談到績效考核相信100%的中國企業(yè)家對這個詞都耳熟能詳,又有幾多期待,談到績效管理人力資源顧問們能談出十幾種以上的方法,但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感:一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼,一邊是企業(yè)動作遲緩,不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作,一邊是推動落實不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案,一邊是企業(yè)運(yùn)行形式主義,直至草草收場。究其原因,筆者認(rèn)為都是對績效管理的認(rèn)識還不深刻,認(rèn)識有誤區(qū),簡單化,理想化、功利化造成的。
十幾年的管理咨詢經(jīng)驗告訴筆者,績效管理是人力資源各模塊工作中最難實施的內(nèi)容,績效管理能否有力實施與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、以及方案的可操作性有很大關(guān)系,絕對不可能一蹴而就,達(dá)到理想目標(biāo),所以企業(yè)推行績效管理要想取得好的效果必須要系統(tǒng)籌備、宣傳到位、認(rèn)真培訓(xùn)、不斷操練作為前期基礎(chǔ)才行。以下是筆者對績效管理在企業(yè)成功推行的再認(rèn)識。
績效管理的作用認(rèn)識的誤區(qū)。
眾多的績效管理書籍、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)課程上都講到績效管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),對內(nèi)部進(jìn)行公平評價,合理分配價值,促進(jìn)工作改善,對員工隊伍開展針對性培訓(xùn),優(yōu)化隊伍等,這些說法都沒有錯,但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位,這些作用不說是水中月、鏡中花,也是大打折扣。通過多年的咨詢工作筆者感覺到目前眾多企業(yè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱,通過開展績效管理工作能夠拉動企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升,比如通過關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉,指標(biāo)值設(shè)置,考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計等,可以促進(jìn)企業(yè)完善有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),建立相關(guān)數(shù)據(jù)收集機(jī)制,從這個角度來說,績效管理工作更能拉動企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升,所以筆者的觀點是不推行績效管理是不行的,但是也不要天真的認(rèn)為只要推行績效管理就一定能在短期內(nèi)達(dá)到理想目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化,做好績效管理需要耐心,需要不斷實踐,不斷探索。
企業(yè)內(nèi)部不同職位的人員對績效管理工作認(rèn)識及態(tài)度也是極大不同。
一般來講,推行績效管理工作的企業(yè),核心高層一定是對績效管理充滿期望,希望通過績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、實現(xiàn)內(nèi)部公平回報,實現(xiàn)員工隊伍優(yōu)化等,對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層不足有時候表現(xiàn)在“重考核,輕管理”,談到績效管理,總是談績效考核這一個小小的環(huán)節(jié),而輕視績效管理的其他環(huán)節(jié)(績效計劃制定,績效輔導(dǎo),績效溝通等),殊不知如果沒有其他環(huán)節(jié)工作的開展,績效考核就是“無源之水、無本之木”。
企業(yè)中高層,甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認(rèn)識,因為習(xí)慣于沒有定期考核,習(xí)慣于沒有壓力,所以聽說績效考核了,總是認(rèn)為要給自己上套了,另外習(xí)慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位,會認(rèn)為績效管理工作增加了自己的工作量,不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助,在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展;如果宣貫不到位,對績效管理的認(rèn)識不足,或者公司沒有良好的績效導(dǎo)向的企業(yè)文化,員工也會產(chǎn)生類似的抵觸心理。
