摩根 威策爾
1. 管理藝術(shù)大師--彼得 德魯克
彼得 德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師。他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)方面做出的貢獻比任何人都大。
德魯克1909年生于維也納。在德國上完大學(xué)后，他成了一個金融記者。希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦，在那里他成了一位銀行家。1937年他來到美國。1941年在本寧頓學(xué)院教書，不久去了紐約大學(xué)。現(xiàn)在他已退休，居住在加利福尼亞州。至今他已經(jīng)編寫了35本書并為報刊雜志撰寫了多篇文章。
德魯克興趣廣泛。20世紀(jì)30年代和40年代，他寫了一系列關(guān)于資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍，其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究。20世紀(jì)50至70年代，他又寫了一系列管理書籍，這可以說是他的經(jīng)典作品。從20世紀(jì)70年代末期開始，他又對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣。
德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論，轉(zhuǎn)而鼓勵管理者去問一些基本問題。我們是什么樣的公司？我們應(yīng)該成為什么樣的公司?這其中最有名的是，他主張管理者不要謀求管理過程，而要力爭管理結(jié)果，強調(diào)結(jié)果而非職能。在他看來，管理者應(yīng)該成為組織運轉(zhuǎn)的核心，而不是自上而下控制組織的主管，或是在前線統(tǒng)率部隊的軍官。
在德魯克看來，給企業(yè)注入生機、保持企業(yè)運轉(zhuǎn)的正是經(jīng)理。他說："企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運轉(zhuǎn)。"
除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開創(chuàng)市場。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個："創(chuàng)造消費者。市場不是上帝、大自然或經(jīng)濟利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的。"德魯克強調(diào)管理者需要考慮的是客戶的需求和動機，而不僅僅是價格和營銷問題。
德魯克還強調(diào)了管理者的責(zé)任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟成績、富有成效地工作和管理企業(yè)對所處環(huán)境的社會影響。第三部分尤其重要。德魯克說，增強企業(yè)的社會責(zé)任感是商業(yè)成功所必須付出的代價的一部分。
德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門科學(xué)。他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風(fēng)格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。也許直到1990年，當(dāng)一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。
亨利 明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概念，故有"管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者"之稱。但是他在管理方面注重實際的態(tài)度贏得了大批追隨者。他尤以商業(yè)策略著作而聞名。他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距。
明茨伯格1939年生于蒙特利爾，大學(xué)期間主修工程，并為加拿大國家鐵路公司工作，1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位，后進麥基爾大學(xué)執(zhí)教，直到今天。明茨伯格喜歡給管理者實際所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義。
"管理界的普遍看法"是，管理者是在對可獲得的所有信息進行仔細分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物。經(jīng)驗告訴明茨伯格，管理工作并非那樣，因為它不像人仃嘶想象的那樣有條不紊。他對處理具體工作的管理者的觀察證實了這一點。他發(fā)現(xiàn)，決定都是很快作出的一往往是在行動過程中，通常是根據(jù)直覺和經(jīng)驗，而不是根據(jù)深思熟慮的分析。行動重于思考。根據(jù)他的觀察，在日常管理工作當(dāng)中，有一半的事務(wù)每一件的處理時間不到10分鐘，只有10％需要的時間超過1小時。
按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任務(wù)令人同情。他們常常要"救火"，在壓力之下處理一些問題。他們不是尋求可能最佳的解決辦法，而是尋找力所能及的最佳辦法。另外，明茨伯格說，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解決問題的辦法也各不相同。管理一個企業(yè)，可能并不存在一成不變的"正確"方式。
這對戰(zhàn)略有影響。理論上的戰(zhàn)略概念認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對此，明茨伯格同樣持有異議。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃。"戰(zhàn)略計劃"概念變成了一個矛盾的說法。
明茨伯格認(rèn)為，這種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。"應(yīng)急戰(zhàn)略"-他這樣稱--是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于"精心制定戰(zhàn)略"的說法。在此過程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。在這方面，戰(zhàn)略的制定與實施是相互依存的。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。
菲利普 科特勒說，營銷"是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐帶"。他說，營銷遠不止是銷售，它應(yīng)該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為。在科特勒看來，滿足消費者需求在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位。他被美國銷售業(yè)協(xié)會描述為有史以來最具影響力的營銷人員。
科特勒1931年出生于芝加哥。他最早接受的是經(jīng)濟學(xué)教育，在芝加哥大學(xué)和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)，并同米爾頓 弗里德曼和保羅 薩繆爾森共過事。1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué)，在西北大學(xué)接受了一個職位，并一直留在那里。他撰寫的教科書《市場營銷管理》1967年第一次出版，后又多次再版，成為全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目。
科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方面：
首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為"重要"的生產(chǎn)活動，在這方面，他的貢獻超過了其他任何作家和學(xué)者。
第二，他延續(xù)了彼得 德魯克開創(chuàng)的一個趨勢，把重點從價格和分配轉(zhuǎn)移到一個更大的領(lǐng)域，即滿足消費者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。
第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統(tǒng)的傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。
科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。營銷是一種社會行為。
