近幾年，關(guān)于如何進(jìn)行績(jī)效考核并最大化地發(fā)揮其在企業(yè)管理中作用的討論越來(lái)越多，同時(shí)除了以往的KPI法之外也出現(xiàn)了幾種績(jī)效考核的新方法，例如OKR、KSF等。
我堅(jiān)信，要想對(duì)事物有獨(dú)到的正確認(rèn)知，就得從它最根本性的知識(shí)和過(guò)程入手，剝繭成絲，讓整個(gè)事物的每一個(gè)面及其分別演進(jìn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都盡顯眼前。秉持這樣的態(tài)度，我們今天來(lái)解析一下我們都非常熟悉的“績(jī)效考核”。
績(jī)效考核，是企業(yè)在員工工資薪酬基礎(chǔ)上的利益再分配，假如基礎(chǔ)工資是保證了員工的“出工”，那么績(jī)效考核是為了保證員工的“出力”。毫無(wú)疑問(wèn)，絕大多數(shù)企業(yè)都在進(jìn)行績(jī)效考核，差別只是在于以何種方式執(zhí)行。作為一種能夠提高效率的管理工具而言，它究竟是基于何種根本性的依據(jù)而存在，又是以何種方式對(duì)員工或者團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生作用？關(guān)于這些，我們平常很少有人思考，所以在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，方式很單一，效果也并不好。
實(shí)施績(jī)效考核的哲學(xué)依據(jù)
簡(jiǎn)而言之，人的趨利性是組織實(shí)施績(jī)效考核的哲學(xué)依據(jù)。
工作中，人們行為的趨利性表現(xiàn)應(yīng)從兩個(gè)方面來(lái)看待。一方面，在沒(méi)有任何監(jiān)督的狀態(tài)下，工作行為并不與個(gè)人所得發(fā)生直接的關(guān)系，人們會(huì)陷入懶惰，不愿意付出超出自身意愿的勞動(dòng)。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一行為的付出可以獲得自己所在意的物質(zhì)或者精神上的回報(bào)時(shí)，人們會(huì)實(shí)施這一行為，并期望可以重復(fù)這一過(guò)程。這就是人的趨利性表現(xiàn)。企業(yè)管理者利用人的趨利性，通過(guò)績(jī)效考核使員工的行為與其所得產(chǎn)生非常直接而明顯的關(guān)聯(lián)，促使員工提高工作行為的優(yōu)良性。
美國(guó)麻省理工學(xué)院心理學(xué)教授道格拉斯·麥格雷戈1960年在《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中提出了X-Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)上的，管理者正是根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造激勵(lì)下屬的行為方式，于是他提出了關(guān)于人性的兩種假設(shè)，即X-Y理論。
【X理論】
1、員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作。
2、以自我為中心，漠視組織要求。
3、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性。
4、不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
【Y理論】
1、員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作。
2、員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾。
3、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。
4、絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。
麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比傳統(tǒng)的X理論更實(shí)際有效，企業(yè)管理的基本任務(wù)就是提供條件，使人們的智慧充分發(fā)揮出來(lái)，為實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)而努力。只要仔細(xì)觀察我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)究竟更趨近于哪一種假設(shè)的決定權(quán)似乎并不在員工自己，而在企業(yè)管理者手中。如果管理者在制定企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候能夠很好地兼顧員工的個(gè)人利益，那么員工的工作行為將會(huì)更趨近于Y理論的假設(shè)。遺憾的是，在實(shí)際中由于絕大多數(shù)管理者因各種原因并不能出色地做到令企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)完美地統(tǒng)一，員工無(wú)法從企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中看到自身需求的滿(mǎn)足，于是員工的工作行為更符合X理論的表述結(jié)果。
績(jī)效考核發(fā)揮作用的兩個(gè)基本條件
并非因?yàn)槿舜嬖谮吚?，?jī)效考核就必然會(huì)在企業(yè)管理中發(fā)揮正面作用，它需要滿(mǎn)足一些條件，這些條件中有的屬于一般性條件，它們影響績(jī)效考核作用發(fā)揮的大小，有的屬于基本條件，它們決定績(jī)效考核在企業(yè)管理中所起作用是正面還是反面。根據(jù)我個(gè)人的思考，要想使績(jī)效考核在企業(yè)管理中發(fā)揮正面的激勵(lì)作用，必須滿(mǎn)足以下兩個(gè)基本條件。
一是保證績(jī)效分配的科學(xué)性。
這里說(shuō)的科學(xué)性不僅包含多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的公平性，還包括員工工作行為對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。
