193-287 發(fā)現(xiàn)，診斷，解決問題
193
發(fā)現(xiàn)問題并實(shí)施解決方案，就像把柴火扔進(jìn)司爐，燃燒后為蒸汽機(jī)提供動(dòng)力，繼續(xù)前進(jìn)。問題通常是根本原因的表征，所以發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)該感到興奮，因?yàn)檎业搅烁倪M(jìn)的機(jī)會(huì)。
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偉大的管理者通常1）發(fā)現(xiàn)問題，2）找到解決方案，3）執(zhí)行。就像在自然界，如果你不觀察到周圍發(fā)生什么，自己的情況就會(huì)相對惡化，直至被淘汰。
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不能發(fā)現(xiàn)問題通常都是出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的情況。把青蛙放在沸水里，立刻就會(huì)跳出來，但如果放在室溫的水中，在慢慢煮沸，青蛙會(huì)一直呆在里面。人們總是傾向于適應(yīng)并接受在外界看來已經(jīng)很可怕的現(xiàn)實(shí)。
196
記住管理者的第一條準(zhǔn)則，要么把問題解決，要么把問題提交到更高層面。沒有其他途徑，也沒有更簡單的替代方案。有些情況人們接受不可原諒的問題，是因?yàn)榻鉀Q起來太過復(fù)雜，但其實(shí)解決這類不可原諒的問題，比不解決要容易得多。因?yàn)椴唤鉀Q會(huì)讓你很痛苦，長期的壓力和后果，甚至可能最終讓你丟掉工作。
197
如果管理者有意愿處理復(fù)雜的事情，問題處理起來會(huì)順利很多。
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付出什么得到什么。你所有的業(yè)績結(jié)果都體現(xiàn)了你和你的下屬處理工作的情況。只是希望取得好的業(yè)績，卻不愿意付諸實(shí)踐的人，是不會(huì)成功的。
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作出好的決策，需要了解：1）人2）流程3）問題。
200
好的飯店的經(jīng)營者能夠分辨事物的好壞，如果味道不對，去找相關(guān)的人解決問題。如果經(jīng)營者只是呆在房間，而從不去親自嘗嘗湯的味道，或者根本分辨不出好壞，那是做不好飯店的。任何管理者同理。
201
不僅你要知道，也要確保你的員工知道，什么是最佳效果，哪些情況表明出現(xiàn)問題。
202
越多人“盯著”越好。每次出現(xiàn)問題，作為管理者，要問自己1）還有誰發(fā)現(xiàn)問題了么2）有沒有形成有效的討論3）沒有解決的情況下，有人將問題提交到更高層面么。如果這三個(gè)問題的答案都是沒有，反思。
203
每個(gè)崗位的當(dāng)事人對該崗位的認(rèn)識(shí)，都是你需要聽取的意見，對改進(jìn)工作至關(guān)重要。
204
作為管理者，你要保證大家的意見“通暢”表達(dá)出來，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，找到最好的解決方案。
205
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該鼓勵(lì)不同意見，做到要么公正，要么開放。
206
當(dāng)問題（危機(jī)）發(fā)酵時(shí)，要時(shí)刻了解大家情緒，以防人員突然變動(dòng)。
207
發(fā)現(xiàn)問題解決問題情況，可分為四等1）沒發(fā)現(xiàn)，2）發(fā)現(xiàn)了，但沒有解決方案，3）發(fā)現(xiàn)了也找到了解決方案，4）解決了。其中，第二種最打壓士氣，所以一定要抓緊時(shí)間把問題歸檔解決。
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TOOL。1）寫問題日志。問題日志就像過濾垃圾的池子，不僅能夠使水越來越清，幫助找到根本原因，從根源消滅問題，還能全面掌控問題的數(shù)量和分類，是非常有效的績效評估手段之一。但是此類方法難以得到推廣的原因之一就是被視作互相指責(zé)的手段。不僅管理者要記日志，要鼓勵(lì)所有員工一起執(zhí)行，發(fā)生問題，而沒有出現(xiàn)在相關(guān)責(zé)任人的問題日志中，要受到責(zé)罰，反之，問題很早在日志中被診斷出來，相關(guān)責(zé)任人要受到獎(jiǎng)勵(lì)。2）詳細(xì)的指標(biāo)。一定要確保這些衡量指標(biāo)沒有被員工用來與管理層“博弈”（gamed）。如果你以為這些指標(biāo)可以完整準(zhǔn)確地告訴你員工的工作情況，或者你打算按照指標(biāo)進(jìn)行管理，那等等吧。指標(biāo)和360°評估考核只是讓管理者發(fā)現(xiàn)問題的索引，是讓管理者在詳盡案例的基礎(chǔ)上了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)的渠道。偶爾一次的考核恐不能說明問題，要積累幾次形成規(guī)律或者模式。有幾點(diǎn)“使用說明”，第一，有些人給所有人都打高分誰都不得罪，所以要看每個(gè)人打出去的平均分?jǐn)?shù)。第二，對從事同一工作的員工要進(jìn)行從高到低的排名。第三，不同部門和團(tuán)隊(duì)之間的比較也是有價(jià)值的。