科特勒說，營銷最精明的形式是"明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標(biāo)市場的需求和興趣，并以一種保護或提高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結(jié)果"。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤動機以及滿足消費者需求結(jié)合了起來。
科特勒強調(diào)，理解消費者如何及為什么作出購買決定很必要。人們會估計一種產(chǎn)品可能給他們帶來的價值，并選擇他們認(rèn)為能提供最好價值的那種產(chǎn)品。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達到了預(yù)期的價值。如果它達到了，人們便會感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。
這看起來簡單。但是科特勒認(rèn)為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于其戰(zhàn)略核心。整個公司應(yīng)該重視消費者的需求，并為滿足消費者的需求做好準(zhǔn)備。科特勒說，營銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營宗旨的一部分。
蘇曼特拉 戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一。上世紀(jì)80年代后期，他在與克里斯托弗 巴特萊特的合作中嶄露頭角，發(fā)展了"跨國公司"的概念，并提出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在崛起。
從那時起，戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出，我們正在見證一場"千載難逢的最深遠的管理變革"。
戈沙爾1948年出生于加爾各答，曾在印度石油公司工作，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。1988年以后他到歐洲工作，先在法國的歐洲工商管理學(xué)院，1994年又到了倫敦商學(xué)院。他被認(rèn)為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。
1989年出版的《跨越邊界的管理》標(biāo)志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。
戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是"跨國公司"的產(chǎn)生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時進行全球和地區(qū)化的運營。與集權(quán)化和等級森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實行網(wǎng)絡(luò)化運作，其"遍布全球的越來越專業(yè)化的基地"完美地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)運作。
他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊伍和資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
到90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又出版了《個人化公司》一書，對商業(yè)的變革做了更深入的探究。
他們說，眼下正在發(fā)生一場革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是對機構(gòu)本身進行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上"個人化公司"。
通過這樣做，這些公司"釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)"，讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間。
戈沙爾說，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標(biāo)是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。
在90年代中期，野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方面最重要的思想家之一，他的《知識創(chuàng)新公司》一書為他贏得了國際聲譽。
這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項。日本作家、咨詢家大前研一稱其為"日本有史以來最重要的管理學(xué)著作"。
野中1935年生于東京，取得過政治經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，曾在日本富土電機制造公司工作10年，之后踏入學(xué)術(shù)界。他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué)5年后回國。從1981年以后，他一直在一橋大學(xué)工作，同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授。
"全局"是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞。他從全盤著眼，認(rèn)為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系，不如說它們是一系列的因果關(guān)系。
他認(rèn)為，企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力，影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力，創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。
野中認(rèn)為，知識是至關(guān)重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學(xué)的思想核心。他說，以索尼，松下、本田、佳能、日本電氣和富士復(fù)印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而知識才是創(chuàng)新之源。
他說，知識和創(chuàng)新并不是研發(fā)、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責(zé)任"，而是企業(yè)每個人的責(zé)任。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責(zé)任感。他認(rèn)為"創(chuàng)新既是觀念也是目標(biāo)"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù)。
野中強烈反對美國管理學(xué)大師湯姆 彼得的觀點：后者在80年代提出，企業(yè)中層管理是多余的累贅，應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性。野中認(rèn)為，這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用。
顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的，也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的，很難用語言表述和交流。野中認(rèn)為后者更為重要，這對西方普遍認(rèn)為知識最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn)。
他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。
羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一。20世紀(jì)80年代，她因呼吁大公司(尤其是美國公司)進行改革而聞名。她的兩部主要著作《變革大師》和《巨人學(xué)舞》都是暢銷書。它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響。20世紀(jì)90年代，很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為，正是坎特促使他們進行了變革。
坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭。她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué)，并曾在耶魯大學(xué)、布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教。她從1986年起一直呆在哈佛，除其他職務(wù)外，1989-1992年她還擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》的編輯。作為女性承擔(dān)管理工作的積極支持者，她是"國際婦女論壇"創(chuàng)立委員會的成員之一。
她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新。她認(rèn)為，創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵，不僅對于單個的企業(yè)，對于國家和文化都是如此。根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新。在西方，創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責(zé)。公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何"創(chuàng)造條件，使個人得到試驗、創(chuàng)造、開發(fā)、檢驗－也就是創(chuàng)新的力量"。
坎特說，大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反，創(chuàng)新受到限制和拖延。溝通是關(guān)鍵。企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位。如果溝通的渠道不通暢，較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了。這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升，使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的"停滯狀態(tài)"。
解決這一問題的方法是打破體制壁壘，并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化?？蔡貜娬{(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念。這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切。協(xié)調(diào)和合作是必要的。在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中，"自行其是"的企業(yè)家不再有任何空間。因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復(fù)雜的管理。相反，她說，我們正在進入只有通過合作才能取得成功的"后企業(yè)家"時代。
坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。"這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做"。
加里 哈默和C．K．普拉哈拉德被公認(rèn)是20世紀(jì)90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人，他們曾為《哈佛商業(yè)評論》撰寫過不少具有劃時代意義的論文，并且合作出版了暢銷書《為未來競爭》。在合作結(jié)束后，兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作。《財富》雜志把哈默稱為"今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家"，普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家。
普拉哈拉德于1941年出生在印度的哥印拜陀，他最初就職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司，擔(dān)任工程師。后來，普拉哈拉德進入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí)，并于1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位。1978年以來，他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國際商務(wù)。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告。在報告中他堅持認(rèn)為，雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地，但它們永遠不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?
哈默于1954年出生在美國的密歇根，后就讀于密歇根大學(xué)，并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員。1990年哈默獲得了博士學(xué)位。在密歇根大學(xué)就讀期間，他首次遇到了普拉哈拉德。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念，在學(xué)術(shù)界引起很大反響。如今，這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分。
在他們合作發(fā)表的著作《為未來競爭》中，哈默和普拉哈拉德反對當(dāng)前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點。這種觀點認(rèn)為，企業(yè)競爭的主要目標(biāo)是從對手那里贏取市場份額，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響。哈默和普拉哈拉德認(rèn)為，這種思想有誤導(dǎo)之嫌。在他們看來，企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上，而不應(yīng)首先考慮對手的做法。把市場定位對準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵。
他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨-無二的技能或特性："公司最擅長的東西。"事實上，這一概念要比上述定義復(fù)雜得多。核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量，而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的，那么它就不能被稱為核心競爭力。
核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力，他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個既滿足顧客需求、又達到公司目標(biāo)的競爭戰(zhàn)略。核心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二。
哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖。他們認(rèn)為，公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點，直到這種觀點滲入整個企業(yè)。挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分。公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑，隨時準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)，并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。哈默和普拉哈拉德強調(diào)"戰(zhàn)略彈性"的重要性。理想地說，公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn)，促使他們充分發(fā)揮自己的能力。
哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調(diào)查組織本身，認(rèn)為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。在后來的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為"無情的創(chuàng)新者"，不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面。
