四種心理作祟，讓經(jīng)理人難于放棄失敗的項(xiàng)目或失利的業(yè)務(wù)；五種方法展開，助經(jīng)理人做出正確的退出決策。
為什么企業(yè)不能把握正確的時(shí)機(jī)，來出售某個(gè)失利的業(yè)務(wù)部門或者是退出失敗的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)移組織的發(fā)展方向呢？原因有很多。其中首要的原因是，當(dāng)決策者面對不成功的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目時(shí)，心理偏差會(huì)把他們引入歧途，使他們不能做出正確的決定。這些偏差導(dǎo)致公司忽略了危險(xiǎn)征兆，即使獲得了新信息，也沒能及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，最終連老本都賠上。
退出決策該怎么做呢？
做退出決策時(shí)，可以遵循三個(gè)步驟。首先，看它的產(chǎn)品、內(nèi)部項(xiàng)目和組織結(jié)構(gòu)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。如果沒有，第二步就要看看這些問題是否可以得到改善，如果不能，就要決定是停止這個(gè)項(xiàng)目，還是出售企業(yè)。最后，就是討論退出的細(xì)節(jié)問題。
影響決策的偏差
這三個(gè)步驟中的每一步都容易產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致人們做出錯(cuò)誤的決定。有四個(gè)方面的偏差影響最大：證實(shí)偏差、沉沒成本謬論、追加投資和調(diào)整售價(jià)。
證實(shí)偏差 人們傾向于選擇支持他們觀點(diǎn)的證據(jù)，而忽略不支持他們觀點(diǎn)的證據(jù)。
沉沒成本謬論 在做是否退出的決策時(shí)，沉沒成本謬論的影響最大。管理者往往過于看重過去那些已經(jīng)花出去的、不可收回的投資，從而妨礙他們客觀地判斷退出決策對企業(yè)未來的價(jià)值。。
追加投資 接著，追加投資的偏差也形成了：即使當(dāng)所有的證據(jù)都表明項(xiàng)目即將失敗時(shí)，經(jīng)理人也要求投入更多的資源，希望可以收回原來投入的成本。
調(diào)整售價(jià) 這個(gè)偏差對企業(yè)的出售影響最大。決策者在估價(jià)時(shí)，可能會(huì)陷入三種誤區(qū)。一個(gè)是參照自己投入進(jìn)去的成本來定價(jià)，他們希望收回這個(gè)成本。二是根據(jù)企業(yè)在全盛時(shí)期的價(jià)格來定。三是根據(jù)其他企業(yè)的價(jià)格來定價(jià)。這種情況在多家企業(yè)合并時(shí)經(jīng)常發(fā)生。如果一個(gè)公司是以10億的價(jià)格賣出去的，那么，其他的企業(yè)主就會(huì)認(rèn)為，他們的售價(jià)要比這個(gè)更高。實(shí)際上，買家最先看中的總是最有價(jià)值的公司。
消除偏差的方法
有幾個(gè)方法可以減輕個(gè)人的偏差對退出決策的影響。一個(gè)方法是，從管理團(tuán)隊(duì)中，指定一個(gè)與項(xiàng)目無關(guān)的人來評估項(xiàng)目，而且，他也必須對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。讓評估人為其他人做的決定負(fù)責(zé)，這是一個(gè)很有效的方法：評估人不會(huì)接受其他人制訂的過高的目標(biāo)，或者過高的項(xiàng)目盈利率。這就使評估更客觀、真實(shí)。
二是在項(xiàng)目開始之前，制定一個(gè)發(fā)展的路線圖。將整體的目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)比較容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，并且確定具體的完成時(shí)間。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，對這些小目標(biāo)進(jìn)行評估。如果小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，那么項(xiàng)目就可以繼續(xù)下去；如果小目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，尤其是在幾個(gè)小目標(biāo)都沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，企業(yè)就要考慮退出了。
三是當(dāng)公司最終決定出售不盈利的部門時(shí)，決策者可以請一個(gè)不了解公司原始價(jià)值的、獨(dú)立的評估機(jī)構(gòu)，對企業(yè)做一個(gè)估價(jià)。評估機(jī)構(gòu)會(huì)從一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、全新的角度來評估企業(yè)。
第四，有些方法可以幫助企業(yè)減輕業(yè)務(wù)退出帶來的痛苦。比如說，如果公司有若干個(gè)正在下滑的業(yè)務(wù)，那么可以將它們作為一件事來處理，要么立刻一起退出，要么迅速有序地逐一退出--這就好比迅速地拆除繃帶以減輕病人的疼痛。這種方式可以確保退出帶來的挫敗感不會(huì)接二連三地打擊你。
另外，企業(yè)可以退出那些不屬于核心競爭力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。就像寶潔在2002年做的那樣，剝離和分拆了某些產(chǎn)品，以便聚焦于其它有增長潛力和核心的業(yè)務(wù)。
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