極度求真和極度透明是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)的基礎(chǔ)。隱藏事實(shí)也許讓人在短期內(nèi)更開心，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)無(wú)法讓他們變得更聰明、更令人信賴。要知道，人們的信任，才是我們真正的資產(chǎn)。正如丘吉爾所說(shuō)：“給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)方式?！?/div>
當(dāng)你和他人能夠就重要問(wèn)題彼此探討、學(xué)習(xí)，共同追求卓越時(shí)，你們之間就建立了需要相互問(wèn)責(zé)并有意義的人際關(guān)系。這種關(guān)系把你們拉得更近，讓你們可以攜手共度難關(guān)。
每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)。成功人士能從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，而普通人則不能。我們要讓員工敢于犯錯(cuò)，學(xué)會(huì)把失敗變成好事，并從中吸取教訓(xùn)。在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意和獨(dú)立思考的組織里尤為如此。正如托馬斯?愛(ài)迪生所言：“我沒(méi)有失敗，我只是發(fā)現(xiàn)了一萬(wàn)種不成功的方法?！?/div>
記?。哼M(jìn)步=痛苦+反思。如果想進(jìn)步，就必須找出真正的問(wèn)題和痛苦所在。直面痛苦，你能把自己面臨的矛盾和問(wèn)題看得更透徹，反思并解決這些問(wèn)題會(huì)讓你更具智慧。痛苦和挑戰(zhàn)越大，效果越佳。擁抱你自己的失敗，直面痛苦，這是實(shí)現(xiàn)真正改進(jìn)的第一步。
求取共識(shí)并持之以恒
想讓一個(gè)組織有效運(yùn)作，其員工必須在很多層面上保持一致。但這不是理所當(dāng)然的，每個(gè)人看待世界都有自己獨(dú)特的方式，所以要不斷有意識(shí)地、持續(xù)且系統(tǒng)化地努力達(dá)成一致，我們稱之為“求取同步”。這是以開放而自信的心態(tài)修正雙方立場(chǎng)的過(guò)程。
與自上而下壓制異見(jiàn)的獨(dú)裁制度相比，在鼓勵(lì)分歧存在的環(huán)境下，實(shí)施創(chuàng)意擇優(yōu)要更難一些。當(dāng)產(chǎn)生分歧的各方愿意相互學(xué)習(xí)時(shí)，他們的進(jìn)步會(huì)更快，決策也會(huì)更好，其中的關(guān)鍵是知道如何從處理分歧到實(shí)現(xiàn)決策，并明確最終的決策權(quán)歸屬何方。有效解決理性的分歧，需要開放、堅(jiān)定、果斷的心態(tài)，并能靈活地處理此類信息以促進(jìn)學(xué)習(xí)和適應(yīng)。
可信度加權(quán)的決策
相比能力較弱的決策者，那些能力更強(qiáng)的決策者的觀點(diǎn)應(yīng)該被賦予更大的權(quán)重，給予更多的重視，這就是“可信度加權(quán)的決策”?？尚哦茸罡叩挠^點(diǎn)一般來(lái)自于多次成功解決了相關(guān)問(wèn)題的人，以及能夠有邏輯地解釋結(jié)論背后因果關(guān)系的人。
為此，可信度加權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀的，且得到每個(gè)人的認(rèn)可。我們可以將每個(gè)人的可信度都記錄在案并接受系統(tǒng)的評(píng)估，使用類似棒球卡和集點(diǎn)器的工具，及時(shí)記錄和評(píng)估其工作經(jīng)歷和業(yè)績(jī)。開會(huì)時(shí)，可以用集點(diǎn)器對(duì)事項(xiàng)投票表決，這不僅僅呈現(xiàn)了同等權(quán)重平均的結(jié)果，也有可信度加權(quán)的結(jié)果。二者投票的結(jié)果吻合，默認(rèn)問(wèn)題得以解決，如果投票不一致，則采用可信度加權(quán)投票。
超越分歧
有時(shí)候即便決策已經(jīng)做出，分歧也仍然存在，人們依然要遵循某些原則解決問(wèn)題。要牢記，互相達(dá)成協(xié)議時(shí)不能忽略原則。原則就像法律——你不能因?yàn)槟阕约汉退送獯蚱圃瓌t就違反它。