約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明、菲利普 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運動的先驅(qū)。戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡述質(zhì)量問題，并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受，而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計劃和實施。
朱蘭1904年生于羅馬尼亞，但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間，后就讀于明尼蘇達大學(xué)，學(xué)習(xí)電氣工程，同時還是國際象棋冠軍。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作，并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念。
二戰(zhàn)以后，朱蘭到紐約大學(xué)任教，并開始進一步修正和發(fā)表他的見解。這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目。
朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽，其中包括日本政府授予外國人的最高獎項--神圣寶藏勛章。
盡管朱蘭一再說，即使沒有他和戴明的貢獻，日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生，但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的。1979年，這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所，他本人擔(dān)任第一任所長，直到1987年退休。
朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量是對"一個公司要實現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)所需進行的活動的確定和實施過程"。他提出了兩條原則：第一，經(jīng)理人必須認(rèn)識到，"不是工人，而是他們自己應(yīng)擔(dān)負(fù)起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任"；第二，他們要明白，一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟效益。
他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇。他說，提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的、全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的。朱蘭堅持認(rèn)為，質(zhì)量是由使用者，而不是生產(chǎn)者的。如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好，這就意味著公司失敗了。因此對于質(zhì)量的評估，管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見。
對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步，它需要公司分析顧客的感受，并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了-種"質(zhì)量文化"。最重要的是，企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會導(dǎo)致的經(jīng)濟代價。在建立質(zhì)量體系的時候，經(jīng)理人必須成為帶頭人。朱蘭提出組建"質(zhì)量委員會"，它由各部門的高級經(jīng)理人組成，他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個公司中的協(xié)調(diào)。
質(zhì)量的實施分為三個階段：首先是計劃階段，確定質(zhì)量的目標(biāo)；分配好資源；然后是控制階段，將工作情況與目標(biāo)進行對比和評估，找出兩者之間的差距；最后，對于每個差距，要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進方法，并付諸實施。這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案，不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效。
朱蘭是個實用主義者，他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進，依次解決每一個質(zhì)量問題；而且，由于新問題可能會不斷出現(xiàn)，因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程。
不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每-次質(zhì)量改進。
沃倫 本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名，但他的寫作題材并非僅限于此。還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題。他是一位多產(chǎn)作家，40年間，共撰寫和編輯了26本專著、1500多篇文章。本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎，并且獲得過其它許多獎項和贊譽。
本尼斯1925年生于紐約。在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官，并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和商業(yè)，后來曾在幾所美國大學(xué)執(zhí)教，并從事過幾年大學(xué)行政管理工作，現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué)。
本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力。他認(rèn)為，群體--乃至所有組織--只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作。他聲稱，因循守舊、等級森嚴(yán)的組織容易壓抑信任，助長內(nèi)部競爭和分歧。在他看來，舊式的"指揮與控制"注定將被淘汰，一種變化業(yè)已開始。將來，組織將不得不更加開放，允許更多的自由，而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機構(gòu)解體，并被"臨時委員會"所取代。臨時機構(gòu)靈活機動，會隨著不斷變化的需要而改變，并采取不同的形式。
本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究。他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣。這又導(dǎo)致了他對領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考，進而將其定義為"提出令人信服的設(shè)想、并將它轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力"。
要取得成功，一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠為組織提出一種設(shè)想，而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進行溝通。而這又需要"自我管理"以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想。
最后，一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力，而信任是"將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑"。要培養(yǎng)信任感，領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一，令人信服。他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo)，要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任。
