79-192 選對和用對人
79
作為管理者，你最重要的決定就是選對人。不僅要讓對的人做對的事，還要明晰他的責(zé)權(quán)范圍。出色的人，加上偉大的文化，絕大多數(shù)情況下可以成就偉大的事業(yè)，所以，選人，培訓(xùn)，測試，評估，再加上將下面的員工“分門別類”，這些事項(xiàng)的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。在上上下下預(yù)期明確的基礎(chǔ)上，要向員工強(qiáng)調(diào)，完成目標(biāo)與否是個人得失。其實(shí)作為管理者，我最不喜歡的一件事就是處處要維護(hù)“標(biāo)準(zhǔn)”，但是沒有辦法，不過幸好可以找到對的人，只需要按照每個人的特長和性格，把他們安排在正確的位置，因?yàn)槿绻贿@樣做，最終逃不了的結(jié)果是部門里的每一個人都會怨聲載道，效率低下。
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選對人，首先要明確此項(xiàng)工作內(nèi)容需要怎樣的素質(zhì)，然后才能確定某個人是否符合。這是一個“配對”過程。
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每個人是否能夠?qū)⒆陨頋撡|(zhì)全部發(fā)揮，取決于兩點(diǎn)：愿否客觀看待自己；有決心有毅力。這兩點(diǎn)也最能影響我去尊重某位下屬。
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為員工制定的個人目標(biāo)，不同于一般的工作任務(wù)，需要理性思考和調(diào)動一切常識。
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你要找的是值得信賴的人。
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每個人都應(yīng)該有主人翁思維，比如，把一切開銷想象成自己的花費(fèi)。
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每個人都有很多面，可把它們分成三種：價值觀、能力、技巧。價值觀是最根深蒂固的，是每個人做事的動機(jī)，不僅如此，價值觀還決定了一個人是否能夠與周圍的人和諧相處。能力是人們思考和做事的方式，比如有些人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有些人善于組織等等。技巧是學(xué)習(xí)的工具。價值觀和能力輕易不會改變，而技巧則隨時可以發(fā)生變化，但正如現(xiàn)在最高的編程水平也許幾年后也會嚴(yán)重“貶值”，技巧的“價值”變化得也最快。如果你希望選擇的是長期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
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既然每個人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡量按照這些特點(diǎn)安排崗位。這一點(diǎn)知易行難，我堅(jiān)決認(rèn)為，越早了解員工的各個方面，大家都會越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我們曾經(jīng)嘗試引入很多專家?guī)椭芾韺臃治鰡T工思維方式的不同。不敢說已經(jīng)了解了全部，但有幾點(diǎn)非常重要的區(qū)別在管理時應(yīng)該時刻牢記。
A，有的人是左腦思考，有的人是右腦思考。諾貝爾得主Roger Sperry發(fā)現(xiàn)思考時大腦左右兩個半球代表兩種不同的思維方式。左腦會按時間順序推理，分析細(xì)節(jié)；而右腦更加擅長全面推理，分辨出不同模塊（式），然后拼成一張完整的“圖”。用左腦思考的人，IQ很高，分析能力強(qiáng)，善于解決很復(fù)雜的難題。而右腦思考的人，能夠從別人看不到的角度把很多事情關(guān)聯(lián)在一起，善于調(diào)動一切資源和經(jīng)驗(yàn)解決問題?？傊还苣姆N思考模式，都很難改變（天生）。
B，有的人看到的是樹木，有的人看到的是森林。有的人能夠看到問題的核心，還有的人不僅能夠看到今天問題的核心，還可以想見其未來演化路徑。想要區(qū)分這兩類員工，可以觀察他們平時的關(guān)注點(diǎn)。關(guān)注細(xì)節(jié)的人，會注意別人的小失誤，比如說錯了一個字或者一個術(shù)語，而關(guān)注大局的人則完全不會在意這些細(xì)節(jié)，即使對方把上漲說成了下跌，只要他們了解對方的本意就沒有問題。讓這兩類人對同一次會議進(jìn)行描述，解讀會完全不同。而讓這兩類人同時參加討論，則會讓雙方都很“郁悶”，且令討論效果打折扣。右腦思考的人顯然更加適合做主管，CEO，創(chuàng)業(yè)者，但并不是說左腦思考的人無用武之地，他們也可以成為主管，前提是該項(xiàng)工作不需要經(jīng)常變動，左腦思考的人在執(zhí)行環(huán)節(jié)至關(guān)重要。至于在差異和沖突中究竟有多少成分是由于大腦思維路徑不同導(dǎo)致，我也不是很肯定，但必須要說，這些差異切切實(shí)實(shí)存在。
C，有的人做決策依賴記憶（書本），有的人更看重背后的邏輯和原理。當(dāng)書本教授的內(nèi)容與邏輯產(chǎn)生沖突時，記憶（學(xué)習(xí)）型決策者會質(zhì)疑超越常規(guī)的想法，邏輯型決策者則不會顧及所謂常規(guī)。記憶型決策者更傾向與大眾一致的觀點(diǎn)，不太愿意承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，愿意維持現(xiàn)狀，哪怕現(xiàn)狀并不盡如人意。對記憶型決策者而言，對他們影響最大的是過往經(jīng)歷，而邏輯型決策者則明白，過去不代表未來，所以他們更愿意創(chuàng)新。我們知道在學(xué)校成績優(yōu)異代表記憶（學(xué)習(xí)）能力很強(qiáng)，與邏輯推理能力不一定直接相關(guān)。