在面對(duì)重大分歧時(shí)，更要專心于此，不能過(guò)于專注小細(xì)節(jié)，看問(wèn)題要從大局出發(fā)。為了提高決策的有效性，所有團(tuán)隊(duì)都必須遵照規(guī)定，為解決分歧預(yù)留時(shí)間。同時(shí)，也要讓持不同意見(jiàn)的少數(shù)派明白，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一致性要優(yōu)先于個(gè)人的喜好。
引進(jìn)“對(duì)”的人才
文化與人是共生共榮的——一種文化會(huì)吸引一種人，反之，人會(huì)因其價(jià)值觀和個(gè)人好惡，強(qiáng)化或發(fā)展文化。如果你選擇了有正確價(jià)值觀的人，并與其取得共識(shí)，你們就會(huì)相得益彰。如果用錯(cuò)了人，則會(huì)一損俱損。
讓合適的人做合適的事
人們?cè)敢饨o組織加上個(gè)人色彩，比如蘋果是一家有創(chuàng)造力的組織，但也會(huì)錯(cuò)誤地把成果去掉個(gè)人色彩，這就會(huì)忽視背后辛苦做事的人。人們常犯的錯(cuò)誤是關(guān)注該做什么事，而忽略了該賦予誰(shuí)責(zé)任來(lái)決定做什么事。
價(jià)值觀>能力>技能
價(jià)值觀是驅(qū)動(dòng)行為的深層信仰，決定著人際相處，人們會(huì)為價(jià)值觀而戰(zhàn)斗；能力則體現(xiàn)在思考方式和行為方式上，一些人是了不起的學(xué)習(xí)者、問(wèn)題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次解決問(wèn)題的能力；而技能是可習(xí)得的工具。雖然人們的價(jià)值觀和能力不會(huì)有太大的改變，但是多數(shù)技能是可以在有限時(shí)間里學(xué)會(huì)的。所以，我們?cè)谶x擇人才時(shí)，價(jià)值觀最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。
找出色的人，而不是“此類即可”
如果你要招聘一名產(chǎn)品經(jīng)理，你可能需要先面試有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理，而不必確保他具有出色的產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)。不過(guò)，普通和出色之間差距巨大。當(dāng)審查任何一位應(yīng)聘人的履歷時(shí)，你必須找出他們是不是在某一方面表現(xiàn)杰出。
要知道，團(tuán)隊(duì)工作要像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)，由不同技能的人來(lái)打不同位置。每個(gè)位置的運(yùn)動(dòng)員都表現(xiàn)出色，就能確保任務(wù)成功。當(dāng)團(tuán)隊(duì)以這樣的高標(biāo)準(zhǔn)和共同價(jià)值觀來(lái)運(yùn)作，就會(huì)形成非凡的人際交往。
持續(xù)不斷幫助員工提升
隨著員工表現(xiàn)越來(lái)越好，他們就越能獨(dú)立思考、深入探究，幫你改進(jìn)組織。管理者在員工個(gè)人進(jìn)步中發(fā)揮的作用始于對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)的坦率評(píng)估，隨后是通過(guò)培訓(xùn)或換崗讓他們揚(yáng)長(zhǎng)避短。
幫助員工認(rèn)識(shí)自我
通常情況下，組織需要6~12個(gè)月來(lái)了解一名新員工，而新員工需要18個(gè)月來(lái)融入組織，適應(yīng)文化。期間需要進(jìn)行階段性的小型審查和幾次大型審查，每次審查后，管理者要按照他們的好惡和優(yōu)缺點(diǎn)派發(fā)新任務(wù)。在這些互動(dòng)過(guò)程中，不斷積累的培訓(xùn)、測(cè)試、換崗經(jīng)歷，會(huì)把該員工導(dǎo)入更為合適的崗位。挑戰(zhàn)和回報(bào)的過(guò)程使人受益，它會(huì)讓人們更好地認(rèn)識(shí)自我，熟悉更多崗位。