209
TOOL。寫詳細(xì)的工作手冊，將各個(gè)部門的情況詳細(xì)說明，可以讓大家互相參考，（將管理日志的內(nèi)容放入其中）避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生，促進(jìn)內(nèi)部交流。
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問題日志圖例
假設(shè)每天處理八件事情，處理結(jié)果由好到壞進(jìn)行排序，同一類事情以相同字母表示（1）。每天堅(jiān)持總結(jié)記錄，一個(gè)月后的情況如（2）。每一類問題的解決和演化情況可以一目了然（3）。這樣不僅把點(diǎn)之間連接了起來，按此法將機(jī)構(gòu)的不同部分拼接起來，運(yùn)行狀況，需要改進(jìn)的方向都一目了然。有的管理者在這方面很有天分，但有些可以通過實(shí)踐提高。
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管理者應(yīng)該對所有事情推進(jìn)的態(tài)勢和方向心中有數(shù)，但如果將預(yù)期（區(qū)間）與實(shí)際比較得到下面的結(jié)果，那一定要找到根本原因，通過1）找相關(guān)責(zé)任人了解2）將整個(gè)機(jī)構(gòu)通盤考慮，看事態(tài)隨著時(shí)間的推移，是否按照自己的目標(biāo)發(fā)展。
212
幾乎所有問題都能追溯到根本原因，1）不要希望一次性解決，2）多問幾個(gè)為什么。這個(gè)問題怎么回事？因?yàn)槌绦蚓幍牟缓?。程序?yàn)槭裁淳幉缓?？甲做的。甲為什么做不好？因?yàn)闀r(shí)間趕，而且他培訓(xùn)時(shí)就沒做好。他為什么沒有培訓(xùn)好？他的上司知道么，是在知道的情況下還讓他做么？歸納下診斷問題時(shí)的步驟應(yīng)該是1）這件事有沒有人負(fù)責(zé)？2）誰？3）本來應(yīng)該怎么做（包括頂層設(shè)計(jì)）？4）是當(dāng)時(shí)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)的問題么？當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)能不能保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)？5）相關(guān)負(fù)責(zé)人是怎么做的？表面原因？根本原因又是什么（例如性格，能力，判斷力，遠(yuǎn)見性等等）？6）以前發(fā)生過么，有沒有規(guī)律可循？7）系統(tǒng)層面有什么解決方案？
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管理者五步“進(jìn)化”過程
第一步 確定目標(biāo)。首先，不要將目標(biāo)與欲望混為一談。目標(biāo)是你想的到的東西，而欲望是阻礙你得到你想得到的東西的東西。比如想變得苗條這是目標(biāo)，而坐在沙發(fā)上看電視時(shí)想吃的薯片就是欲望，當(dāng)然并不是說欲望一定不好，前提是你知道你這樣做的后果。其次，目標(biāo)是僅僅是你能“夠得到”的東西，每一個(gè)目標(biāo)都可以實(shí)現(xiàn)，前提是你要有足夠的靈活度，“答案”可以無時(shí)無處不在，而且你不能依賴別人幫你找到“答案”，一定要自己去尋找。再次，目標(biāo)并不意味著勇往直前，就像打高爾夫，你要根據(jù)球的位置和地形，曲折前進(jìn)。
第二步 找出問題而不是容忍問題。首先，不要把問題當(dāng)成人生的缺陷，而應(yīng)該看做未來成功的潛力，現(xiàn)在問題越嚴(yán)重，未來成功的可能性越大。其次，找自身問題時(shí)，要精準(zhǔn)。比如不要籠統(tǒng)地認(rèn)為大家不喜歡我，而應(yīng)該判斷在何時(shí)何地何人不喜歡自己，方可對癥下藥。再次，容忍問題的存在和發(fā)展，等同于沒有找出問題。因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔?，尚且可以借助他人力量完成目?biāo)，但沒有足夠動(dòng)力前進(jìn)，“沒得救”。
第三步 把脈問題。很多人找出問題后，直接去開藥方，而不肯花時(shí)間去找病根，要知道只要找到了病根，不僅可以藥到病除，還可以一勞永逸，相當(dāng)于完成一筆可以永遠(yuǎn)領(lǐng)取“分紅”的投資。是否能夠客觀地看待自己和他人是決定一個(gè)人能夠發(fā)揮最大潛力的分水嶺。