談到對績效管理工作的認(rèn)識,不得不談到人力資源管理咨詢顧問,相對于企業(yè)來講咨詢顧問對于績效管理的認(rèn)識相對更全面,更系統(tǒng),不論從績效管理的作用、績效管理方案制定方法、績效管理制度、實施流程等都比企業(yè)認(rèn)識的更深刻,但是不足的是對績效管理實施的基礎(chǔ)條件認(rèn)識不足甚至缺失,往往制定的方案理論性過強(qiáng),與企業(yè)實際不能很好的結(jié)合,方案不具有可操作性,所以企業(yè)也就無法推廣實施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實施的根本原因。筆者曾經(jīng)看到一份顧問公司制定的績效方案,其中有一個行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯的次數(shù),如公文漏發(fā)、緩發(fā)次數(shù),文件字詞錯誤等,試想那個行政部長有時間去記錄類似的錯誤哪?!所以該方案根本不可操作。
績效管理的性質(zhì)。
經(jīng)過多年咨詢實踐,筆者認(rèn)為績效管理工作具有如下性質(zhì)。
貌似簡單實際復(fù)雜,需要多部門協(xié)同參與。作為人力資源管理的一個工作模塊,往往認(rèn)為是人力資源部門的事情,實際實施起來卻是牽扯到企業(yè)各個部門的,人力資源部門在績效管理工作中主要是組織者,實施指導(dǎo)者,實際真正要使績效方案有效運(yùn)行一定是各個部門領(lǐng)導(dǎo)都積極參與的事情。只有各部門主要負(fù)責(zé)人參與實施,才能夠做到“知情人實施考核”,才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經(jīng)遇到過這樣一個實例:公司董事長兼總經(jīng)理要求人力資源部門對公司各部門,各崗位實施績效考核,公司人力資源部職員根本不知員工表現(xiàn)如何,所以根本無法執(zhí)行總經(jīng)理指示。
開展績效管理實際上是一次管理變革。之所以這樣講,是因為開展績效管理工作改變了企業(yè)以往的管理規(guī)則,以往沒有績效管理,員工也好,中高層也好干好干壞都是模糊評價、憑老板的感覺??冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話,用業(yè)績說話,在實施的過程中就會要求企業(yè)健全某些管理工作,對原來的工作形成一種改變,對固有的工作習(xí)慣,工作心態(tài)形成一種沖擊,牽扯到企業(yè)文化重建,管理規(guī)范化、精益化等,所以說績效管理看似簡單實際不簡單,是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革,這也是績效管理難以達(dá)到理想效果的原因之一,實際工作中往往很多領(lǐng)導(dǎo)也好,顧問也好恰恰缺乏這方面的認(rèn)識,將績效管理工作簡單化理解。
績效管理是一個不斷提高,循序漸進(jìn)達(dá)到理想水平的過程。由于績效管理的復(fù)雜性,實施績效管理的企業(yè)首先要進(jìn)行理論培訓(xùn),概念植入、方法導(dǎo)入,使得參與、應(yīng)用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用,掌握績效管理的方法。初期應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā),先建立初步的績效管理體系,逐漸完善有關(guān)基礎(chǔ)管理工作,甚至經(jīng)過幾個月的模擬運(yùn)行才能逐步達(dá)到理想境地。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于認(rèn)識不到位,理想化思維,總想一步達(dá)到心中理想目標(biāo),卻往往失望。
績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具,要順利推行必須要掌握精髓,靈活運(yùn)用,所以必須經(jīng)過培訓(xùn),經(jīng)過多次訓(xùn)練才行。就像開車一樣,好的司機(jī)一定是訓(xùn)練出來的。
績效管理成功的幾個條件。
根據(jù)以上分析以及實踐積累,筆者認(rèn)為績效管理成功的關(guān)鍵有以下幾個方面:
成功實施績效管理一定要對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,發(fā)展目標(biāo),企業(yè)現(xiàn)行管理體制、基礎(chǔ)管理水平、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念有個清晰的認(rèn)識與把握,這樣才能制定出符合企業(yè)實際,符合企業(yè)經(jīng)營理念的績效方案,“合適的才是最好的”對企業(yè)來講只有能起到作用,解決問題的方案才是最好的方案。經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)不明確就難以制定科學(xué)合理的指標(biāo)以及指標(biāo)值,管理體制不了解,績效考核結(jié)果有可能不好應(yīng)用,領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念沒有高度,總想通過績效考核“扣錢”達(dá)到推動工作的目的的績效管理體系是難以落實的(除非企業(yè)待遇非常之高)。
人員能力,管理層的素質(zhì)也是有一定要求的。尤其是高層團(tuán)隊對推行績效管理的認(rèn)識要達(dá)到一致,給予積極支持,績效管理實施的好必須有高層團(tuán)隊的支持、高層團(tuán)隊的參與。因為在績效管理之初,習(xí)慣于模糊評價的企業(yè)員工總會感覺不適應(yīng),總會覺得被“上套”,會自覺不自覺的抵制,這時必須有高層團(tuán)隊的支持才行,所以高層團(tuán)隊的素質(zhì)很重要。對于順利實施績效管理,人力資源管理人員、各部門主要負(fù)責(zé)人都要對績效管理,尤其是績效方案的各構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與掌握都有深刻的認(rèn)識才行,這就要求人員素質(zhì)必須有保障。筆者多年的咨詢經(jīng)驗說明企業(yè)人員素質(zhì)以及能力是績效管理能否順利實施的必要條件之一。