D，有的人只能看到眼前發(fā)生的，有些人能夠想象還沒有發(fā)生的事物。后者可以主動做出富有成效的改變，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)。關(guān)鍵性因素隨著時間發(fā)展產(chǎn)生互動，這些需要現(xiàn)實(shí)型和形象化思維。那些既能預(yù)見到全局，又能照顧到細(xì)節(jié)的人，是真正的預(yù)見家，如果其他方面也搞的定，會成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
E，有的人擅長體察周圍發(fā)生的一切，做事情的方式是“由外而內(nèi)”，他們會關(guān)注周圍發(fā)生的重要的和不重要的事情，然后體會事情的前因后果，再制定新的方案。與之相對，有的人行為方式是“由內(nèi)而外”，他們先要想明白事情是怎么回事，然后確定自己的目標(biāo)，再堅(jiān)決依此執(zhí)行，屬于“總設(shè)計師”型。后面這類員工會相對較僵化，會忽視一些新的發(fā)展變化，決策過程中更加倚重過往經(jīng)驗(yàn)（先例）。
F，有的人屬于線性思維，想法會受到限制，而有的人會從不同的方面找到事物之間的聯(lián)系。
G，有的人是情感主導(dǎo)型，有的人是理智主導(dǎo)型。
H，有的人喜歡冒險，有的人反對冒險。
I，有的人內(nèi)向，有的人外向，差別體現(xiàn)在對真理的追求方面，內(nèi)向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。
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不僅人們的學(xué)習(xí)和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于通過課本或者記憶提高自己，而有些人更適合“干中學(xué)”。同時，需要完成任務(wù)本身也有差別，比如上手術(shù)臺，或者滑雪，你很難時刻背出書本上寫過什么，那些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為你的潛意識的一部分。很少有人能兩種方式都做得出色，我們見過的更多案例是兩方面都做得不好的人。
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經(jīng)驗(yàn)是用來被內(nèi)化的，反復(fù)做某件事產(chǎn)生的感悟，通常要遠(yuǎn)勝于僅從書本學(xué)到的東西。
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人與人各不相同這是個事實(shí)，回避不了。經(jīng)過坦誠的討論和探索，了解自己和團(tuán)隊(duì)的每一個人，只有正確認(rèn)識和利用這些不同，對團(tuán)隊(duì)建設(shè)才會最有利。
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合理預(yù)期每個人能為團(tuán)隊(duì)帶來什么，首先要了解他們是怎樣的人，了解他們過去的所作所為是很好的切入口，要深挖。
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如果讓一個人去做并不適合的工作（本來是一類人，卻一定要做另一個類人的崗位），就像跟一個完全沒有嗅覺的人形容某種味道。
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每一種思維方式都必有其用武之地，需要數(shù)學(xué)天才的崗位，就只有數(shù)學(xué)天才才適合。沒有最好，只有最合適。
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習(xí)慣某種思維方式的人往往很難與另一“陣營”溝通。
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只有在適合自己的崗位上，才能到達(dá)個人最高的頂峰。
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如果天生并不適合某種思維方式，也并不意味著一定不能走“那條路”，比如可以向別人學(xué)習(xí)，或者可以學(xué)習(xí)改變自己（不過這條路要么很難，要么不可能）。
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不要因?yàn)槟硞€人適合現(xiàn)在的某項(xiàng)工作就聘用他，要從長遠(yuǎn)角度考慮，這個人是否能夠適合與你和團(tuán)隊(duì)長期工作在一起。大家互相了解需要很長時間，所以人員流動通常會降低工作效率。鑒于無論個人還是公司的發(fā)展都是無法預(yù)知的，所以要找一個你愿意和他相處很長時間的合作伙伴。
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找就找出類拔萃的人，而不是平庸的人。對于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應(yīng)聘者背景資料時，重點(diǎn)看他在哪些方面表現(xiàn)出與眾不同，特別是與同行業(yè)頂尖高手比較。
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描述工作崗位時，要融入對所需崗位性格，技能，心里等特征的描述。記住，好的管理者是要像從設(shè)計操作一臺機(jī)器一樣，對整個組織架構(gòu)有全盤且具象的考慮。當(dāng)你明確所有要求時，在面試環(huán)節(jié)會將“對的人”一眼認(rèn)出。