第四步 設(shè)計(jì)解決方案。這要求“設(shè)計(jì)者”像電影的編劇一樣，把涉及到的人和事在腦子里先“過”一遍。這樣做的好處就是隨時(shí)可以了解事情的進(jìn)展和問題的癥結(jié)。
第五步 做事。很多人的問題出在過于專注做事，而忘記了目標(biāo)本身。這些步驟全部是一環(huán)套一環(huán)，但不意味著不會(huì)發(fā)生改變，總會(huì)有些調(diào)整。但只要第一步調(diào)動(dòng)了足夠的戰(zhàn)略思考，后面幾步就會(huì)按部就班，而不是朝令夕改。
在五步進(jìn)化過程中，問題出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)。確定目標(biāo)階段，相關(guān)責(zé)任人沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是不是他的目標(biāo)本身與機(jī)構(gòu)就不統(tǒng)一？發(fā)現(xiàn)問題階段，是不是有人發(fā)現(xiàn)問題，但沒有動(dòng)力提出來直至解決？診斷問題階段，有沒有邏輯性和主觀意愿去推進(jìn)這樣“困難”的談話？設(shè)計(jì)階段，有沒有足夠的創(chuàng)造性和想象力。執(zhí)行階段，決心夠不夠。
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診斷問題的過程，應(yīng)該是在合作氛圍下，完全坦誠，以找尋真理為目的的討論。但記住，任何問題發(fā)生以后，作為管理者，不要盲目給出評斷，那將意味著，你已經(jīng)在沒有深入探討的情況下已經(jīng)知道問題的答案。是這樣的么？你憑什么？況且你還沒有咨詢過其他人的意見，這樣將顯得過于傲慢。你應(yīng)該在做足功課，幾近得到答案的情況下，將自己的想法說出來，供其他同事思考，也為下一步的討論和設(shè)計(jì)改進(jìn)方案奠定基礎(chǔ)。這樣反復(fù)多次，你和相關(guān)責(zé)任人會(huì)離真理越來越近，大家之間也會(huì)互相增進(jìn)了解。這個(gè)過程不僅為團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步奠定了基礎(chǔ)，也為同事之間良好的關(guān)系提供催化劑。
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診斷問題以及評估過去決策時(shí)，要充分考慮到現(xiàn)在掌握的情況和當(dāng)時(shí)已不可同日而語。有意義的做法是，一方面檢討根據(jù)當(dāng)時(shí)條件和本應(yīng)掌握的全部情況，最理性的決策應(yīng)該是怎樣，另一方面，分析決策者是怎樣的類型，是否從中汲取教訓(xùn)。
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區(qū)分量和質(zhì)（是否根本不具備相應(yīng)素質(zhì)），要想象在條件充分完善的情況下，能否完成該項(xiàng)任務(wù)。
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中層管理者沒有取得預(yù)想的效果，同時(shí)也沒有將問題及時(shí)“升級”引起足夠重視，通常是出現(xiàn)了這幾種情況：a，“離得遠(yuǎn)”（removed）；b，沒能發(fā)現(xiàn)“質(zhì)變”；c，知道問題存在，但已習(xí)慣（溫水煮青蛙）；d，過傲以至于不愿承認(rèn)存在自己解決不了的問題；e，擔(dān)心承認(rèn)“失敗”導(dǎo)致的后果。
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不要總泛指“我們”“他們”，是誰的問題就說誰。“我們”算什么意思，誰做得好就點(diǎn)出來，做得差同理，這樣才能權(quán)責(zé)明晰。當(dāng)然，要不斷提醒所有人，能夠從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)是件好事。
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不要一上來就把問題上綱上線。比如，不要說“投資顧問沒有和研究員進(jìn)行良好的溝通”，要具體點(diǎn)：哪個(gè)投資顧問，在什么方面，和研究員的溝通存在哪些問題。先具體，再歸納。
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掌握更多“碎片”及之間關(guān)系后，要總結(jié)規(guī)律拼出完整關(guān)系圖，這樣也會(huì)方便找出例外情況。
221
要找出問題違反了哪些已達(dá)成共識(shí)的“原則”，方可對癥下藥。
222
體系化管理，并不一定等同于電腦程序化管理，它可能意味著員工要做很多瑣碎而具體的工作，也許還會(huì)需要通過對照清單完成。
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TOOL：“鉆井“技術(shù)。此法比普通的探討問題要深入且廣泛，待“純熟”后，一般5個(gè)小時(shí)即可解決。分這樣幾步：羅列問題；羅列/診斷原因；制定下一步行動(dòng)計(jì)劃。每一步應(yīng)該獨(dú)立，完成一步再繼續(xù)進(jìn)行，方可保證足夠的討論和思考。
