著名心理學(xué)家維克托·弗魯姆提出了「期望理論」，他認(rèn)為激發(fā)人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力，來(lái)源于個(gè)人對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成的可能性，也就是說(shuō)激勵(lì)力量等于目標(biāo)價(jià)值乘以期望值。不論你是否熟悉期望理論，你應(yīng)該也聽(tīng)過(guò)下面這個(gè)小故事：
在一所學(xué)校，專(zhuān)家們通過(guò)選拔賽，從500名學(xué)生中選出了最優(yōu)秀的50人，之后又從教師中選出了5名最優(yōu)秀的教師負(fù)責(zé)教育這些學(xué)生。6年后，這50名學(xué)生以全校最好的成績(jī)畢業(yè)，那5名教師也都成為了當(dāng)?shù)靥丶?jí)教師，獲得無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。此時(shí)，專(zhuān)家們公布了之前比賽的成績(jī)，人們發(fā)現(xiàn)這50名學(xué)生原來(lái)并不是成績(jī)最好的，而是隨機(jī)抽取的，甚至那5位老師也是隨機(jī)抽取的。
這些學(xué)生之所以取得好成績(jī)，是心理暗示的作用。套用維克托 的理論加以分析，在這個(gè)案例中，老師和學(xué)生有個(gè)共同目標(biāo)，就是讓學(xué)生都能取得優(yōu)秀的成績(jī)；而期望值就是這些學(xué)生和老師認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)完成的可能性。
不難看出，目標(biāo)的設(shè)定非常關(guān)鍵。如果目標(biāo)太低，輕易就能完成，就會(huì)造成動(dòng)力不足；而如果目標(biāo)太高，團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力仍然無(wú)法完成，就會(huì)產(chǎn)生失望進(jìn)而降低動(dòng)機(jī)。
一個(gè)好的目標(biāo)，需要跳一下才能夠得著，這樣既能給予團(tuán)隊(duì)足夠的動(dòng)力，又能讓他們獲得目標(biāo)完成后的滿足感。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能只有一個(gè)目標(biāo)，而是需要建立一個(gè)目標(biāo)體系，應(yīng)該包含短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，這些目標(biāo)其實(shí)都有對(duì)應(yīng)的深層含義。
BAT整天使命、愿景不離口，那么「使命」、「愿景」、「戰(zhàn)略目標(biāo)」、「績(jī)效目標(biāo)」究竟有什么區(qū)別，很多人對(duì)這些名詞僅僅有著模糊的概念。
當(dāng)你把這些詞語(yǔ)，關(guān)聯(lián)到企業(yè)的生命周期，一切變好理解了。
「使命」：是指企業(yè)從生到死的目標(biāo)。使命需要是利他的，都是要做對(duì)別人有價(jià)值的事情，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。比如，蘋(píng)果的使命是用科技改變世界；騰訊的使命是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類(lèi)生活品質(zhì)；阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意。；
「愿景」：是指十年目標(biāo)。愿景跟企業(yè)自身有關(guān)的，因此我們往往認(rèn)為愿景是利己的。比如，蘋(píng)果的愿景是成為全球企業(yè)領(lǐng)袖；騰訊的愿景是成為一家最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；阿里巴巴的愿景是成為一家102年的企業(yè)。；
「戰(zhàn)略目標(biāo)」：是指組織制定的三五年的目標(biāo)；
「績(jī)效目標(biāo)」：組織在近1到12個(gè)月內(nèi)的目標(biāo)。
如果你還是覺(jué)得不太能區(qū)分企業(yè)的使命和愿景，使用NLP邏輯思維層次工具既能幫助我們更好地認(rèn)知使命、愿景，對(duì)于輔導(dǎo)員工行為也具有一定價(jià)值。
NLP邏輯思維層次理論：人的生活——包括系統(tǒng)本身的活動(dòng)，都可以通過(guò)6個(gè)不同層次進(jìn)行描述和理解。其中，環(huán)境、行為、能力稱(chēng)為低三層，這是我們可以意識(shí)到的層次；而信念/價(jià)值觀、身份、精神（系統(tǒng)）稱(chēng)為高三層，這是在我們?nèi)粘Ｉ钪行枰?xì)心分析才有可能發(fā)現(xiàn)的。
越往上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越難解決。低層次的問(wèn)題可以在高層次找到答案，但是高層次的問(wèn)題并不能在低層次找到解決方案，而往往心靈扳機(jī)，也就是產(chǎn)生激勵(lì)因子的地方，是處在高層次的。
就像喬布斯當(dāng)年問(wèn)百事可樂(lè)總裁約翰·斯卡利，你是愿意一輩子賣(mài)糖水，還是和我一起改變世界？你看，喬布斯這個(gè)問(wèn)題非常厲害，他運(yùn)用了不同層次之間的比較，一輩子賣(mài)糖水是行為層次的，而改變世界是系統(tǒng)層次的，一個(gè)人受到驅(qū)動(dòng)的力量往往就是來(lái)源于信念層次和系統(tǒng)層次。所以，就是這么一句話，約翰·斯卡利就跟著喬布斯走了
回歸到企業(yè)的使命與愿景。使命是要回答“為誰(shuí)做”的問(wèn)題，是屬于系統(tǒng)層次的認(rèn)知，組織、國(guó)家、人類(lèi)甚至宇宙都是屬于系統(tǒng)層次的。愿景相當(dāng)于身份層次，是要回答“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，而企業(yè)的核心價(jià)值觀是屬于信念層面，是要回答“我們相信什么，不相信什么”的問(wèn)題。
一個(gè)完整的目標(biāo)體系，能夠在不同層面激發(fā)團(tuán)隊(duì)，從而產(chǎn)生最大的合力。個(gè)人的激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)的整體驅(qū)動(dòng)是有差別的，因?yàn)椴煌膯T工、不同的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于同一目標(biāo)的價(jià)值判斷是不一樣的。所以，既要跟員工明確近期目標(biāo)，也要明確遠(yuǎn)期目標(biāo)，兩者結(jié)合，以終為始，用最終想要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)定義當(dāng)下的行動(dòng)