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要全面考量開放崗位所需的價值觀，能力，和技巧。一旦明確，在招聘人才時，不妨“發(fā)明”不一樣的方案。
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通過不同的維度考量應(yīng)聘者，比如價值觀，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴的人，然后再拿來比較，看能否一眼認(rèn)出對的人。
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相對要更看重價值觀和能力，千萬不要為了某項(xiàng)技巧而招聘一個有經(jīng)驗(yàn)的員工，最重要的應(yīng)該看此人是否能夠與機(jī)構(gòu)有共同的愿景以及行為方式。
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關(guān)于怎樣看待應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績。在招聘環(huán)節(jié)，學(xué)校成績有一定價值，它可以告訴我們：應(yīng)聘者的記憶力和執(zhí)行力，對規(guī)定的服從意愿，以及決心毅力。但學(xué)校成績并不能幫助了解應(yīng)聘者的常識力，創(chuàng)造力，決策力。請回憶下，從小學(xué)到大學(xué)畢業(yè)，自己做過多少重大決策？所以要參考的維度一定不止應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績。
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人以群分，我們總喜歡招進(jìn)來與自己相似的人。所以參加面試的考官一定是管理者信賴和認(rèn)可的人。比如如果希望招聘有遠(yuǎn)見的員工，就一定要找本身在這方面很出色的老員工去完成這項(xiàng)任務(wù)。如果招聘的崗位需要復(fù)合型人才，那就找一組面試官，總之不要通過管理者本身不相信的人去完成招聘。
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考察應(yīng)聘者的歷史記錄，不要僅依靠他們提供的資料，要通過其他渠道去了解，比如核對有存檔的材料。
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要選擇那些提出很棒問題的應(yīng)聘者，有時候問題比答案更加重要。
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一個有思想的人比一個有經(jīng)驗(yàn)的人更有價值，當(dāng)然一個有經(jīng)驗(yàn)且有思想的人是最佳選擇。
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公司支付的薪水是沖著這個人，而不是這份工作。
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也要給應(yīng)聘者機(jī)會面試公司，讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實(shí)的會議資料，讓他們接觸的是“真實(shí)”的我們。
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請應(yīng)聘者提供其過去的“技術(shù)資料”（球類術(shù)語，特指業(yè)績考核數(shù)據(jù)）
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考察推薦人的相關(guān)信息。
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作為管理者，要明確事無巨細(xì)型管理（micromanaging），完全撒手型管理（not managing）與管理（managing）之間的差別。事無巨細(xì)型管理是指要求員工按照要求原封不動的完成任務(wù)，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相反，不指導(dǎo)也不監(jiān)管，管理者根本不參與。真正好的管理，應(yīng)該像滑雪教練一樣跟著滑一段距離，好處是：緩解對方自我保護(hù)式的“抗拒”，更容易接受你的指導(dǎo)；雙方都了解接下來需要努力的方向；在遇到真正挑戰(zhàn)時可以讓對方選擇是依舊按照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會兩者的差別。
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不要希望員工一味的跟隨你，而是應(yīng)該希望他們理解你的每一個決定，兩者之間的差別長期看會更加明顯，后者可以對讓員工對你的思維方式進(jìn)行壓力測試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某些部分。
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每個人都應(yīng)該發(fā)自內(nèi)心的希望去做對的事情，作為管理者，你能做的就是指出他們的工作職責(zé)與個人福祉之間的聯(lián)系。
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平時出現(xiàn)的問題和任務(wù)，都是體現(xiàn)和鞏固“原則性”的機(jī)會。所以要完成兩步走，第一，確定這件事體現(xiàn)了哪些原則。第二，找出最佳解決方案是什么