具體來講；第一步，找出問題，千萬不要同時(shí)討論可能的解決方案。比如加班太晚就會(huì)有人請辭，再比如報(bào)告總是發(fā)出來的太遲等等。這些雖然都可能是由于能力不足導(dǎo)致，但能力不足本身不是你要找的問題，換句話說，在這個(gè)階段，要具體問題具體分析，先不要盲目得到結(jié)論，否則會(huì)降低解決問題的效率?？梢栽诤竺姘l(fā)現(xiàn)很多表征指向同一根源時(shí)，再進(jìn)行總結(jié)。同時(shí)盡量不要說“后臺(tái)運(yùn)營部門的人怎樣怎樣”，要說清楚，后臺(tái)的誰，出了什么問題。有時(shí)候出問題是出于一些無關(guān)緊要的原因，不完美是必然的，可以不必花費(fèi)太多功夫。而有些問題的出現(xiàn)，是由于組織機(jī)構(gòu)這臺(tái)“機(jī)器”某些環(huán)節(jié)出了故障，將來要出大問題的，這時(shí)一定要關(guān)注“表征”。
第二步，深挖問題根源。要區(qū)分表面原因和根本原因。例如沒趕上火車，忘了查時(shí)刻表，是表面原因，而根本原因可能是健忘。深挖根本原因時(shí)，要多問幾個(gè)為什么，例如總是要加班的原因是能力不足，那為什么會(huì)不足呢？多問幾個(gè)“為什么”才能離根本原因越來越近。“機(jī)器”沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要么當(dāng)初設(shè)計(jì)有問題，要么“機(jī)器旁邊”的人沒有按照規(guī)則“操作”。此時(shí)要問:一有沒有專人負(fù)責(zé)，二若有，這個(gè)人哪方面出了問題。雖然要找到相關(guān)責(zé)任人這一點(diǎn)不難達(dá)成共識(shí)，但不要低估此過程的難度，因?yàn)榭赡軟]有人愿意出面承擔(dān)責(zé)任（錯(cuò)誤），或者一時(shí)找不出問題所在。無論如何，一定不要放棄此項(xiàng)努力，因?yàn)檫@是進(jìn)步的前提，否則就沒希望了。厘清問題的第一步應(yīng)該是拋開埋怨和責(zé)怪思維，這樣才能準(zhǔn)確地描述問題。同時(shí)一定不要盲目得到任何結(jié)論，所有問題都有很多種可能的原因，可以通過“問題日志”每出現(xiàn)一次問題，就與相關(guān)責(zé)任人討論，慢慢地就可以發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生的“模式”。
責(zé)任人的問題通常會(huì)由于兩種原因，一是以前沒有引起足夠重視，所以也沒有總結(jié)教訓(xùn)，演化成大家都需要遵守的原則。第二是相關(guān)責(zé)任人其實(shí)并不能夠勝任。不能夠勝任通常也有兩個(gè)原因，經(jīng)驗(yàn)不足培訓(xùn)不夠，或者價(jià)值觀根本就缺失。相關(guān)責(zé)任人找到后，他/她有沒有遇到過類似問題，如果有，還沒有及時(shí)反映和解決，那他/她不合格。如果沒有遇到過，或者遇到的次數(shù)很少，那么是由于懶惰，責(zé)任心不強(qiáng)，還是不會(huì)從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)？再進(jìn)一步檢查是不是“頂層設(shè)計(jì)”存在漏洞。如果是，需要時(shí)間和耐心，而這一步也是很多公司失敗的地方。領(lǐng)導(dǎo)層與相關(guān)責(zé)任人分析解決問題，很容易遇到“自我保護(hù)”式的辯解（你也許要指出他很懶很笨）。如果此時(shí)大家的態(tài)度是，這是一個(gè)使整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)流程更加完善的機(jī)會(huì)，那么會(huì)比較容易推進(jìn)。在批評時(shí)要強(qiáng)調(diào)，這是一個(gè)相互檢驗(yàn)，分析利弊，找出可替代路徑的過程，這樣的頭腦風(fēng)暴才可能有意義。
第三步制定行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃就像在編電影劇本，要在腦海里面計(jì)劃好推進(jìn)時(shí)點(diǎn)和要達(dá)到的效果。過程中要找到各種可能性，才能做出最好的選擇。要明確指出，哪個(gè)人，在哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，要完成什么任務(wù)，當(dāng)然計(jì)劃要合理，可操作性強(qiáng)。雖然不是每個(gè)人都要同意行動(dòng)計(jì)劃，但要確保關(guān)鍵崗位的同事認(rèn)可該計(jì)劃。