與此同時(shí)，還可以用培訓(xùn)引導(dǎo)員工個(gè)人發(fā)展。受訓(xùn)者必須心態(tài)開放，虛心發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并決定該怎么應(yīng)對(duì)。同樣，培訓(xùn)者也應(yīng)有開放心態(tài)。最好有至少兩位可信度較高的培訓(xùn)者與同一位受訓(xùn)者合作，以便交叉驗(yàn)證得出對(duì)受訓(xùn)者的印象。這種師傅與學(xué)徒式的關(guān)系，需要培訓(xùn)者與受訓(xùn)者分享經(jīng)歷，這一過(guò)程會(huì)使員工的成長(zhǎng)、發(fā)展和提升更透明，使他們了解自己為何處于這一境地，并明確應(yīng)該如何改進(jìn)。這不僅會(huì)加快他們的個(gè)人成長(zhǎng)，也會(huì)加快組織的成長(zhǎng)。
準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，不做“好好先生”
隨著對(duì)員工的了解加深，管理者需要更好地培訓(xùn)和指導(dǎo)他們，更準(zhǔn)確地評(píng)估他們的核心價(jià)值觀和能力，確保他們的這些方面能與你互補(bǔ)。你要不斷評(píng)估、不斷問(wèn)自己，根據(jù)現(xiàn)有的了解，是否還愿意招聘他們就任相同崗位。如果不愿意，就辭退他們。
最重要的是，管理者對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)要盡可能精細(xì)和準(zhǔn)確，不然對(duì)員工本人、其他人和組織都有害。作為評(píng)價(jià)者，你要以開放心態(tài)傾聽，考慮其他具有可信度且誠(chéng)實(shí)的員工的想法，力求對(duì)該員工身上發(fā)生的事情及其原因取得共識(shí)，然后幫助他們解決問(wèn)題。切記不要對(duì)你的評(píng)價(jià)過(guò)于自滿。
準(zhǔn)備好“朝你愛(ài)的人開槍”
辭退人或重新委派任務(wù)不是大事，把一個(gè)人留在不適合的崗位上才糟糕。這不僅對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)有損，也破壞了創(chuàng)意擇優(yōu)，每個(gè)人都會(huì)為此付出代價(jià)。要知道，辭退一個(gè)與你關(guān)系良好卻無(wú)法勝任崗位的人，是件很難但必要的事情。最好的辦法是“關(guān)愛(ài)他們”——要考慮周到，并能真正幫助他們。
如果要換崗，必須由現(xiàn)任管理者與相關(guān)方溝通后再?zèng)Q定。換到新崗位前，要讓該員工“完成職責(zé)”。換崗機(jī)會(huì)開放，但不應(yīng)打斷正常運(yùn)作，除非出現(xiàn)緊急事件。需要注意的是，避免太頻繁的換崗。在考慮新崗位前，該員工在一個(gè)崗位干滿一年是必要的，具體時(shí)限視情況而定。
改造并進(jìn)化你的組織
很多人面對(duì)鋪天蓋地的任務(wù)會(huì)感到無(wú)所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務(wù)中抽身，站在高處，觀察整個(gè)事情的原因和結(jié)果。這種高層面的視角才能客觀地看待自己和他人，明確如何把人組合起來(lái)形成最佳的工作成果。
用高層次視角樹立目標(biāo)
更高的視角有助于我們更好地設(shè)計(jì)目標(biāo)，改進(jìn)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。高層次思考是自上而下地審視事物。出色的管理者就是組織的工程師，看到所有部門的情況以及如何協(xié)同運(yùn)作，就能診斷出問(wèn)題，并予以維護(hù)。
重視協(xié)調(diào)，而非親力親為
想要培養(yǎng)更好的視角，管理者需要明確管理、微觀管理和不管理的區(qū)別。相比之下，微觀管理是事無(wú)巨細(xì)地向下屬交代任務(wù)，甚至替他們完成任務(wù)；不管理是指員工在沒(méi)有你的監(jiān)督和參與下獨(dú)自工作。為了取得成功，你需要了解這些區(qū)別，并在適當(dāng)?shù)膶用孀龊霉芾怼?/div>
管理者可以通過(guò)以下三種方式確保自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域運(yùn)轉(zhuǎn)有效。一是把員工管理好；二是“下沉”去做本不該自己做，但下屬做不好的工作；三是把管理不好的領(lǐng)域提交給上級(jí)管理。其中，第一個(gè)是最優(yōu)的，第二個(gè)說(shuō)明要對(duì)員工和組織設(shè)計(jì)做出改變，第三個(gè)選擇是很艱難的，但有時(shí)是必要的。
明確員工職責(zé)，并適當(dāng)問(wèn)責(zé)