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不要把短期任務(wù)與長期目標(biāo)混為一談。如果你向員工了解某件事的進(jìn)展，而他們的回答僅是自己做過些什么，而沒有與整體目標(biāo)結(jié)合起來，那證明他們對自己的工作在團(tuán)隊(duì)的作用不是很清楚。
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管理者要警惕以下這種情況的發(fā)生：下屬沒能完成任務(wù)，于是管理者忘記自己的本職工作，注意力被過度吸引到細(xì)節(jié)中去。管理者應(yīng)該牢記自己的工作職能是保證整臺“機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)問題是應(yīng)該及時調(diào)整，重新設(shè)計，選定“對的”負(fù)責(zé)人。
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同時也要避免管理者脫離實(shí)際。你需要非常了解下屬，及時提供反饋，進(jìn)行富有成效的談話。管理者應(yīng)該從最初工作安排中即考慮到這些內(nèi)容。
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TOOL。你只要每天更新工作反饋，即可了解員工的所思所想。每天只要5分鐘的時間，可以讓你了解他們近期的計劃，有哪些問題和感想。
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前文已經(jīng)提到，每個人是不同的，發(fā)表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要區(qū)別對待，有所側(cè)重。
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作為管理者，你的任務(wù)是巡視可能發(fā)生問題的區(qū)域，集中精力解決問題，對有把握且穩(wěn)定的部分可以減少精力投入。
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堅(jiān)持自己認(rèn)為對的方向，不要被別人牽著走。比如我們已經(jīng)對獵頭說過，不需要按照資歷推薦候選人，但有些人還是按照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是。
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在健身房，教練會強(qiáng)迫你做些很難的動作，但為了身體健康，你會堅(jiān)持。這也許是大自然的規(guī)律，只有完成困難的事情，才能獲得能量，變得更加強(qiáng)壯。久而久之，你會期待這樣的鍛煉。管理方面同理，要對你和你的下屬狠一些。
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決策過程占主導(dǎo)地位的始終應(yīng)該是邏輯，推理和常識。情感是切實(shí)存在的，有些有益，例如工作成就感，集體榮譽(yù)感，但不能讓情感主導(dǎo)決策。
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成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的，而且應(yīng)該把這份情感傳遞給他們，在他們?nèi)松闹匾獣r刻，要盡量在場，特別是他們需要的時刻。
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但也要明白，你的職責(zé)是成就員工和整個團(tuán)隊(duì)，而不是讓他們喜歡你本人。
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保持協(xié)同一致，因?yàn)樗械牟灰恢露紩?dǎo)致混亂以及決策效率的降低。通常都是出現(xiàn)兩種狀況：溝通不夠，異見沒有解決。當(dāng)然，所謂協(xié)同一致并不意味著達(dá)成一致意見，哪怕不一致，也需要這種大家都認(rèn)可的結(jié)論。管理者最頭疼卻也是最重要的一件事是把分歧匯總到一起，耐心朝著達(dá)成一致意見努力。
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無論做任何改變，一定要把你的邏輯交代清楚，而且聲明歡迎大家的反饋。
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無論制定任何規(guī)定，一定要解釋背后的原則。我們會通過公開討論的方式讓這些規(guī)定被理解，被測試，被認(rèn)同，被自覺遵守。我們不希望自己的員工被命令，被威脅。我們希望大家明白這些規(guī)定，是為了機(jī)構(gòu)整體的發(fā)展，就算不完美，出發(fā)點(diǎn)也是合理的。
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每個人要對自己負(fù)責(zé)，如果下屬幫助你監(jiān)督你自己，那是一件值得你感激的事情。人們總會傾向于不負(fù)責(zé)任，而你又不會愿意也不可能一直告訴他們應(yīng)該怎樣做，所以要把你的道理講清楚，他們會從心底明白遵守規(guī)則的價值和重要性。這樣的事情要經(jīng)常做，天天做，才能避免小沖突最終釀成大禍。
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即使下屬沒能夠達(dá)成目標(biāo)和時限時，也要確保他們積極性不受到打壓，要讓他們敢于通報情況，這不僅對項(xiàng)目推進(jìn)有意義，對個人發(fā)展同樣有利，不要讓問題久拖不決。
131
為了保證會議成效，明確此次會議為誰而辦，誰負(fù)責(zé)引導(dǎo)議程。
