鳳凰FM·管理一點通
怎樣做到高效閱讀、高效輸出？
很多人看過不少書，但真正用的時候或向他人表達的時候，大腦就變的一片空白？怎樣才能做到高效閱讀，并且把知識變成自己的東西呢？《每周新書盤點》主理人陳章魚說，想要系統(tǒng)、高效率地輸出，你需要在三個方面下功夫。
第一個方面是高效率的輸入，也就是大量的閱讀。比如陳章魚本人，一周要讀六到七本書。他認為，高效率輸出前提一定是高效率的輸入。
第二個方面是要建立一個意識，那就是你想清楚了，并不代表你就能說明白。著名的心理學(xué)家、語言學(xué)家、科普作家史蒂芬·平克寫過一本寫作指導(dǎo)書叫《風(fēng)格感覺》。那本書里面有一句至理名言，他說：“寫作之難，在于把網(wǎng)狀的思考，用樹狀的結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)在線性展開的語句里?！边@句話厲害在哪兒呢？這句話概括了我們從輸入到輸出的三種思維狀態(tài)，從碎片化的網(wǎng)狀思維，到邏輯化的樹狀思維，再到用來溝通的線性思維。你會發(fā)現(xiàn)，想清楚和說明白，完全是兩回事。對于大多數(shù)人來說，你認為的把書讀明白的狀態(tài)，其實僅僅是網(wǎng)狀的思維，而你要表達給別人的是線性的思維。你有了這樣的意識，接下來你才能有意識地打磨自己，提升從網(wǎng)狀到樹狀的邏輯能力，和從樹狀到線性的表達能力。
第三個方面是找到熱情。不管是堅持不斷的閱讀，還是堅持不斷的表達，背后都是不滅的熱情。如何找到熱情呢？陳章魚的建議是你要不斷去嘗試，嘗試不同方向的表達。
如何識別他人的強項
我們都知道，在職場中發(fā)揮自己的長處很重要。但在惠特尼·約翰遜看來，要做到這一點很難?；萏啬帷ぜs翰遜是一名領(lǐng)導(dǎo)力教練，同時也是兩本暢銷書的作者。她在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中提出，人們很難發(fā)揮出自己的強項，不是因為不知道自己擅長什么，而是因為低估了那些憑借本能就能做得很好的事情。
惠特尼·約翰遜認為，所謂“超能力”，其實就是一些人們可以毫不費力、幾乎反射性地做到的事。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)員工的天賦，要求員工做一些需要用到“超能力”的任務(wù)時，員工可能會覺得：“這太容易了，一點都不難?！眴T工會覺得老板不信任自己，所以不把有挑戰(zhàn)性的任務(wù)分配給自己，或者也可以說老板壓根不重視自己。員工會產(chǎn)生這種想法，是因為和天賦相比，人們更重視自己通過努力而獲得的技能。惠特尼·約翰遜建議領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要找到人才，還要說服他們，讓他們相信你重視他們的才華，同時他們也應(yīng)該重視自己的才華。只有這樣，才能建立一支超能力團隊。
怎么發(fā)現(xiàn)別人的天賦呢？惠特尼·約翰遜分享了自己的做法，她通常會問對方以下幾個問題：
第一，什么事會讓你覺得惱怒？你很擅長的某個技能，有的人可能完全不會，因此，當(dāng)別人做不到時你會感到很生氣；
第二，什么樣的贊賞會讓你不當(dāng)一回事？“當(dāng)我們天生擅長某件事的時候，我們往往對此不以為意”，不過，這件事也許對另一個人有意義，這也是他們致謝的原因。惠特尼說，當(dāng)這種事發(fā)生時，你就要注意：你所低估的強項，對別人卻是有價值的；
第三，當(dāng)你不需要思考的時候，你的大腦會想什么？如果你反復(fù)琢磨某件事，意味著這件事對你很重要，你的大腦會忍不住反復(fù)去想。假如它對你如此重要，或許你就會擅長這件事；
第四，惠特尼還會去問一些人，為什么要聘用某位員工，這個人的才華是什么？
惠特尼說，發(fā)現(xiàn)每個人的天賦后，最好還要確保他們都能記得自己的強項，然后當(dāng)他們提出新想法時，你可以問問他們：這個想法會不會利用你所擅長的？你從事的工作是否有利用你的強項？我們執(zhí)行的項目有沒有充分利用你的強項？