第四步執(zhí)行計(jì)劃。明確每個(gè)人的責(zé)任和預(yù)期達(dá)到的效果。通過月度會(huì)議的方式，召集所有相關(guān)方評估行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)程。注意不要遺漏任何人，因?yàn)檫@樣不僅可能錯(cuò)過很好的想法，還會(huì)讓他們“脫離組織”。評估計(jì)劃進(jìn)展時(shí)要做到公開透明，這樣不僅能讓所有人看到問題正在得到解決，還增強(qiáng)了個(gè)人責(zé)任心。記住一點(diǎn)：別人跟你講的話，只是他希望講給你聽的話，因此本能地不會(huì)去自我批評。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)是追求真理和卓越，而不是爭取讓每一個(gè)下屬都喜歡你。所以你的解決方案很可能是用更加合適的人取而代之，或者讓某個(gè)人去做他可能并不喜歡的事情。同理，召集所有相關(guān)方召開頭腦風(fēng)暴的目標(biāo)是找到最佳答案，而不是為了讓每個(gè)人都開心。作為領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)是讓你認(rèn)為應(yīng)該留在這家機(jī)構(gòu)的每個(gè)人都真心開心。
224
解決問題過程中，要盡量講清“故事”的來龍去脈，換句話說，要用發(fā)展的眼光看問題。大家對問題因果的分析有時(shí)不能達(dá)成共識(shí)，有時(shí)過于關(guān)注眼前的細(xì)節(jié)而忽視整體形勢，有時(shí)沒有辦法說出是誰或者什么事情導(dǎo)致走到今天這一步。此時(shí)最好去強(qiáng)調(diào)導(dǎo)致事態(tài)發(fā)展至今的一系列最重要事件，以求達(dá)成共識(shí)。再以編劇本作比喻，好的劇本先有重要矛盾沖突及相關(guān)細(xì)節(jié)，一步一步規(guī)劃好，這樣很容易呈現(xiàn)，別人也容易想象，評價(jià)，并最終接受（相信）。
225
正式采取行動(dòng)之前，不妨先后退一步，反思整個(gè)機(jī)器（機(jī)構(gòu)）運(yùn)轉(zhuǎn)情況。經(jīng)過以上各項(xiàng)過程，分析某些環(huán)節(jié)的對錯(cuò)之后，往往需要拿出一部分精力，反思各條線之間配合是否有問題，怎樣才能從整體提高。不要只是專注于下一步的計(jì)劃，那樣通常無法取得可持續(xù)的進(jìn)步。
226
三思而后行。
227
TOOL。把那些“故事”記錄下來，讓新晉員工可以了解當(dāng)時(shí)的情況(及所在機(jī)構(gòu))。
228
討論的效果好壞區(qū)別很明顯。當(dāng)大多數(shù)人沒有充分預(yù)期或者無所適從的情況下，效率自然會(huì)降低。好的討論是要把關(guān)鍵問題羅列清楚，即使需要討論到細(xì)節(jié)，也是與關(guān)鍵問題相關(guān)的細(xì)節(jié)。比如，討論甲員工是否能夠勝任某項(xiàng)工作，所有的討論包括細(xì)節(jié)，首先應(yīng)該圍繞他能夠適應(yīng)該項(xiàng)工作的性格特征，而不是與工作不相關(guān)事例，接下來，好的討論會(huì)進(jìn)一步引申討論該類工作內(nèi)容應(yīng)該具備的素質(zhì)等等。優(yōu)秀的理性思考者（conceptual thinker）知道該如何引導(dǎo)高效的討論，甚至將“跑偏”的討論拽回來。反之，則會(huì)被大量信息困擾，只得從中任意挑選數(shù)據(jù)解讀。這方面的領(lǐng)導(dǎo)能力，部分可由后天鍛煉提高。
229
制定周密的行動(dòng)計(jì)劃，看上去要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)思考，但與執(zhí)行計(jì)劃相比，這些時(shí)間花的值得，會(huì)使執(zhí)行效率大大提高。
230
你要為你的部門或者整個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)置一個(gè)體系，使所有人和資源能夠像機(jī)器的零部件一樣，相互獨(dú)立同時(shí)相互作用。既然是機(jī)器，就一定要生產(chǎn)產(chǎn)品，即預(yù)期中你所負(fù)責(zé)的部門要取得怎樣的成績。
231
如果設(shè)定的只是短期目標(biāo)，可能不需要龐大的計(jì)劃，但如果是長期任務(wù)，你需要設(shè)計(jì)的是一臺(tái)周密配合，運(yùn)轉(zhuǎn)高效的“機(jī)器”。
232
小心：不要被撲面而來的事情占去全部精力，要明白你的責(zé)任是設(shè)計(jì)并監(jiān)控整臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并隨時(shí)將“產(chǎn)品”與當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)進(jìn)行比較。
233
設(shè)計(jì)不止一套方案，假設(shè)1,2,3個(gè)目標(biāo)，把甲乙丙分別放進(jìn)每一個(gè)情景進(jìn)行考慮，給他們不同的“工具”和不同的獎(jiǎng)懲制度，設(shè)想一年后產(chǎn)品和人分別會(huì)是怎樣的效果。作為總設(shè)計(jì)師，你的設(shè)計(jì)方案應(yīng)該像電影劇本一樣，真實(shí)而具體，且要將不同零部件及之間的關(guān)系，隨著時(shí)間演化完整呈現(xiàn)出來。
