學習老板 復制有風險
對于國內成長發(fā)展起來的大批民營企業(yè)來說，老板是企業(yè)最早的模范，以老板行為作為學習榜樣在企業(yè)發(fā)展初期階段非常普遍。特別是從企業(yè)內部成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，在很大程度上受到“師傅”的影響，自覺或不自覺地模仿老板的行事方式、人際溝通風格。
而這批好學生也更受到身為榜樣的老板青睞。張先生是一家國內企業(yè)的HR經(jīng)理，他接觸到的情況是，上司一般都愿意提升自己的下屬，老板信任的理由很簡單：“我也是從技術員轉到管理方面的”、“我們背景一樣，這人沒問題的”等等。
但是學習、“拷貝”老板做法，對于做一個稱職的職業(yè)經(jīng)理人是有風險的。過于信奉老板的意見，就會喪失了本身的創(chuàng)新能力，同時，由于每個人的個性不同，心理傾向性上也有差異，即使學習的是同樣的東西，最后表現(xiàn)出來的結果也會天差地別。
適應老板 擺脫心理影響
別以為“老板文化”是中國企業(yè)的特色，外資公司里同樣會遭遇“老板文化”。
據(jù)了解，在跨國企業(yè)中間，高層管理人事變動也會對中方經(jīng)理人員造成影響。國內一項調查研究發(fā)現(xiàn)，一旦企業(yè)高管離任，員工的流失率在短期內會有所上升。由于這種變動多半是因為高管任期期滿所帶來的，因此又被稱作是“任期文化”。
資深人才資源顧問、德慧咨詢有限公司胡彭令認為，外企中的“老板文化”多半是因為員工本身的心理作用使然，因此，與“老板文化”共舞，職業(yè)經(jīng)理人要提升自己的適應能力。很多國外大企業(yè)有一整套完整的運作體系和行為規(guī)范，不同老板可能只是在管理風格或是溝通表達方式上有差異。這時，職業(yè)經(jīng)理人必須想清楚人事變動之后，所面臨的工作目標是否發(fā)生變化，盡可能快地適應到新老板的風格中去。
同樣，一些職業(yè)經(jīng)理人從外資公司進入民營企業(yè)，常常需要很長時間的調整過程，這也是由于企業(yè)文化差異引起的，如果不能主動和老板認可的文化達成一致，職業(yè)經(jīng)理人多半以“陣亡”結局。
挑選老板 別上錯花轎
吉象木業(yè)人力資源總監(jiān)徐亦兵認為，“老板文化”普遍存在，因此，職業(yè)經(jīng)理人一肚子的抱負，只有選對老板，選準舞臺，才能發(fā)揮出來。
一些所謂“空降兵”水土不服的現(xiàn)象，其實也源自“老板文化”。在職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)領導初步接觸中，雙方所談甚歡，老板當時一拍腦袋說，企業(yè)需要職業(yè)經(jīng)理人，來吧來吧。結果職業(yè)經(jīng)理人來了，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)并沒有容納舞臺，老板自然不會走人，那就只能是職業(yè)經(jīng)理人下崗了。
另外，在選擇老板時，應該了解這家企業(yè)的環(huán)境、文化，老板的風格是什么，是否和自己相匹配；同時，也要了解到這家公司是否具備實現(xiàn)你所希望目標的資源和意愿。舉例來說，人力資源專業(yè)人員可能希望能將一套最先進的管理系統(tǒng)應用到企業(yè)中去，這時，如果去一家業(yè)績正處低谷的企業(yè)，就可能選錯了，這時老板的注意力和資源更多地會放在生產(chǎn)和銷售部門。如果估計雙方目標長期無法統(tǒng)一，職業(yè)經(jīng)理人加盟時要三思而行。
測評瞄向職業(yè)經(jīng)理人
在中國，自古到今對人才的識別一直推崇的理念是“伯樂相馬”，希望通過高階層的人來發(fā)現(xiàn)個人的才華。無論是選擇哪種態(tài)度，在“老板文化”影響下，職業(yè)經(jīng)理人都面臨著“老板說你行就行，說你不行就不行”的境地。而老板主觀評價不確定因素帶來了對職業(yè)經(jīng)理人能力評價的不確定結果，從而使得企業(yè)經(jīng)營者能力參差不齊。
澳大利亞MIND公司首席顧問LimLi-Ai女士認為，以經(jīng)驗來評價人的最大弱點在于前后不統(tǒng)一，不具有發(fā)展性，對于一些企業(yè)正在進行的“接班人計劃”，經(jīng)驗為中心的評價方式對企業(yè)有潛在危險。要在人員評價中減弱“老板文化”的影響，企業(yè)可以引入一些科學測評方法。企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的能力要求在一開始的招聘過程中就得到體現(xiàn)，同時貫穿在以后的績效考評要求中，標準要一致并且延續(xù)性，即當員工往更高一級發(fā)展時，其能力要求將如何提升等等。
據(jù)了解，目前上海各家人力資源公司都推出相應的測評工具，例如：勝任力模型、評價中心技術、360度反饋評估等等，并進行了本土化工作。對此，德慧咨詢有限公司高級顧問潘奕君認為，工具終究是工具，是否能夠發(fā)揮作用，還在于使用它們的人。這個過程中間首先需要做的是教育老板，使其有揚棄“老板文化”的意愿，否則引入的任何管理手段都會有老板的烙印。當然，職業(yè)經(jīng)理人也須抱有積極的心態(tài)，在其位謀其職，最大程度展現(xiàn)其勝任能力，同時兼顧企業(yè)文化的需求。
西方式文化推崇的一直是理性、科學，統(tǒng)計上呈現(xiàn)一定的規(guī)律。因而西方人在人才選拔方面一直都在希望找到一個可操作、可統(tǒng)計的并能反映個人實際業(yè)績的測評工具。20世紀70年代初期，國際知名的美國哈佛大學心理學教授McClelland博士在人才測評方面研究出了新的方法，即著名的勝任力（Competency）模型。勝任力就是在特定的工作崗位、組織氣氛和文化環(huán)境中與個人工作業(yè)績的有關的任何可以客觀衡量的個人特征。這一模型的應用大大提高了企業(yè)招聘、雇用、培訓開發(fā)、業(yè)績評估、獎勵和提升方面的效率和效度。目前，世界500強企業(yè)大都在企業(yè)中引入了以勝任力模型為中心的人力資源管理。
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