與約翰 科特一樣，本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力，可以學(xué)而得之。他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練，而不是集體培訓(xùn)，必須鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長。有時他會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項學(xué)徒計劃，使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn)，并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時對自身有更多的了解。
本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險之中。
上世紀(jì)90年代的時候，邁克爾 波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起。其實早在上世紀(jì)80年代，他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍，介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧，比如"五力"模式和價值鏈。他的思想有著廣泛的影響力。1999年，《財富》雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師。
波特教授1947年生于密歇根的安阿伯，曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué)，1973年起在哈佛任教。他同時還是一位備受尊重的顧問，杜邦、殼牌公司，以及美國加拿大、新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策。
波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題，他的實施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的，在他看來，戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約。他著名的"五力"模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用。波特提出的"五力"指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。
每一股力量的強度在各行業(yè)中是不同的，但是放在一起就可以決定長期利潤率。公司只有綜合分析"五力"的作用，才能最終決定價格、資源成本以及競爭需要的投資力度。
繼外部環(huán)境問題之后，波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身。他認(rèn)為，公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費者手里，而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值。比如說，可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值，也可以通過提高效率來間接增值。波特教授說，每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程。產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值。他把這個過程稱為"價值鏈"。
價值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。公司應(yīng)該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。這些理念可以應(yīng)用于整個行業(yè)，國家經(jīng)濟以及個人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競爭理論。
吉姆 科林斯說他自己是"一個見證偉大公司的人--它們?nèi)绾纬砷L，如何取得最好的業(yè)績，如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變"。他認(rèn)為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜，但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè)。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功。
出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了7年。他和杰里 波拉斯一道撰寫的《基業(yè)常青》一書，在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了6年，后來，科林斯教授山到了家鄉(xiāng)，組建了一家私人管理研究室，從此就在這里工作。
在《基業(yè)常青》一書中，科林斯和波拉斯對那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn)。在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后，他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然。
例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的。
偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬于整個公司；即使有遠見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品，而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來的，科林斯和披拉斯認(rèn)為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心觀念毫不動搖。
科林斯認(rèn)為，公司要想成就偉業(yè)，首先必須關(guān)注個人，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為公司應(yīng)該避免"選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo)"，而應(yīng)努力尋找那些有思想、有內(nèi)涵的人。接下來是組建合適的管理層，并開始考慮自己的目標(biāo)："人不是最重要，的財富，合適的人才才是最重要的財富。"此外，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變。
科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響："新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西。"在他看來，只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。
盡管克里斯 阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇，在管理者中卻很少有人知道他的名字。但是克里斯 阿吉里斯過去40年中對組織機構(gòu)，資訊管理、領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻。他和麻省理工學(xué)院的唐納德 朔恩共同提出了"行為科學(xué)"思想，雖然人們對這一思想還只是討論的多，實踐的少，但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對變革的看法卻有著深遠的影響。
克里斯 阿吉里斯1923年生于新澤西州，在二戰(zhàn)中當(dāng)過兵，退役之后進入學(xué)術(shù)界。從1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作。在早期學(xué)術(shù)生涯中，他對組織行為給予了極大關(guān)注。特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致。