234
這種想象能力因人而異，管理者需要準(zhǔn)確評估自己和上上下下每一個(gè)人，這里需要借助最具想象力的外力。
235
首先草擬一張組織架構(gòu)圖，想象每個(gè)零部件之間的互動(dòng)，明確每個(gè)崗位的要求，然后選擇合適的人。千萬不能因人設(shè)崗，合理的順序是有工作需要完成，而不是某個(gè)人想做什么，或者剛好有個(gè)人“閑著”。如果公司內(nèi)部沒有合適的人選適合新的構(gòu)架，一定要從外部招聘最合適的人。
236
沒有針對性，就沒有生產(chǎn)力。要想完成任務(wù)，應(yīng)該由相關(guān)負(fù)責(zé)人，以開放的心態(tài)，決策出應(yīng)該做的事情，此時(shí)重要的是點(diǎn)名道姓，責(zé)任到人，而不是每個(gè)人都跳出來模模糊糊地說，“我們應(yīng)該怎樣怎樣”，特別是與此計(jì)劃無關(guān)的人，說“我們得怎樣怎樣”會(huì)顯得很傻。
237
在今天的“問題”和明天的“美好”之間要經(jīng)歷無數(shù)次的試錯(cuò)，評判，領(lǐng)悟，才能找到正確的人和盡量完善的制度。就算已經(jīng)確定頂層設(shè)計(jì)，也需要時(shí)間，才能對未來美好的方向有更大的把握。
238
設(shè)計(jì)的制度應(yīng)該在減少問題發(fā)生的同時(shí)，利用一切可能的機(jī)遇，而前提是深刻理解當(dāng)前面臨的問題和可能的機(jī)遇。
239
在機(jī)構(gòu)設(shè)置以及分配各部門力量時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：a，要圍繞目標(biāo)創(chuàng)建部門，而不是以職能為中心。比如我們會(huì)分別設(shè)市場部和客戶服務(wù)部，很明顯這兩個(gè)部門的職能有些類似，所用資源也有重合之處。但是可以想見如果兩個(gè)部門合并，接到投訴時(shí)，兩個(gè)部門的主管、銷售人員、客戶咨詢顧問、研究員就會(huì)互相推諉，問題得不到解決。例如，如果有人抱怨客戶需求沒有得到響應(yīng)，就會(huì)有人說營銷壓力過大；如果有人抱怨銷售進(jìn)展緩慢，就會(huì)有人說維護(hù)現(xiàn)有客戶占用了很多精力。每一個(gè)部門只有指定各自的目標(biāo)，才能集中精力，資源分配也會(huì)更加清晰，也不大會(huì)出現(xiàn)工作職能在沒有達(dá)成一致意見的情況下“悄悄”發(fā)生變化。當(dāng)然如果機(jī)構(gòu)本身規(guī)模不夠大，例如銷售團(tuán)隊(duì)無法自己擁有一支完整的研究隊(duì)伍，那就另當(dāng)別論。在規(guī)模足夠大時(shí)，作為總負(fù)責(zé)人，絕大部分精力則需要花在協(xié)調(diào)部門行動(dòng)上。b，各部門只有自力更生，才是提高效率的根本辦法。比如我一直反對另設(shè)電腦技術(shù)部，因?yàn)槿绻枰巴馊恕眮斫鉀Q電腦問題，就會(huì)出現(xiàn)主次之爭，效率就會(huì)下降。更何況，電腦部門的考核如果是另一套班子和制度，他們很難盡心為研究和銷售部門服務(wù)。c，在部門設(shè)計(jì)之初，一定要明確逐級匯報(bào)的制度，盡量不要讓同一個(gè)崗位同時(shí)向兩個(gè)部門匯報(bào)，這樣會(huì)降低效率，也易發(fā)生責(zé)任推諉。保證效率的最佳路徑是條線分工明確。不過同一部門設(shè)置兩位主管或者副主管可以相互補(bǔ)充，只要之間協(xié)調(diào)沒問題，是值得提倡的。d，將部門目標(biāo)，任務(wù)，個(gè)人職責(zé)在全體會(huì)議上進(jìn)行公示，討論，爭辯，修改。這樣的會(huì)議如果不能形成月度，至少要保證季度。e，一個(gè)組織需要的不僅是完成本職工作的優(yōu)秀員工，而且要把整體的目標(biāo)也當(dāng)做自己職責(zé)的一部分。系統(tǒng)層面改正錯(cuò)誤，可以避免很多問題重復(fù)發(fā)生。
240
部門和子部門之間的設(shè)置，就像吸鐵石，是存在某種天然的邏輯關(guān)系，不要逆勢而為。
241
設(shè)計(jì)部門時(shí)，不僅要考慮第一層關(guān)系和效果，也要考慮，第二層和第三層。。。
242
管理者每一個(gè)階段都要進(jìn)行回顧，要真正把自己置身其中，以求對部門運(yùn)轉(zhuǎn)有更加真實(shí)的理解，例如流程是怎樣的，該招聘怎樣的下屬，可能會(huì)發(fā)生怎樣的問題等等。
243
組織架構(gòu)圖，應(yīng)該像金字塔一樣，順下來的過程不會(huì)產(chǎn)生交叉線，層級不能太多。
244
組織設(shè)置應(yīng)該自上而下，先確定部門主管，這樣有兩點(diǎn)好處，一是部門主管可以選擇自己需要的人，二是避免在此過程中，掌控權(quán)旁落。
245