作為管理者要確保讓員工記住整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式，把自己的本職工作做好。要消除含糊的預(yù)期，讓每個(gè)人意識(shí)到假如他沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)或完成任務(wù)，那是他個(gè)人的失敗。同時(shí)，避免“角色錯(cuò)位”，這會(huì)導(dǎo)致讓錯(cuò)誤的人承擔(dān)錯(cuò)誤的職責(zé)，并使工作分工變得模糊不清。
此外，管理者要經(jīng)常問(wèn)責(zé)下屬的工作，并確保其明白這能揭示問(wèn)題和錯(cuò)誤，對(duì)他們自己和別人都是件好事。同樣，下屬也應(yīng)當(dāng)經(jīng)常向管理者問(wèn)責(zé)，長(zhǎng)此以往管理者的能力也可以得到提升。
做個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者
最有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠開明地尋找最佳答案，并帶領(lǐng)他人一起尋找，這就形成了一起學(xué)習(xí)、求取共識(shí)的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者既要弱，又要強(qiáng)。要經(jīng)常向有智慧的人尋求建議，讓比你強(qiáng)的人來(lái)具體指揮。在保持開放心態(tài)的同時(shí)，還要行事果斷，與跟隨你的人求取基本共識(shí)。
瑞?達(dá)利歐著作《原則》
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并深入分析
在追求目標(biāo)的道路上，遇到問(wèn)題是不可避免的。其實(shí)，每個(gè)問(wèn)題都是一次改進(jìn)組織的機(jī)會(huì)。
如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
通常那些愿意深究、無(wú)法容忍低質(zhì)量工作和產(chǎn)品、具有較好綜合能力的人才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在審查時(shí)，要避免“溫水煮青蛙”和從眾心理，即使沒(méi)人擔(dān)心，也不表示沒(méi)有問(wèn)題。無(wú)論何時(shí)何地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，都要先把結(jié)果與目標(biāo)相對(duì)照，然后向相關(guān)責(zé)任人指出，并督促其改正。
需要注意的是，管理者要鼓勵(lì)員工把問(wèn)題帶到你的面前，雙方共同研究。如果你的員工對(duì)本部門的發(fā)展抱有責(zé)任心，敢于大膽提出問(wèn)題，你就能在問(wèn)題處于容易解決且尚未造成嚴(yán)重?fù)p害的階段及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
具體分析問(wèn)題，杜絕泛泛而談
問(wèn)題不是憑空產(chǎn)生的，這是因?yàn)樘囟▎T工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的話掩蓋個(gè)人責(zé)任。每個(gè)人都要對(duì)事情的發(fā)展過(guò)程負(fù)責(zé)，出錯(cuò)就必須與個(gè)人的名字掛鉤，把姓名掩蓋起來(lái)只會(huì)延緩改善的進(jìn)程。
適當(dāng)向上級(jí)求助
要記住管理的第一條原則：了解組織運(yùn)行的反饋，及時(shí)解決問(wèn)題，或者提交上一級(jí)解決，如果形勢(shì)需要，要一遍又一遍地解決。要把問(wèn)題提出來(lái)，交給問(wèn)題解決能手去處理，沒(méi)有比這更簡(jiǎn)單的方法。
診斷問(wèn)題，探究根源
當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，你的目標(biāo)是剖析問(wèn)題的根源——具體到哪些人、哪些設(shè)計(jì)導(dǎo)致了問(wèn)題的產(chǎn)生，并探究人和設(shè)計(jì)造成的問(wèn)題是否帶有一定規(guī)律性。
反思，得出結(jié)論