通常一個組織是有等級和以控制為中心的。管理人員的任務(wù)之一就是對那些在他們之下的人的行動設(shè)置限制。而人們通常是獨立和積極的主體，而且隨著年齡和智慧的增長，人們會變得更獨立，更積極。組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗豐富、知識廣博的雇員很可能會感到壓抑和沮喪。這種懷才不遇的感覺會導(dǎo)致信仰喪失和信任危機。雇員們失去了對工作的責(zé)任感，僅僅把工作視為混日子的手段。任何變革也都被視為洪水猛獸。雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的"習(xí)慣性防衛(wèi)心理"--阻撓或者阻止任何變革。這種心理多數(shù)時候是自私作怪，因為人們要保住自己的地位和權(quán)力。但在有些時候，人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害，或者只是因為要保護自己認(rèn)為處于弱勢的雇員。這種"習(xí)慣性防衛(wèi)心理"往往在組織中根深蒂固，甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對它束手無策。
習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個錯綜復(fù)雜的問題，所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法。克服這種心理不能依靠強制，而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革。這種改變所需要的工具就是"行為科學(xué)"。
按照"常規(guī)科學(xué)"，公正的研究人員往往對組織機構(gòu)的問題進行孤立的研究。正是對這種"常規(guī)科學(xué)"不滿意，才產(chǎn)生了行為科學(xué)。阿吉里斯認(rèn)為，進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題。他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體。在阿吉里斯看來，企業(yè)組織不應(yīng)該請組織之外的專家來研究和提出建議。他們應(yīng)該研究自己的工作，并把積累知識作為管理人員的日常工作之一。
行為科學(xué)的目標(biāo)在于，形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識。這種知識可以推動變革，即使是最強烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服。
安德魯 格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名。他還是一位在管理方面極有見地的作者，運用他自己的經(jīng)驗來思考管理為何物，它如何才能得到最好的執(zhí)行。他的口號"只有偏執(zhí)狂才能生存"--實際上指的是如何預(yù)測和處理變化的復(fù)雜概念。
格羅夫1936年出生于布達佩斯，1956年離開了匈牙利，1962年成為美國公民。在獲得化學(xué)工程博士學(xué)位后，他加入了費爾柴爾德半導(dǎo)體研究實驗室，與它的兩位創(chuàng)立者、開創(chuàng)了用硅芯片作為半導(dǎo)體的戈登 穆爾和羅伯特 諾伊斯并肩工作。1968年，他們離開了費爾柴爾德，成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入。格羅夫于1979年成為英特爾總裁，1987年成為首席執(zhí)行官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾成為一家極為成功的公司，多年來一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場。
格羅夫的第一本書《高產(chǎn)出管理》(1983年)，主要針對中層經(jīng)理，他認(rèn)為這些人是"每一個大企業(yè)的肌肉和骨骼"，但卻常常被理論家忽略。這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù)。格羅夫認(rèn)為，管理活動不應(yīng)該和產(chǎn)出混淆。計劃、談判、分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實際生產(chǎn)的東西。在英特爾，他說，管理的產(chǎn)出不是想法，而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生，外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人，等等。經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品。
他的第二本書，《只有偏執(zhí)狂才能生存》(1996年)更有洞察力和創(chuàng)見。這本書是在價值5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的。本書的核心是對管理自滿的警告。他說："我信奉偏執(zhí)的力量。商業(yè)成功包含自身毀滅的種子。你越成功，越多的人就想吃你-口，再吃你一口，直到你一無所有。"格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài)，而是一種警覺的狀態(tài)，在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備。
與一些當(dāng)今的理論不同，格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程，而是一系列亮點或者"戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點"，一個公司運營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告。取決于經(jīng)理如何應(yīng)對，這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會--或者是終結(jié)的開始。
處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的一個困難是在它們到來的時候?qū)⑵渥R別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號?格羅夫說，答案是經(jīng)理進行不斷的爭論和分析，共享信息、產(chǎn)生新想法。經(jīng)歷一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點意味著混亂、不確定和無序。變化就像生一場病，只有強大的公司才能成功地應(yīng)付。格羅夫不是把變化描述成一個令人激動的機遇而是一種危險的必要，他還把通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點此作通過死亡之谷。
阿里 德赫斯以其在"學(xué)習(xí)型組織"概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名。他還寫了關(guān)于組織的一系列著作，從整體的角度論述了公司及其環(huán)境。作為一位在事業(yè)末期才進入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理，他將極具高度的理論同實用主義結(jié)合在一起。他認(rèn)為未來公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢可能就是其學(xué)習(xí)能力，這一論述成為20世紀(jì)90年代的商業(yè)咒語。
阿里 德赫斯1930年生于鹿特丹，1951年加入英荷殼牌石油集團，直到1989年退休。退休之后，他一直是倫敦商學(xué)院的訪問學(xué)者，并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作。在這里，他與彼得 森格一起工作，后者認(rèn)為他對其《第五項修煉》一書有很大影響。
德赫斯和森格教授都被認(rèn)為是發(fā)明了"學(xué)習(xí)型組織"一詞，但實際上它早在10年前湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼的《追求卓越》一書中就被用到。在德赫斯看來，學(xué)習(xí)和汲取知識不是無關(guān)緊要的管理活動，而是管理的核心。1988年德赫斯在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的文章《像學(xué)習(xí)一樣計劃》，使學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今被談及最多的管理理念之一。
德赫斯的代表作《長壽公司》進-步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運行。他將長壽公司比作活的有機體，將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來。
活的有機體在其環(huán)境中覓食，"長壽公司"利用它的環(huán)境獲取知識，這與其生存同樣重要。
德赫斯相信公司應(yīng)該與其客戶和股東建立牢固的聯(lián)系，并與他們建立起"價值觀的和諧"。這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)成為固有的活動，這使公司能夠有機地成長。公司不能在隔絕中生存。所以"學(xué)習(xí)型組織"和"長壽公司"是共生的概念。