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為了保證辯論和討論效率，要限制人數(shù)，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數(shù)一多，特別為了取悅每個人，效果也不會好。退而求其次的討論形式是由一位意見領(lǐng)袖主導(dǎo)。
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要有人記錄會議紀(jì)要，并負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)。
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防止討論過程中，主要議題沒有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動計劃，所以每得到結(jié)論性意見，要形成文字列成清單，落實(shí)到具體行動人和完成日期，但這些事宜一定要等到會后才去落實(shí)。這樣保證討論集中注意力。
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談話如果偏離主題，通常會出現(xiàn)這樣幾種情況：一話題不明確，二不明確究竟在何種程度進(jìn)行討論，是圍繞目標(biāo)，細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略層面，還是頭腦風(fēng)暴型。
136
談話要有始有終，無論是否達(dá)成一致，都算結(jié)論。
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集體決策過程，也要記得把責(zé)任落實(shí)到個人。
138
員工明確無法完成任務(wù)時，要將問題升級，這樣老板會決定是手把手帶你，還是先交由他人完成。我們做事情很重要的一個目標(biāo)是準(zhǔn)確評估一個人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表員工完成工作，哪怕那樣做結(jié)果看上去很好，也將無法進(jìn)行成敗歸因分析。老板的任務(wù)就是決定繼續(xù)讓無法完成任務(wù)的人“駕駛”，還是趁他沒有“撞車”之前換人。如果老板和相關(guān)負(fù)責(zé)人都沒有發(fā)現(xiàn)問題，而相關(guān)責(zé)任人又無法保證能否完成任務(wù)，那才是大麻煩。我堅(jiān)信一個人能夠從錯誤痛苦和反思中，學(xué)到東西?，F(xiàn)實(shí)是最好的老師，想知道梨子的味道，一定要親自嘗過才知道。
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TOOL。鑒于有些情況很難分清相關(guān)負(fù)責(zé)人是在向上司反映問題，還是主動將問題升級表明自己不能勝任，我們建立了這樣一個明確的通道（類似將問題升級的確認(rèn)按鈕）。
140
任何人都不會喜歡被調(diào)查和研究，哪怕是平時經(jīng)常被管理者表揚(yáng)的員工，但這是管理者必須完成的工作。如果作為管理者，你不會去調(diào)查別人，不愿意與人發(fā)生沖突，而且把是否被別人喜歡（而非幫助別人追求卓越）看得最為重要，那最好不要做管理者。
141
挑戰(zhàn)別人對他們有好處，被別人挑戰(zhàn)對你有好處。不挑戰(zhàn)就無法變強(qiáng)大，體力和腦力都是如此。
142
如果出現(xiàn)問題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太遠(yuǎn)”，要么你當(dāng)初沒有把可能發(fā)生的情景想夠想透。
143
過去三十多年我們比別人進(jìn)步快很多的根本原因就是我們不是在被動地解決問題，而是主動“找”問題，然后從系統(tǒng)層面找到解決方案—稱之為頂層設(shè)計。所以進(jìn)步最好的辦法就讓每個人發(fā)自內(nèi)心“熱愛”找問題，勇敢面對錯誤，享受探索系統(tǒng)性解決方案的過程。
144
你不能有選擇地去“戰(zhàn)斗”，要全部全力以赴。哪怕發(fā)現(xiàn)小問題，也不能視而不見。因?yàn)?/span>1）有可能引發(fā)更嚴(yán)重的問題，防患于未然；2）即使解決小問題有效預(yù)防大家與你的觀點(diǎn)出現(xiàn)更大的分歧；3）這是一個培訓(xùn)的過程，可以不斷強(qiáng)化你想得到的行為方式?？傊?，戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)越豐富，你和你的員工越是互相了解，團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的速度也就越快。
145
不要回避重要的和使人感到為難的質(zhì)疑；獨(dú)立審計；不要放過有問題的人和事。
146
通過接觸（調(diào)查）你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式。也鼓勵二個級別以下的員工把他們與上司的異見傳達(dá)到你這里，你可以做公正的評判。
147
不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺得可能有問題的時候，一定要復(fù)查。不要擔(dān)心這會讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的過程中得到加強(qiáng)的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行更加準(zhǔn)確謹(jǐn)慎。久而久之，你就會知道誰更值得依靠。
148
要進(jìn)行深入調(diào)查，但是接受調(diào)查的人一定不能被蒙在鼓里，這樣不會有意外的人事變動，當(dāng)事人也不會覺得你是在針對他。
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調(diào)查要公開進(jìn)行，這樣可以1）保證效果，2）其他人也可以做出自己的評估，3）強(qiáng)化透明和自由的氛圍。
