？生活中大部分學(xué)生真正想實(shí)現(xiàn)的（看看他們做什么，而非說什么），是不讀乏味的教科書就能通過考試。他們本應(yīng)對知識擁有無窮的渴望——但事實(shí)上卻沒有。
那么該如何解決，面對現(xiàn)實(shí)吧。若能幫助消費(fèi)者用更便宜、更方便、更有效的方式實(shí)現(xiàn)他們渴望許久的需求，他們會(huì)愿意支付額外的價(jià)格，會(huì)把各種使用說明融會(huì)貫通，會(huì)改變許多習(xí)慣，只要這些有助于更好、更快地完成任務(wù)。
但是，如果你的產(chǎn)品給他們的幫助并不是他們渴望的，銷售就好比在沒膝的泥沼中死亡行軍。
當(dāng)然，這并不意味著線上或電子書的概念已死。只是如果教科書出版公司想讓大學(xué)生開始使用公司的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源，就應(yīng)該將這些資源換個(gè)方式打包，以幫助大學(xué)生達(dá)成其渴望的目標(biāo)。在這個(gè)案例中，你可以創(chuàng)建一個(gè)名為“臨陣磨槍”的網(wǎng)站，主旨是幫助大學(xué)生在期末少付出、高效率地突擊通過考試。學(xué)生顧客們會(huì)愿意為這個(gè)服務(wù)支付高昂的費(fèi)用。最典型的學(xué)生會(huì)在期末考試的前兩天興奮地登陸臨陣磨槍網(wǎng)，屏幕上將顯示：“您想突襲哪門課程？”學(xué)生點(diǎn)擊“大學(xué)代數(shù)”，接著，網(wǎng)站會(huì)問：“您的教授會(huì)認(rèn)為以下哪些教科書是您應(yīng)該掌握的？”在他選擇書名后，網(wǎng)站在下頁會(huì)問：“現(xiàn)在，下列哪些問題讓您苦惱？”學(xué)生選擇讓他困惑的問題后，接下來的頁面會(huì)告訴他解決這個(gè)問題所需的技巧和思路。
如同所有創(chuàng)新型公司，在接下來的一年里，臨陣磨槍網(wǎng)需要提升它的產(chǎn)品——用更短的時(shí)間，更輕松地突擊考試，取得更好的成績。一些年后，你會(huì)看到這樣一幕：大學(xué)書店里有幾個(gè)學(xué)生正在苦惱是否該花129美元購買教科書。
這時(shí)，一位路過的學(xué)生注意到了他們的問題，提醒說：“我上個(gè)學(xué)期也修了這門課程，不過沒買這本書。我從一開始就在用臨陣磨槍網(wǎng)，它真的棒極了。”搞定！
在一個(gè)極其昂貴的行業(yè)里，顛覆式創(chuàng)新正在上演。在失敗產(chǎn)品和服務(wù)的墳?zāi)估?，?huì)有很多東西是人們本來應(yīng)該想要的——生產(chǎn)者要做的只是讓顧客相信這些東西的確有用。相反，銷售名人堂里的明星產(chǎn)品的理念是幫助顧客更實(shí)惠、更輕松快捷、更有效地完成他們一直試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
讀者們在接下來的章節(jié)中會(huì)了解，醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵就是發(fā)現(xiàn)顧客渴望滿足的需求，例如，對許多超重、有煙癮或冠狀動(dòng)脈病變的人而言，在病發(fā)之前，維持健康并不是他們的首要需求，因此許多企圖預(yù)防和延緩某些慢性疾病發(fā)生的健康計(jì)劃都難以生存。事實(shí)上，我們在第5章關(guān)于慢性病的討論將提及，對一些病人而言，收入穩(wěn)定是比身體健康更需要迫切考慮的問題。本書第7章的分析指出了健康儲(chǔ)蓄賬戶的推廣慢于預(yù)期的原因——這些賬戶是按產(chǎn)品類別推入市場的，他們并非以滿足顧客需求為立足點(diǎn)。
每個(gè)顧客的需求架構(gòu)可被分為三個(gè)層次。最高的層次是需求本身——指消費(fèi)者要解決的基礎(chǔ)性、根本性問題，或是他們需要達(dá)到的結(jié)果。一旦創(chuàng)新者理解了這個(gè)需求，他們會(huì)接著進(jìn)入第二個(gè)層次：為了更完美地滿足需求，需要提供哪些功能性、社會(huì)性以及情感方面的消費(fèi)體驗(yàn)。明白需要哪些體驗(yàn)，能為產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和市場人員指明方向，從而去專研第三個(gè)層次的細(xì)節(jié)：構(gòu)成產(chǎn)品的具體特色、產(chǎn)品特性、技術(shù)特點(diǎn)以及產(chǎn)品的銷售和使用方式。如果某項(xiàng)產(chǎn)品特性提供的體驗(yàn)?zāi)芨昝赖貙?shí)現(xiàn)客戶需求，它將有助產(chǎn)品取得成功。反之則會(huì)增加產(chǎn)品的成本和復(fù)雜性，對顧客并無價(jià)值。對顧客所要實(shí)現(xiàn)的需求或目標(biāo)理解，給創(chuàng)新者們提供了“指南針”。
上述事實(shí)意味著便利性和成本都不是顧客的需求。便利性是滿足部分但非全部需求所需附加的一種體驗(yàn)，同樣，成本只是顧客在做出購買選擇時(shí)考量的產(chǎn)品特性之一。
顧客需求本身獨(dú)立于旨在達(dá)成此目標(biāo)的產(chǎn)品市場之外，例如，從尤利烏斯·愷撒的時(shí)代起，就存在“盡快將某物從此地運(yùn)往別處”的需求，愷撒當(dāng)時(shí)唯一能做的是讓一個(gè)心腹站在快馬拉動(dòng)的戰(zhàn)車上瘋狂奔馳。聯(lián)邦快遞出現(xiàn)后，創(chuàng)造了一個(gè)巨大的新市場——因?yàn)檫@種需求由來已久。需求也獨(dú)立于消費(fèi)者之外。
并不是每個(gè)人都有這種需求，有需求者也不是每天都有。
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