每一位員工的上面都應(yīng)有一位各方面都更優(yōu)秀的人負(fù)責(zé)監(jiān)管，這樣才能保證培訓(xùn)和評估的質(zhì)量。上下級之間不能只靠“信任”。
246
在每一個(gè)小金字塔頂端的人，不僅要對自己的下屬負(fù)責(zé)，還要對自己的領(lǐng)域有著深刻的理解，外行不能指導(dǎo)內(nèi)行。在機(jī)構(gòu)設(shè)置過程中，不要過于在意頭銜，因?yàn)轭^銜并不能準(zhǔn)確反映現(xiàn)實(shí)。舉兩個(gè)例子。比如IT部門和整棟大廈的水電餐飲等，看似都屬于后勤，但如果讓一位后勤主管來管理這兩塊業(yè)務(wù)，顯然不夠妥當(dāng)，這兩塊業(yè)務(wù)需要不同的知識(shí)和能力。再比如，能不能把與客戶達(dá)成協(xié)議和與交易對手方達(dá)成協(xié)議統(tǒng)一放在一個(gè)法律事務(wù)部門呢，顯然也不能，因?yàn)榭蛻艉徒灰讓κ址叫枰獏^(qū)別對待，因此需要的工作能力和方式也是不同的。
247
如果出現(xiàn)了問題涉及跨部門或跨子部門，一定要找兩位負(fù)責(zé)人，而堅(jiān)決不能只通過下屬與另一部門負(fù)責(zé)人直接商議，這樣將導(dǎo)致無法在相應(yīng)高度上權(quán)衡利弊，會(huì)引發(fā)更多問題。
248
高級主管與中級主管之間的比例應(yīng)控制在1:10，最好為1:5，這樣才能保證有質(zhì)量的溝通和理解。當(dāng)然要視以下情況具體分析：1）主管手下直接向其匯報(bào)的人數(shù)。2）工作的復(fù)雜程度。3）主管同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的能力。
249
上下級之間的“層數(shù)”，以及向主管匯報(bào)人數(shù)，之間決定（限制）了機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性。
250
機(jī)構(gòu)組織越是復(fù)雜，越是需要，1）專業(yè)的IT管理，2）跨部門溝通。
251
管理者應(yīng)該把細(xì)節(jié)問題交給下級處理。如果做不到，要么管理不當(dāng)，要么培訓(xùn)不力，要么用錯(cuò)了人。真正的管理大師自己是不需要“做”任何事的，都會(huì)交由得力干將處理。所以要盡量招聘能夠獨(dú)立完成任務(wù)的下屬，如果管理者需要凡事親力親為，真不是好現(xiàn)象。
252
管理者時(shí)刻牢記使用“杠桿”，例如讓人把各種規(guī)則指引以問答的形式做成影像資料，現(xiàn)代化的技術(shù)手段，可以為你和你的下屬提供這樣的杠桿。
253
有些員工本身就可以看做杠桿，他們能夠把管理者的理念高效實(shí)踐，提高管理成果，幫助管理者節(jié)省90%以上的時(shí)間。
254
讓最優(yōu)秀的人互相辯論，找到最好的答案。
255
管理者要明確在某個(gè)崗位做得出色需要具備的素質(zhì)，也要足夠了解下屬工作能力之外的的核心特點(diǎn)（例如是否能夠自我激勵(lì)，是否積極主動(dòng)，是否有創(chuàng)新能力），才能完成“配對”，可借助其他人的評估全面了解，這就是為什么要進(jìn)行360°考核。
256
在決定部門人員配置時(shí)，部門主管的意見應(yīng)該占到七成。
257
要盡量清晰地與部門成員溝通計(jì)劃方案，特別是要進(jìn)行改動(dòng)前后。
258
員工人數(shù)增加，組織復(fù)雜程度提高，直接帶來的結(jié)果就是效率降低，官僚化加劇。
259
不要擅自為其他部門工作，也不要在沒有經(jīng)過主管同意的情況下，擅自使用其他部門的員工。
260
不要跨越部門職能的界限。人力資源的職責(zé)不是決定招聘什么人，或者指定招聘方向。后勤部門的職責(zé)也不是決定應(yīng)該購買哪些設(shè)備。這些支持部門需要了解所服務(wù)部門的工作目標(biāo)，并對其最終選擇提供反饋，但絕對不是為這些被服務(wù)部門指定愿景和路徑。
261
如果可以有兩種選擇，寧愿給最聰明的人提供最好的技術(shù)條件，也不要給一大群平庸的人，使用一般的技術(shù)設(shè)備。因?yàn)槁斆魅藨?yīng)該配備最好的設(shè)備，也知道該怎么用。兩者結(jié)合，再加上精簡的組織結(jié)構(gòu)，是效率最大化的保證。
262
每個(gè)人做的工作應(yīng)該基本體現(xiàn)崗位職能，所以誰該做什么應(yīng)該是再明顯不過的事情。
263
給每個(gè)人分配工作時(shí)，參考的應(yīng)該是個(gè)人能力和權(quán)責(zé)范圍，而不是頭銜。比如，人力資源是協(xié)助招聘解雇員工和發(fā)放津貼薪酬，但不意味著他們有權(quán)利決定這些。記住，工作內(nèi)容與頭銜無關(guān)。
264
最重要的人應(yīng)該是被賦予責(zé)任完成整個(gè)計(jì)劃的人，他們既要具備遠(yuǎn)見知道要做什么，又要有足夠的執(zhí)行力和紀(jì)律性，監(jiān)督下屬共同完成。而當(dāng)出現(xiàn)問題要進(jìn)行“診斷”時(shí)，這些負(fù)責(zé)人應(yīng)該和老板一起完成。