150
從成功和失敗中都得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。要即使宣傳值得提倡的做法，為善于學(xué)習(xí)的員工找到榜樣。
151
明確每個人的權(quán)責(zé)，并讓他們對自己的業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，能夠幫助他們更好地成長。
152
員工進(jìn)入公司后，管理者不僅要求他們做到卓越，還要提供必要的幫助。其實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越有多種方式，所以如果他們在某一崗位不能適應(yīng)，可以幫助他們找到更能發(fā)揮潛力的崗位。作為管理者，你最重要的決策莫過于決定某個崗位安排誰，你的途徑和手段包括，考核，培訓(xùn)，監(jiān)控。
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管理者不妨在招聘后，繼續(xù)以招聘的標(biāo)準(zhǔn)考核員工，然后問自己，“如果我對他/她如現(xiàn)在這般了解，還會錄取他么？”很遺憾，通過一段時間的接觸，在管理者更加全面了解員工，并能夠?qū)λ麄兲岢鲇嗅槍π缘慕ㄗh時，反而不愿對他們坦誠相見，因?yàn)榭傆行┤苏J(rèn)為批評是件壞事，或者說同事上司對你的批評遠(yuǎn)不如“外人”來得容易接受。這種想法是錯誤的，招聘時的評估應(yīng)該是不斷持續(xù)的過程，因?yàn)樗粌H幫助個人追求完美和進(jìn)步，也是整個機(jī)構(gòu)前進(jìn)的推動力。
154
通過坦誠的對話，分析查找根源問題的過程，了解你的員工，也讓他們了解你。
155
如果你真的能夠時刻對自己和員工的缺點(diǎn)有清醒的認(rèn)識，且能夠?qū)Υ诉_(dá)成共識，那這些都值得記錄下來。
156
人是最寶貴的資源，對人的評估要盡可能準(zhǔn)確。
157
了解員工所作所為最根本的目的是了解他們是怎樣的人，然后正確預(yù)期未來工作表現(xiàn)。
158
經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：下屬績效不好，于是主管花了數(shù)月時間又是培訓(xùn)，又是談話，效果并不明顯。其實(shí)原因在于主管并不了解下屬的價值觀，能力和技巧。主管應(yīng)該了解下屬這些方面的詳細(xì)情況，才有可能知道他適合哪些工作，應(yīng)該回避把他放在什么崗位。有些主管忌諱做這件事，因?yàn)榭陀^形容一個人很可能涉及到他的缺點(diǎn)。其實(shí)這個過程有兩點(diǎn)要想明白：第一，既然要全面評估下屬能力，就要向評估一臺機(jī)器優(yōu)缺點(diǎn)一樣客觀。第二，這其實(shí)是一個個人和集體一同進(jìn)步的過程。主管首先不要單方面的想當(dāng)然為下屬定位，而是應(yīng)該坦誠與下屬溝通（關(guān)于下屬的價值觀，能力和技能的評估），并征求其意見。在溝通的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)和測試進(jìn)度，并依照實(shí)際表現(xiàn)修改評估。這樣的過程持續(xù)幾個月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下級就都心中有數(shù)了。經(jīng)過有針對性的培訓(xùn)后，雙方都能夠清楚，員工適合哪個崗位，或者的確應(yīng)該離開公司。整個過程透明公開，所有相關(guān)努力，成長，發(fā)展，決策都明明白白，這樣才能使個人和機(jī)構(gòu)共同受益提高?？偨Y(jié)：管理者要準(zhǔn)確全面地診斷下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并根據(jù)自己持續(xù)的評估調(diào)整員工的定位。在不是每件小事都插手的情況下，經(jīng)常向他們傳達(dá)你的評價或反饋。
159
員工在公司的發(fā)展應(yīng)該是一個相對迅速的進(jìn)步（進(jìn)化）和自我發(fā)現(xiàn)的過程，所以不應(yīng)該有所謂的職業(yè)規(guī)化（因?yàn)椴⒉皇墙?jīng)過規(guī)劃）的想法，而應(yīng)該是基于挖掘個人的喜好和優(yōu)缺點(diǎn)為基礎(chǔ)的職業(yè)路徑。換句話說，每個人發(fā)展之所以各有不同，是因?yàn)槲覀冾I(lǐng)悟到的“自己”程度不同。我們會先在成功概率較大的崗位工作，作為新人這個階段是有人“帶”的，在此期間：1）應(yīng)該有獨(dú)立思考的空間，目標(biāo)是從前輩身上學(xué)習(xí)如何避免犯那些不可原諒的錯誤。2）得到持續(xù)的指導(dǎo)和反饋，目標(biāo)是判斷自身存在的問題是依靠更多的學(xué)習(xí)能夠解決，還是由內(nèi)在性格所導(dǎo)致，難以改變。3）一般這個過程要持續(xù)18個月，在此期間新員工要經(jīng)過大大小小各種評估和考試。4）經(jīng)過以上階段的評估后，基于對新員工的認(rèn)識（個人喜好和優(yōu)缺點(diǎn)），會給他更適合的新任務(wù)（崗位）及職權(quán)范圍，員工個人的受益體現(xiàn)在對自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同崗位。這將是一個挑戰(zhàn)性強(qiáng)又很有收獲的過程。也會有人選擇離開公司，要么因?yàn)閷?shí)在找不到讓自己開心的崗位，要么不認(rèn)可這樣挖掘自身的過程。
160
了解新老員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的過程是公開進(jìn)行的，所以對主管和員工來講都不是件容易的事，但對個人的進(jìn)步很有幫助，也最終會使每個人開心地取得成功。
161