建立一個長壽公司沒有現(xiàn)成、快速的法則。公司不斷進化，他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會隨時間改變。但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止，它是商業(yè)活動的固有部分。學(xué)習(xí)型組織作為實體學(xué)習(xí)，有效學(xué)習(xí)應(yīng)該共享，而不是局限于個人。如果能有效共享，一個組織的知識總和將大大多于個體知識的總和。
"長壽公司"模式的優(yōu)勢不是它對于學(xué)習(xí)的強調(diào)，而是其整合重要概念的能力：知識管理、溝通、文化、系統(tǒng)和道德。長壽公司已經(jīng)被稱作"20世紀(jì)下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式"，并為21世紀(jì)的可持續(xù)性成功指出了一條道路。
羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓研究并提出了"平衡計分卡"的概念。他們認(rèn)為傳統(tǒng)的金融財務(wù)會計方法已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代，必須度量其它方面的表現(xiàn)。平衡計分卡是以一個度量系統(tǒng)出現(xiàn)的，但是卡普蘭和諾頓認(rèn)為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ)。
哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 諾頓研究所的所長諾頓先生是在1990年開始研究平衡計分卡的。他們認(rèn)為財務(wù)業(yè)績衡量法有可能已經(jīng)過時了，所以他們花了一年時間研究新的衡量方法。初步的結(jié)果刊登在1992年和1993年的《哈佛商業(yè)評論》上，1996年的《平衡計分卡》一書闡述了整個系統(tǒng)的運作。西爾斯公司、美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司，平衡計分卡幫助它們實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革。
卡普蘭和諾頓認(rèn)為財務(wù)業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述，而不能說明潛力。財務(wù)業(yè)績衡量法可能被用來幫助企業(yè)將其財務(wù)目標(biāo)同整個的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，但是這不足以衡量整個業(yè)績。
他們提出了別的衡量法。第一，公司應(yīng)該評價是否達到顧客的要求。第二，公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進，質(zhì)量和效率的目標(biāo)達沒達到。第三，公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力。
卡普蘭和諾頓強調(diào)說沒有什么方法是萬能的。他們把只按照一個尺度去衡量公司業(yè)績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度。在實施一項戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點就會出現(xiàn)問題。
平衡計分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法。經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖，把目標(biāo)分解成4個方面：財務(wù)業(yè)績、顧客滿意度、內(nèi)部流程的改進和組織的學(xué)習(xí)能力。每個人都必須注意將計劃和預(yù)算結(jié)合起來考慮。
平衡計分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發(fā)揮著不同職能的部門。平衡計分卡提供了一個制定共同目標(biāo)、從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計劃和按照同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量績效的機會，其結(jié)果就是實現(xiàn)整體績效管理。
查爾斯 漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威。他是當(dāng)今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人。他最初是研究組織行為學(xué)的有創(chuàng)造性和遠見的思想家，后來研究管理在社會中所起的作用，主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀。他的著作，特別是《缺乏理智的時代》和《空雨衣》("空雨衣"是美國明尼阿波利斯一個公園里名為"無語"的主題雕塑，造型是一襲銅鑄的直立雨衣--本報注)已經(jīng)打動許多讀者的心。他是繼彼得 德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威。
漢迪教授1923年出生于愛爾蘭，牛津大學(xué)畢業(yè)后曾任職于英荷殼牌石油公司等大公司。他在1967年加盟倫敦商學(xué)院，現(xiàn)在仍然是該校的客座教授，但主要精力用于寫作和廣播業(yè)。他最近出版的幾本書，論述了在變革的社會中更為廣泛的工作問題、行動問題和創(chuàng)造性問題。
漢迪教授認(rèn)為組織機構(gòu)是復(fù)雜、令人困惑和害怕的地方。他提醒我們，組織機構(gòu)是社會有機體，而不是機械結(jié)構(gòu)，是由層層疊疊的人際關(guān)系網(wǎng)組成的。
漢迪說，我信每個人都同我們的組織機構(gòu)形成一種心理契約，而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺、需要和希望。我們可以把我們的契約看成強制性的，根據(jù)這種契約，組織機構(gòu)迫使我們做它想要做的事情。我們也可以把這種契約看成合作性的，在這種契約中，我們把組織機構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo)。但是，不管是哪種情況，這種契約的性質(zhì)對每個人都有微妙的差別。正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機構(gòu)變得如此多樣化。
鑒于對組織機構(gòu)的這種認(rèn)識，漢迪研究組織機構(gòu)的變革方式。他預(yù)言將出現(xiàn)"三葉草組織機構(gòu)"--一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu)。
第一片葉子是專業(yè)技術(shù)人員，他們是組織機構(gòu)的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時工人，他們可以在需要時臨時雇用以應(yīng)付用工高峰。
但是，盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機構(gòu)是未來的組織形式，漢迪仍然擔(dān)心其對第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動保障，他們獲得的報酬較低，積極性也不高，對希望最大程度地榨取他們的勞動且支付最低報酬的組織機構(gòu)來說是最薄弱的部分。
漢迪提醒我們，為了在現(xiàn)代社會中發(fā)揮作用，經(jīng)理人員必須靈活處理各種問題。我們必須接受多樣化和變革，處理問題必須更加人性化。新公司的記分卡應(yīng)當(dāng)包括對雇員提供的培訓(xùn)和福利、對社會的貢獻和環(huán)境保護。個人福利比利潤更重要。
漢迪說，經(jīng)理人員不是技術(shù)人員，他們是鼓勵士氣的人。沒有道德感和信仰，他們就成了服務(wù)于組織機構(gòu)的沒有理想的人。如果是這樣，他們自己和組織機構(gòu)都將失去創(chuàng)造動力，從而將會被淘汰。
只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?，他們才能推動組織的發(fā)展并對來來充滿信心，從而使組織重新充滿活力。漢迪說，人是會死的，但組織機構(gòu)卻能經(jīng)久不衰。
海爾特 霍夫斯泰德在20世紀(jì)七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所文化的科學(xué)研究。他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解，并對國際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響。