265
不要習(xí)慣性（成癮）依賴外部顧問，要鍛煉自己的員工。
266
TOOL。任務(wù)清單，給每個(gè)人分配工作時(shí)，最好寫下任務(wù)清單以便隨時(shí)提醒自己完成進(jìn)度。
267
不要混淆任務(wù)清單與個(gè)人工作職責(zé)范圍，每個(gè)人都應(yīng)該把所有自己工作做好，不只是列在單子上面的問題。
268
復(fù)查一般很難降低錯(cuò)誤率。真正關(guān)鍵性的任務(wù)，不妨讓兩方獨(dú)立完成（不僅復(fù)查，還要“復(fù)做”），然后比較結(jié)果。
269
往往那些同時(shí)兼具利弊的選擇才是最好的選擇。所以如果有人只是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)小問題，就一味唱反調(diào)，這些人可能不是好的決策者。
270
有時(shí)會(huì)因?yàn)榍闆r緊急，在沒有經(jīng)過周密思考的情況下，就改變某項(xiàng)工作的內(nèi)容，這種時(shí)候要當(dāng)心。往往會(huì)帶來的后果是用錯(cuò)人，或者責(zé)權(quán)不明晰。
271
管理者清楚前進(jìn)的方向的意義就在于，發(fā)現(xiàn)偏離及時(shí)糾正，需要判斷是先解決問題，還是先把任務(wù)完成再解決問題。無論如何，都不能置問題于不管，否則下屬會(huì)認(rèn)為你可以容忍此類問題的再次發(fā)生，工作可能就此偏離正常軌道。
272
出現(xiàn)問題時(shí)，管理者需要完成兩個(gè)層面的討論：高的層面是探討為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)果，整個(gè)公司或者部門運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了怎樣的問題。低的層面是這項(xiàng)任務(wù)該如何解決。如果不進(jìn)行更高層面的討論，相當(dāng)于細(xì)微化管理，或者說管理者替員工做了他們的工作。如果由于情況緊急，必須管理者親自完成，也要明確告訴員工其中的原因，將此變成一次很好的培訓(xùn)。
273
不要把不合適的人留在某個(gè)崗位，更不能將工作內(nèi)容調(diào)整以適應(yīng)某個(gè)員工。
274
誠信永遠(yuǎn)是毋庸置疑的準(zhǔn)則。你信不信，如果得到機(jī)會(huì)，超出你預(yù)期的人與選擇不誠信。安保工作在這個(gè)行業(yè)是必須的，甚至決定了每個(gè)人的快樂和幸福。充分解釋安保的必要性得到員工的理解，而不會(huì)視其為對個(gè)人誠信的侮辱。
275
要判斷員工的品行，因?yàn)樗械谋Ｕ洗胧┯肋h(yuǎn)都是不夠的，值得被信任，是應(yīng)該被欣賞的特點(diǎn)。
276
審計(jì)報(bào)告應(yīng)該給被審計(jì)部門以外的人看，而且審計(jì)過程不應(yīng)通知被審計(jì)人。
277
作為管理者，完成偉大的事業(yè)是你應(yīng)該肩負(fù)起來的使命，而不是順其自然的過程。
278-287 決策中的概率
278
以下若干條管理原則與概率相關(guān)。作為管理者，你的目標(biāo)是找到正確答案，但這本身概率已經(jīng)很小，即使找到答案，在找到值得信賴的人檢驗(yàn)之前，你沒法有足夠的信心。
279
處理未知事物的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于處理已知事物的能力，因?yàn)槲覀儾恢赖锰嗵唷?/span>
280
所以善于處理未知事物的管理者，更成功。
281
成功的人都善于問出好問題。遇到某件事，他們會(huì)1）先問自己是否了解所有相關(guān)重要問題，2）客觀評估自己能夠給出的答案，3）以開放心態(tài)，向值得信賴的人討教推理過程，而不是全盤接受結(jié)論。
282
成功的人要的不是表揚(yáng)，而是批評，并如獲至寶。
283
每個(gè)人都可以有自己的一套理論，但只有值得信賴的人才有權(quán)提出意見。如果你不知道該怎樣做的事，首先聲明自己的不確定性，然后才給出可能性的建議。
284
現(xiàn)實(shí)生活不是在學(xué)校，你的目標(biāo)不是找到現(xiàn)成的“正確答案”，而是“去找”正確的事做。這個(gè)過程中，盡可能發(fā)現(xiàn)自己未知的事情，尋求外力幫助，然后站在自己的角度去理解和評估他人的推理，這樣的學(xué)習(xí)過程對出色完成工作至關(guān)重要。
285
你要找的是所有可能性中的最佳答案，而不是你能給出的最佳答案。除了你的頭腦，外面的世界很大。
286
做任何重大決策之前，問至少三個(gè)值得信賴的人的意見。不要只求結(jié)論，要看他們的邏輯，也讓他們檢驗(yàn)?zāi)愕倪壿嫛?/span>
287
時(shí)刻問自己是不是忽略了什么，就算你已經(jīng)遵循了所有的管理準(zhǔn)則，也有可能錯(cuò)過了些什么。只有這樣想，你才能成為更好的管理者，也更安全。
（完）
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