個人的發(fā)展包括兩個方面，改正自己的缺點(diǎn)，以及將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮至極致。
162
管理者給出的反饋要具備1）持續(xù)，2）清晰明了，3）誠懇的，4）有批判性，5）贊揚(yáng)，6）開誠布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓(xùn)方式。
163
評估一個人時，不要過多解讀某一件事，而要觀察若干事件背后的規(guī)律（模式），挖掘根本原因。這需要1）一定數(shù)量的可靠樣本，2）得到某項(xiàng)樣本后，要與被觀察對象探討樣本事件背后，更完整背景下的規(guī)律。
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在與下屬員工接觸3-6個月后，應(yīng)該就可以得到初步評估結(jié)果，更有把握的評估要到18個月以后。這是一個反復(fù)溝通互相得到反饋的過程。與下屬員工進(jìn)行接觸和交談的時間視級別而定，高級主管與中級主管交談的時間，與中級主管與一般員工交談的時間，兩者的比例最好不要1:10，而是1:5，這樣才能保證雙方達(dá)成互相理解。
165
改變一個人的行為，在不斷強(qiáng)化的情況下，要經(jīng)歷18個月。首先要知道什么是做正確事的方法，以此克服過去做事的“欲望和情感”，直至將這些行為規(guī)范完全內(nèi)化。
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TOOL。使用一切評估手段：問卷，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，正式訪談等等，將所有績效內(nèi)容記錄下來，以備明確溝通評估結(jié)果。
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絕大多數(shù)人錯誤地認(rèn)為，有問題，一定是什么地方出了差錯。其實(shí)所有人和事都是不完美的，有不完美就會出現(xiàn)問題。再偉大的領(lǐng)導(dǎo)，公司，決策，都會有問題。問題是進(jìn)步的一部分。所以要區(qū)分進(jìn)步“途中”的問題和久拖未決的問題，取決于對待問題的態(tài)度和是否從中學(xué)到教訓(xùn)。
168
TOOL。給你的下屬準(zhǔn)備一張像球員一樣的技術(shù)統(tǒng)計卡片，上面寫上失誤率，命中率，勝率等各項(xiàng)統(tǒng)計指標(biāo)。1）你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么樣的崗位上會更加合適。2）薪酬、晉升、開除等談話時，有理有據(jù)。我一般會在“技術(shù)統(tǒng)計卡片”上用到排名（同一崗位員工的橫向高低比較），資歷（在不同崗位工作的年限，獲得資質(zhì)認(rèn)證）等等。這些卡片還有一個用處，新領(lǐng)導(dǎo)上任時，可以參考組建團(tuán)隊(duì)。
169
員工工作沒有完成好，是培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)不足，還是時間不夠，還是就不具備相關(guān)能力。前兩種都有的救，最后一種就沒了。無法區(qū)分問題性質(zhì)是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”。而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。
170
對下屬的信任是一點(diǎn)點(diǎn)累積起來的，不是推測出來的。上級對下級有信心需要時間。但有些新員工不理解這一點(diǎn)，他們覺得“受傷”，殊不知上級對他們能力的批評，其實(shí)是一種客觀的評價，是管理者還沒有積累足夠的經(jīng)歷對新員工形成完整的認(rèn)知。所有管理者都不應(yīng)該在完全信任員工之前就分配任務(wù)。
171
管理者不要理論上假設(shè)下屬應(yīng)該怎樣，1）他們可能不具備那樣的能力，2）說明管理者對下屬的能力不夠了解。
172
不可能做到對下屬能力百分之百的了解，那樣的目標(biāo)是浪費(fèi)時間。
173
對所有員工的考核應(yīng)該持續(xù)不斷，這樣才可以更好地指導(dǎo)他們，而不至于建立在“過時”信息的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃。員工的價值觀和能力比技能要重要的多，但也更難評估。很多管理者常犯的錯誤是在沒有大概了解員工能力的情況下，就對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并開始評估員工可能獲得怎樣的技巧，在哪些崗位可能做得更出色。
174
清楚地向員工解釋對其評價，讓員工理解你的邏輯，也給你機(jī)會站在他們的角度思考問題。這樣管理者和員工能夠更好地制定培訓(xùn)進(jìn)度和職業(yè)發(fā)展路徑。認(rèn)識一個人的缺點(diǎn)，并與其進(jìn)行溝通，是很難的一件事，但好的管理者明白，短期的為難，使得長期溝通和合作努力更加輕松高效。同時讓員工在不能出色發(fā)揮能力的崗位工作，付出的代價會很高。
175
管理者和被管理者之間最大的分歧就是對方眼中自己的工作能力。絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的評估都是單向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特別是當(dāng)他們認(rèn)為管理者對自己的評價低于預(yù)期時—人們眼中的自己總是比實(shí)際更美好。礙于地位，又不敢表達(dá)不滿，因此委屈和憤恨便開始滋生。這些情緒對工作氛圍和人們之間的關(guān)系都不是好事。
176