建立了目標(biāo)體系之后，就要思考如何提高團(tuán)隊(duì)目標(biāo)期望值這個(gè)問(wèn)題。期望值是很主觀的一個(gè)判斷，卻也是最容易受外界影響而改變的。
要提高期望值，這里面就涉及一個(gè)非常重要的因素，叫媒介。媒介是獲得信任的載體，在開(kāi)頭選拔賽的故事里，試想一下，如果我們只是跟那些學(xué)生說(shuō)你們是最優(yōu)秀的，你們是最棒的，而沒(méi)有給予他們一個(gè)獲得信任的載體，那些學(xué)生肯定是不會(huì)那么相信的，心理暗示的效果也會(huì)大打折扣。而通過(guò)選拔賽來(lái)公開(kāi)地選擇、肯定他們，能夠大幅提升他們的期望值。
放到組織場(chǎng)景中，獲得信任的媒介有兩個(gè)方面：一是在外部，是客戶和市場(chǎng)的反饋。我們必須建立與客戶、市場(chǎng)溝通的渠道，以便及時(shí)傳遞消費(fèi)者的反饋和市場(chǎng)認(rèn)同的信息。二是在內(nèi)部，是讓員工感覺(jué)到他們離目標(biāo)越來(lái)越近，其中有一件很重要的事情就是慶功。每當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得一定的成績(jī)，完成一個(gè)大項(xiàng)目時(shí)，我們都需要為勝利慶祝，以更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣和潛能。所以獲得信任的載體的核心是兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)和客戶的反饋，二是勝利之后的慶功。
設(shè)立目標(biāo)體系之后還會(huì)涉及一個(gè)問(wèn)題，就是對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)完整的評(píng)估體系應(yīng)該包含三個(gè)部分：一是績(jī)效考核；二是績(jī)效面談；三是目標(biāo)調(diào)整。這是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的工作。
績(jī)效考核我就不展開(kāi)講了，因?yàn)楹芏喙径荚谧觯蚁胍f(shuō)的是，很多公司都忽視了績(jī)效面談這個(gè)非常重要的工作?？?jī)效考核針對(duì)的是過(guò)去的業(yè)績(jī)，而績(jī)效面談的重點(diǎn)是基于過(guò)去的業(yè)績(jī)，立足于未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)劃下一步的行動(dòng)計(jì)劃。相比個(gè)人面談，團(tuán)隊(duì)面談這幾點(diǎn)需要特別注意：
（1）員工考核
不少企業(yè)現(xiàn)在都實(shí)行271考評(píng)體制，即把團(tuán)隊(duì)人員按照2﹕7﹕1的比例評(píng)定績(jī)效，20%是A類(lèi)績(jī)效，70%是B類(lèi)績(jī)效，10%為C類(lèi)績(jī)效。根據(jù)這個(gè)績(jī)效評(píng)定結(jié)果決定成員的績(jī)效獎(jiǎng)金或是晉升、辭退。
要注意的是，打出了對(duì)應(yīng)的「271」員工之后，管理者需要進(jìn)行一一評(píng)述：「2」的員工優(yōu)秀在哪里？有沒(méi)有進(jìn)行過(guò)贊美和溝通？他自己清不清楚？有沒(méi)有樹(shù)立為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿？「7」的同學(xué)知不知道自己需要提升的點(diǎn)是什么？他們對(duì)應(yīng)的優(yōu)勢(shì)是什么？「1」的同學(xué)如何做整改計(jì)劃？具體的輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃是什么？
所有提問(wèn)都是在培養(yǎng)管理者對(duì)于人的重視，Review的過(guò)程是固化下屬價(jià)值觀，管理語(yǔ)言和行為的最好時(shí)機(jī)，既要循循善誘，也要當(dāng)頭棒喝，丑話當(dāng)先。
（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)
了解管理者在團(tuán)隊(duì)管理中的一些過(guò)程行為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)分為三個(gè)方面：思想的團(tuán)建，生活的團(tuán)建，目標(biāo)的團(tuán)建，以此來(lái)細(xì)分管理者在不同管理行為下的效果指引和方向，并不斷地強(qiáng)化規(guī)定的管理動(dòng)作。
（3）梯隊(duì)建設(shè)
對(duì)于管理者進(jìn)行三問(wèn)：你招聘了誰(shuí)？你培養(yǎng)了誰(shuí)？你辭退了誰(shuí)？在問(wèn)題中，讓管理者非常清楚地認(rèn)知到自己是團(tuán)隊(duì)所有人力資源活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。
通常情況下，只要一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中的業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)方式不發(fā)生大的改變，企業(yè)的使命基本不會(huì)變化。除此之外，像愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，都是需要定期review，然后根據(jù)情況決定是否調(diào)整的。
很多行業(yè)變化速度非?？?，而變化快絕對(duì)不是我們不做計(jì)劃的理由。相反，越是變化大的行業(yè)，越是變化大的賽道，越需要每年扎扎實(shí)實(shí)地花一些時(shí)間來(lái)做計(jì)劃，只有這樣，對(duì)外界變化的捕捉和判斷能力才會(huì)更加精準(zhǔn)。
作者：歐德張 「阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力」是一門(mén)歐德張老師（前阿里「最會(huì)打仗的大政委」）主講的專(zhuān)題課程。
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