1、科學(xué)的效價(jià)設(shè)定
美國(guó)心理學(xué)家維克多·弗魯姆在20世界60年代中期提出了期望理論，該理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某種行為能帶給個(gè)人某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人就會(huì)傾向于采取這種行為。
根據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴(lài)于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：
⑴、努力—績(jī)效的聯(lián)系。
⑵、績(jī)效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。
⑶、獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。
M=V×E
M—激勵(lì)力，是指調(diào)動(dòng)人的積極性、激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。
V—效價(jià)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿(mǎn)足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性的評(píng)價(jià)。
E—期望值，是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，及對(duì)工程目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。
通過(guò)這一公式我們可以得到兩個(gè)啟示：
⑴、要有效地進(jìn)行進(jìn)行激勵(lì)就必須提高活動(dòng)的效價(jià)，要提高效價(jià)就必須使活動(dòng)結(jié)果能夠滿(mǎn)足個(gè)人最迫切的需要。
⑵、適當(dāng)控制實(shí)際概率與期望概率。
2、科學(xué)的績(jī)效層次差
獲得不同系數(shù)績(jī)效間的比例設(shè)定以及彼此獲得報(bào)酬的差距。
合理的報(bào)酬差距更會(huì)促使人們產(chǎn)生“心理緊張”，從而提升他們內(nèi)心“更上一步”的迫切性。不難理解，當(dāng)報(bào)酬差距分別為100元和500元時(shí)，500元的報(bào)酬差距更會(huì)勾動(dòng)人們“得到它”的欲望。
不僅如此，任何物質(zhì)上的獲得都附帶著精神上的獎(jiǎng)賞。獲得1000元績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的員工自然覺(jué)得比獲得500元績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的員工更優(yōu)秀，也會(huì)覺(jué)得在企業(yè)里更具優(yōu)越性和職位安全性。
二是保證絕大部分員工被觀察到的工作行為的客觀性與全面性。
建立確保能夠?qū)^大部分員工的工作行為進(jìn)行客觀全面觀察的體系，正是被我們所忽視的環(huán)節(jié)，也是很多企業(yè)績(jī)效考核低效，甚至失效的真正原因。很多管理者熱衷于細(xì)分與量化績(jī)效衡量指標(biāo)，熱衷于研究員工的績(jī)效結(jié)果如何與利益所得相匹配，卻忽視如何客觀全面地獲得員工的績(jī)效結(jié)果。
我們常聽(tīng)到管理者的抱怨：“非要我派人盯著你干活你才能好好干?！蔽覀?cè)诒г沟耐瑫r(shí)應(yīng)該想到，絕大多數(shù)人都需要有人“盯著”才會(huì)真正高效地開(kāi)展工作，這是人性中不可抹殺的本性使然。當(dāng)一個(gè)人對(duì)他的行為付出是否能夠得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生疑慮時(shí)，首先選擇的是觀察，而非付諸于行動(dòng)。只有當(dāng)人們確定行為付出必定會(huì)帶來(lái)利益獲得時(shí)才會(huì)毫無(wú)保留。
由此，我們不僅需要根據(jù)不同崗位確定其詳細(xì)的績(jī)效考核指標(biāo)，確保這些指標(biāo)必須是易于被準(zhǔn)確觀察到和記錄的，同時(shí)還需建立一張工作質(zhì)量的“觀察網(wǎng)”確保每一個(gè)人的工作質(zhì)量均能客觀地被觀察到，做到“人人背后有人盯”。
許多人可能對(duì)“人人背后有人盯”感到不滿(mǎn)，覺(jué)得這樣很不人性，是對(duì)人的一種侮辱性做法。其實(shí)不然，只要觀察者能夠真正做到客觀、全面和公正，勞動(dòng)者是接受并歡迎這種觀察行為的，觀察者將成為組織內(nèi)正義的化身。另一方面，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到“人性不值得信賴(lài)”，監(jiān)督對(duì)一個(gè)組織而言是非常必要的。任何組織，如果沒(méi)有真正有效的內(nèi)部監(jiān)督，自然而然地將逐漸失去它的先進(jìn)性，千百年來(lái)從無(wú)例外。
只要我們認(rèn)真地回顧總結(jié)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多阻礙組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為正是來(lái)自?xún)?nèi)部監(jiān)督的有效性，而非戰(zhàn)略和技巧。故此，深度思考企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核工作，建立全面的工作質(zhì)量監(jiān)察體系，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工個(gè)人都是有利無(wú)害且不可或缺的重中之重，也是防止“制度管人”稱(chēng)為一句空話，杜絕形式主義對(duì)企業(yè)產(chǎn)生危害的根本。
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