說服一個人相信他的缺點(diǎn)，要比說服他相信自己的優(yōu)點(diǎn)難得多。但是幫助員工認(rèn)識并彌補(bǔ)自己的不足對個人和公司都是好事。所以我們會花費(fèi)很多及更多時間討論人的缺點(diǎn)和工作的問題。不理解這樣做重要性的人，會覺得何必呢。但作為一家機(jī)構(gòu)，我們在一起不是為了慶祝我們已經(jīng)多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會有這樣那樣的擔(dān)心，所以總是在提出問題的同時附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒必要。只需1）明確哪些地方體現(xiàn)了這位員工的優(yōu)勢。2）指出缺點(diǎn)和問題的同時，不斷提醒此過程的重要性。注意，提出問題時，要有理有據(jù)，做到準(zhǔn)確。
177
培訓(xùn)實(shí)在是個人進(jìn)步過程中的指路明燈。接受培訓(xùn)的人要以開放的心態(tài)面對，放棄所謂的自我，認(rèn)真探究哪里做的不好，原因又是什么。還需要找?guī)讉€值得信賴的人幫助自己反思。
178
授人以魚不如授人以漁。不能只給下屬交代任務(wù)，或者告訴他們問題的答案，而不向他們闡述背后體現(xiàn)出的原則。如果作為領(lǐng)導(dǎo)，你告訴下屬應(yīng)該做什么，或者他們的決策應(yīng)該怎樣，那真不是好現(xiàn)象，這說明1）你直接插手了他們的工作，已經(jīng)細(xì)微化管理。2）你的下屬能力不夠。你應(yīng)該將此變成培訓(xùn)和測試的機(jī)會，告訴他們，你認(rèn)為他們可以怎樣思考問題，或者換做是你，你會怎樣做。
179
這里指的培訓(xùn)是在工作過程中，上級不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因。
180
每件事都可以看成值做的案例分析。
181
批評別人時，給出有建設(shè)性的意見。你的目的是幫助員工理解和進(jìn)步，給出建議可以讓他們明白這一點(diǎn)，而不是感到受到傷害。
182
無論對員工提出表揚(yáng)還是批評，要從發(fā)展和全面角度，聲明這些評價不能代表你對員工的全部認(rèn)知，否則對方會走向偏激。有一次碰到一個新研究員，我就說我覺得你的研究思路不錯。過了幾天，我看到他在干一些跟工作無關(guān)的事，就對他講這樣下去對他和公司的發(fā)展都會造成損失。后來聽說這位新研究員擔(dān)心就此被解雇。我當(dāng)時應(yīng)該跟他說清楚，這兩件事跟我對他的整體評估沒有關(guān)系。
183
與別人探討問題或者表達(dá)不同意見時，語氣應(yīng)該是平和，緩慢，帶有分析性質(zhì)的。聽到不同意見本來就容易激動，你越激動，對方會更激動，如果你的語氣是平和的，至少他有可能跟你進(jìn)行有邏輯的交流。
184
有時候，比直接告訴下屬怎樣做更好的方式是讓他們犯錯，然后從中悟到些什么。
185
有些錯誤可以原諒，有些則不可以。在權(quán)衡下屬犯的錯誤，未來可能帶來的損失與若將之變成學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會將來可獲得收益，之間的關(guān)系時，要明確“把車子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒”。
186
客觀的反思與思考，越多越好。
187
作為管理者，你會發(fā)現(xiàn)很多事情，之前的想法并不正確，這個時候，可通過郵件等方式與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行反饋和討論，找到解決問題的共識，并確認(rèn)相關(guān)責(zé)任人已經(jīng)付諸行動。你會發(fā)現(xiàn)，雖然問題層出不窮，流程方面的進(jìn)步也是日新月異。比如今天招聘的過程和效果與兩年前好得不是一點(diǎn)點(diǎn)。
188
要明確你的目的是培訓(xùn)員工，而不是“改造”他們。培訓(xùn)的目的是幫助員工掌握相關(guān)技巧，從而更快的進(jìn)步。而改造的目的是改變他們的價值觀，這在像Bridgewater這樣的公司是不可能完成的任務(wù)。
189
如果明確得到結(jié)論某位員工實(shí)在無法符合公司的條件，應(yīng)該盡快讓他離開，拖下去會產(chǎn)生的成本：這個人業(yè)績過低造成的損失，他對環(huán)境的“污染”，公司在他身上耗費(fèi)的人力和培訓(xùn)成本，還有與長期合作者分開時造成的痛苦（5年和1年的感情很不一樣）等等。有的員工到了一定階段無法承擔(dān)更重要的責(zé)任，要么是自身素質(zhì)原因，要么公司等不了那么久的時間?；蛘咂渌ぷ鞲m合他們。在我們的文化中，找到問題從中得到教訓(xùn)是進(jìn)步的一部分。但要記住作為管理者，你要把相關(guān)原因?qū)懺谒馁Y料中，并為他尋找更適合的下一步。
190
把一個人留任不適合的崗位上，還不如開除他，對他自己好（沒有阻止他繼續(xù)進(jìn)步），對公司也好（不僅集體要分擔(dān)損失，還抹殺了他人的卓越性）
191
要對所有員工明確，當(dāng)時Bridgewater聘請他們，是希望能夠與他們長期生活工作在一起，看重的是他們的價值觀和能力，而不僅僅是技能。所以第一份工作不適合并不意味著他們不適合其他的工作，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，你可以憑借對他們的了解和評估，建議其他更合適的崗位。
192
如果一個人一直都無法達(dá)到我們的要求（特別是追求真理和為人正直方面），在可以接受的時間內(nèi)也無法達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，那他必須離開。我們既不想為了一個人降低整體標(biāo)準(zhǔn)，也不愿意耗費(fèi)很長時間改造他。
（未完結(jié)）
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