學(xué)會靈活應(yīng)用績效管理這個管理工具。因為企業(yè)內(nèi)部崗位不同、工作性質(zhì)、工作職責(zé)都不同,所以要科學(xué)衡量崗位績效必須與崗位工作性質(zhì)相結(jié)合,每一個崗位的績效管理方案都應(yīng)該是不一樣的(除非工作性質(zhì),工作要求完全一樣),為達(dá)到通過績效管理推進(jìn)工作的目標(biāo),必須根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作要求靈活制定績效管理方案,尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財務(wù)部門比較難以采取量化考核的部門,就更要求靈活應(yīng)用績效管理工具,而不能生搬硬套,照貓畫虎,否則失去意義,或者起到反向作用。
具備一定的基礎(chǔ)管理能力,有一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。推行績效管理以數(shù)據(jù)量化考核為好,要實現(xiàn)量化考核,必須具備一定的數(shù)據(jù)積累才行,在很多企業(yè)銷售、生產(chǎn)等職能部門或者崗位相對還好,但是對設(shè)備管理,綜合管理部門、信息化管理部門數(shù)據(jù)就比較難采集,這就要求企業(yè)逐步積累相關(guān)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)不具備基礎(chǔ)數(shù)據(jù),完全采取定性考核,難免會產(chǎn)生偏差,使得績效考核的作用發(fā)揮不出來,甚至發(fā)生績效考核“被利用”的現(xiàn)象。
對績效方案中各構(gòu)成要素(指標(biāo),指標(biāo)值,指標(biāo)權(quán)重,指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn))之間關(guān)系的認(rèn)識要更清晰,分析更透徹。作為企業(yè)績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管一定要清醒認(rèn)識到績效合同中各指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系,考核指標(biāo),指標(biāo)值,權(quán)重,評分辦法這四項因素之間是相互關(guān)聯(lián)的,都對考核得分有一定的影響,所以要科學(xué)合理設(shè)置這四項要素。同時不同指標(biāo)要科學(xué)設(shè)定考核周期,崗位工作性質(zhì)不一樣,考核指標(biāo)不一樣,考核周期也不一樣。
考核過程客觀公正。對于量化指標(biāo)考核只要期初設(shè)計合理就能達(dá)到客觀公正,但是對于非量化指標(biāo)(工作目標(biāo)設(shè)定、行為指標(biāo)等)不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分,就會發(fā)生對同樣崗位評價不一的現(xiàn)象。有些企業(yè)采取多名領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均的辦法,但是筆者認(rèn)為這不是一個好辦法,應(yīng)該在考核前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn),使得考核者掌握相同的尺度,避免“錯殺”的現(xiàn)象。據(jù)說在高考閱卷中出現(xiàn)過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現(xiàn)象。這對一個人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現(xiàn)。
考核結(jié)果的應(yīng)用上,要切記績效考核是針對期初設(shè)計的工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行的衡量,由于崗位工作性質(zhì)不同,各崗位之間尤其是不同性質(zhì)崗位之間考核結(jié)果可比性不大,所以以考核結(jié)果進(jìn)行員工排隊,就會導(dǎo)致每個部門都給自己打高分的現(xiàn)象,久而久之考核就是去了意義。
績效考核結(jié)果溝通工作是當(dāng)前開展績效管理企業(yè)的一條短腿,必須加強(qiáng)。一般企業(yè)都把注意力放在考核上,忽視溝通反饋,使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣,發(fā)了獎金的部門或者崗位不知道為什么多發(fā)獎金,何談工作改進(jìn)與提升。
改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項改革必須使得參與者受益,才能有效、深入推動,績效管理作為企業(yè)一項管理變革工作,也必須使得員工受益。如果開展績效考核后企業(yè)效益增加,員工受益才算成功推行了績效管理。有些企業(yè)老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”,那么企業(yè)永遠(yuǎn)做不大,績效管理就是要使得企業(yè)、員工雙贏。
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