霍夫斯泰德教授1928年生于荷蘭的哈勒姆。他曾經(jīng)參過軍，又做過多年的工程師。1965年，他加入了IBM公司的人事部門。1971年他進入學(xué)術(shù)界，先后在歐洲多所大學(xué)任教，1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休。
還在IBM的時候，霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn)，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支機構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大。1968年和1972年，他在IBM員工中做了兩次研究，調(diào)查了11．6萬名員工，這是當(dāng)時針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究。
在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中，霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素。他從四個方面分析了各國的文化：權(quán)力距離，對不確定因素的避免，個人主義/集體主義，以及男性化/女性化。
簡單地說，權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個社會中分配的；遠權(quán)力距離的社會有著森嚴(yán)的等級制度，而近權(quán)力距離的社會等級制度就弱而松散。在避免不確定因素一項上，得分高的社會很難容忍風(fēng)險和變化，而得分低則表明風(fēng)險和矛盾更容易被接受。在個人主義／集體主義一項上，高分表明個人自由和自主意志的重要性，低分則表明個人意愿在一定程度上服從集體需要。最后，在男性化/女性化一項上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會被歸為"男性化"社會，而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會則歸為"女性化"社會。
霍夫斯泰德教授對每一項的打分都實行10分制。一些文化在某一項上得分高，在其它項上得分低，沒有兩種文化得分是一模一樣的。
通過分析每一種文化，霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價值觀是如何反映更深層次的文化特點的。有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會中成長起來的；個人主義者則出自個人自由至上的國家。最后，霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說，國家的文化對工作場所的影響遠遠超過了公司自己的文化。
盡管后來有一些研究質(zhì)疑這一結(jié)論，但其他一些人還是認(rèn)為，盡管全球化趨勢日益加強，本地文化價值觀的力量仍然是強大的。
霍夫斯泰德教授告訴我們，員工的文化背景--包括價值觀、社會道德和理想--與他們工作時的行為和態(tài)度有著很強的因果聯(lián)系。因此，在管理員工時，在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的。
克萊頓 克里斯滕森對現(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn)，聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗，創(chuàng)新的動力有可能埋下公司瓦解的種子。他說，保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素："優(yōu)質(zhì)的管理，勤奮工作以及少犯愚蠢錯誤都不是答案。"他呼吁對戰(zhàn)略、組織和市場進行徹底的重新思考，以解決"創(chuàng)新者的兩難選擇"。
在加入哈佛商學(xué)院之前，克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁。他所寫的面向管理界的《創(chuàng)新者的兩難選擇》一書引起了很大的轟動?！陡２妓埂冯s志稱其為"任何一個自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會膽寒"--這是對所有過分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告。在網(wǎng)絡(luò)繁榮期，誰都沒有把他的警告當(dāng)回事?，F(xiàn)在回頭來看，他的思想似乎更有說服力了。
在書中，克里斯滕森列出了他的"失敗體系"--有可能把最成功的公司拉下馬的條件。
首先并且最重要的是，不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù)?？沙掷m(xù)性的技術(shù)是"在主要市場的主流顧客長久以來所重視的范圍內(nèi)"提高已有產(chǎn)品的銷售量。而破壞性的技術(shù)能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如，小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好。然而，它們還是會找到市場，迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額。破壞性技術(shù)以一種很難理解、并且更難預(yù)測的方式轉(zhuǎn)變著市場。
其次，技術(shù)的進步往往會超過市場的需求。這意味著，公司經(jīng)常會"高估"市場，給顧客一些超出他們需要或不愿意購買的東西。
最后，來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新。破壞性技術(shù)相對來說風(fēng)險較大、回報率低，因此公司一般都會避開它們，而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù)--直到一切已經(jīng)太晚了。
一開始，作為革新者的公司一般總會遵循原先的革新途徑，而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù)。這樣做它們確實保持了革新性--但是路線卻是錯誤的?？死锼闺慕鉀Q方案是，經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會駕馭破壞性技術(shù)的力量，"順應(yīng)潮流"而不是對抗變化。
正確地駕馭的話，破壞性革新可以成為一種強大的動力?？死锼闺淌谥赋隽俗龅竭@一點的幾條準(zhǔn)則：
第一，公司不能光指望由顧客需求來引導(dǎo)革新。顧客無法預(yù)測新的技術(shù)，因此也不能準(zhǔn)確地說出他們想要什么，管理層必須嘗試去預(yù)測和引導(dǎo)顧客需求。
第二，公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配。如果市場不大，建立一個單獨的小公司去服務(wù)于它是比較合適的。
第三，繼續(xù)開發(fā)針對主流市場的可持續(xù)性技術(shù)，而不是將破壞性技術(shù)硬塞進不合適的市場。
第四，公司要發(fā)展自己適應(yīng)新技術(shù)的能力，尤其是在市場營銷方面。
最后，公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備，許多先進的新技術(shù)都有可能失敗。第一個吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢，而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲。
約翰 科特是近年來一位撰寫有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文章的重要作家。他對"領(lǐng)導(dǎo)"和"管理者"的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個概念。近來，他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革、關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書。
科特教授1947年在加利福尼亞的圣迭戈出生。在麻省理工學(xué)院，他接受了電氣工程師方面的教育，后來開始研究管理學(xué)。1972年他獲得博士學(xué)位，在偉大的組織學(xué)理論家保羅 勞倫斯手下工作。后來他加入哈佛大學(xué)任教，1980年當(dāng)上了正教授，后來就一直在那里任教。
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