投資人：領(lǐng)導(dǎo)力的第一法則
在很多人看來，領(lǐng)導(dǎo)力是比較虛的東西，但越是在危機中，領(lǐng)導(dǎo)力強的CEO更能帶領(lǐng)公司渡過危機。本·霍洛維茲和馬克·薩斯特是兩位知名的投資人。在一篇文章中，他們兩人從不同的角度，分享了對領(lǐng)導(dǎo)力的觀點和看法。公眾號“阿爾法公社”做了整理。
本·霍洛維茲說，領(lǐng)導(dǎo)力的第一原則是：保持本色，做自己。“如果你嘗試偽裝，成為另一個人，不僅會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力下降，還會讓跟隨你的人感到無所適從?！?/p>
比如，經(jīng)驗不足的領(lǐng)導(dǎo)者通常會模仿其他成功領(lǐng)導(dǎo)者的做法，但這個成功領(lǐng)導(dǎo)者其實并不是你，你沒有內(nèi)化他的思想，他的那些做法可能也不一定適合你的公司。
本·霍洛維茲在文中舉了一個具體的例子，一位CEO讀到杰克·韋爾奇的末位淘汰法，杰克·韋爾奇將通用電氣員工的績效進行排名，并淘汰掉表現(xiàn)最差的員工。這位CEO認為自己也該在公司進行同樣的操作，但他并沒有對此進行深入的思考，也沒有考慮到這在自己的公司適不適用。因此，他直接對自己的中層管理們說了這個事，其中一位中層的經(jīng)理表示：“我們是一個精英型的公司，招聘標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，團隊成員都是最頂尖的人才，即便是那些績效相對靠后的成員，實際也非常優(yōu)秀。”這位CEO馬上就陷入了窘境，他是應(yīng)該堅持現(xiàn)在的觀點，還是當(dāng)場反悔？
可以看到，這位CEO試圖成為杰克·韋爾奇，而不是做自己，這讓他陷入到一個圈套之中。如果你自己不保持自己的本色，那么自己也就不會相信自己，也就不會有領(lǐng)導(dǎo)力。
另一位知名投資人馬克·薩斯特，談到了領(lǐng)導(dǎo)力與管理的區(qū)別。
薩斯特認為，管理的本質(zhì)是監(jiān)督一群人完成一個共同目標(biāo)，管理者必須確定這個目標(biāo)，然后把它分解成任務(wù)，并把任務(wù)分配到每一位團隊成員身上，同時還要衡量每個人和整個團隊的工作進度，確保整個目標(biāo)能夠完成。如果沒有一個好的管理者，那么公司的各項業(yè)務(wù)可能都無法推進，整個公司就無法運轉(zhuǎn)和增長；或者管理過度，造成團隊成員不堪重負，中途退出，導(dǎo)致某些項目失敗。
薩斯特還指出，只有少部分優(yōu)秀的管理者可以成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，但這個比例很低。管理者并不需要同時成為領(lǐng)導(dǎo)者就可以很好的開展工作，對于一個公司來說，正確的做法是把優(yōu)秀的管理者與出色的領(lǐng)導(dǎo)者配對。
而領(lǐng)導(dǎo)者需要確定一個大的方向，我們把這個大的方向叫做“愿景”。領(lǐng)導(dǎo)者首先要界定什么是重要的，什么是正確的。這樣公司才可能確保自己走在正確的方向，公司的成員也才知道自己是不是正在做正確的事。
另外，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠認識到領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，他們知道，現(xiàn)實中很少有人能在這兩方面都有出色表現(xiàn)。所以無論是一個公司，還是一個業(yè)務(wù)部門的團隊，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要與優(yōu)秀的管理者配合。
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