做診斷前，先問(wèn)以下問(wèn)題：結(jié)果是好是壞？誰(shuí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？如果結(jié)果不好，是責(zé)任人能力不夠還是組織有問(wèn)題？針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行反思，通過(guò)一些進(jìn)一步的是非問(wèn)題，來(lái)搜集資料，得到最終論斷。比如，組織應(yīng)該如何運(yùn)轉(zhuǎn)？組織是在以理想狀態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？如果答案為否，究竟是哪些地方運(yùn)轉(zhuǎn)不正常？出了什么故障？為什么事情沒(méi)有朝預(yù)想的方向發(fā)展？問(wèn)題的根源是否帶有規(guī)律性？在此情況下，員工或組織應(yīng)該如何改進(jìn)？
你也可以根據(jù)具體情況，很快把這些問(wèn)題過(guò)一遍，或是問(wèn)一些不一樣的、更細(xì)致的問(wèn)題。
深挖，找到根源
深挖是指深入了解一個(gè)部門或領(lǐng)域的問(wèn)題根源，進(jìn)而制訂改進(jìn)計(jì)劃，揭示造成80%不良后果的20%的問(wèn)題。
深挖分為兩個(gè)步驟
第一步是列舉問(wèn)題，快速列出核心問(wèn)題，要很具體，把遇到問(wèn)題的人的名字列出來(lái)。
第二步是找到問(wèn)題的根源，很多問(wèn)題都是因?yàn)椴磺宄l(shuí)是責(zé)任人，或是責(zé)任人沒(méi)有很好地履行職責(zé)導(dǎo)致的。你必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質(zhì)原因。
改進(jìn)組織，解決問(wèn)題
在你成功地診斷出阻礙你達(dá)成目標(biāo)的問(wèn)題后，需要在對(duì)問(wèn)題深入和精準(zhǔn)理解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)解決問(wèn)題的路徑。無(wú)論是制定目標(biāo)，還是監(jiān)督都不可忽視。
設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)圍繞目標(biāo)而非任務(wù)
要限制組織級(jí)別的數(shù)量，使組織架構(gòu)的層級(jí)最小化。當(dāng)遇到跨部門或跨附屬部門的問(wèn)題時(shí)，讓交匯點(diǎn)上的人來(lái)處理。給每個(gè)部門賦予一個(gè)清晰的工作重點(diǎn)，并配置必要的資源，這使得針對(duì)資源配置所做的診斷變得簡(jiǎn)單直接，還能夠避免角色錯(cuò)位。
組織的基礎(chǔ)位于頂端，所以我們要自上而下建設(shè)。首先確定管理者；然后再確定他們的下屬。同時(shí)，繼任計(jì)劃和培訓(xùn)安排也不可忽視。以GE、3G資本為例，它們構(gòu)建了一種“接班通道”，其中，下一代領(lǐng)導(dǎo)人與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人一起思考、一起做決策，在學(xué)習(xí)鍛煉的過(guò)程中接受考驗(yàn)。
保持適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控
事實(shí)上，在職場(chǎng)中要對(duì)員工以及管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，才能保證謊言沒(méi)有可乘之機(jī)。如果沒(méi)有監(jiān)督者，我們所有的規(guī)章制度就毫無(wú)意義。需要注意的是監(jiān)督者同樣也需要接受監(jiān)督。無(wú)論我們?cè)O(shè)計(jì)的監(jiān)控多么嚴(yán)格，還是有人會(huì)觸及底線，對(duì)這些人請(qǐng)“殺雞儆猴”，讓每個(gè)人都明晰處理結(jié)果。
按既定計(jì)劃行事
我們要不斷朝著令人振奮的目標(biāo)去奮斗。管理者要推動(dòng)員工勇往直前追求成功，方式上可以更熱烈一些，也可以更理智一些，可以用胡蘿卜，也可以用大棒。在分配任務(wù)時(shí)，最好把各項(xiàng)任務(wù)記在檢查清單上。把已完成的任務(wù)從清單上劃掉，既可以作為任務(wù)的提醒，也可以作為完成任務(wù)的確認(rèn)，但是請(qǐng)不要把檢查清單和個(gè)人責(zé)任相混淆。
本文來(lái)源于《培訓(xùn)》雜志4月刊。文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表“培訓(xùn)雜志”立場(chǎng)。
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