上一篇文章我們說到底薪加提成有自己的局限性，我們?nèi)绾卧O(shè)計出更合理的績效機制？

要回答這個問題，首先你就要了解員工為什么而工作，如何才會努力的工作，相互了解得更多一點，我們在落地輔導這么多家企業(yè)以來，總結(jié)了不少經(jīng)驗。

第一，員工追求的首先是安全感。

對于百分之七八十的員工來講，安全感永遠是排在第一位，員工要有安全感，也就是薪酬必須能夠給他一個基礎(chǔ)的保障，這個保障不一定是薪酬高低的問題，而是合同書面都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心的工作。

首先是你的工資薪酬水平高和低的問題，在很多企業(yè)中，老板有時候信任度誠信度比較差，朝令夕改的事情做得比較多，傷害了員工，我們要簽訂一個合同協(xié)議，白紙黑字寫下來，讓員工有保障，也賦予員工一定的安全感。

第二，有盼頭。

也就是說，如果做得好，應(yīng)該怎樣獎勵，而這一點恰恰是很多老板所欠缺的，大部分老板都不能給員工盼頭，很多員工在這里上班可能只是為了某一份生計，根本就沒有動力可言。

第三，要有適當?shù)膲毫Α?/h1>

壓力可不是用管理去施加壓力，而是通過目標施加壓力，我們看到很多老板是通過管理來施加壓力，比如必須要怎樣做不到又怎么樣，很多約束的機制，這是很錯誤的做法，正確的做法一定要通過我們設(shè)定目標，通過目標去傳導我們的壓力，當然我們要掌握好這個尺度，高目標、低目標的問題。

第四，與努力匹配的回報。

你設(shè)定的薪酬一定要與達到目標相匹配，員工的努力方向和程度，只要與薪酬匹配了，他才愿意努力的去做。

所以考核指標一定要精準，你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見，之前我去輔導一家企業(yè)，他們的銷售人員甚至還是拿固定工資。

當時我就很詫異，為什么要做固定工資？那個老板就講，我們這邊開單時間比較長，然后比較難開單，其實對于他們的業(yè)務(wù)人員來講惰性很強，做好做壞都一個樣，有的時候開單都靠運氣，坐在辦公室里面也很難去出差，甚至說我們在設(shè)計開拓方案的時候，老板都要提出來要設(shè)置一個出差天數(shù)的指標，讓我們的員工多去出差一個月，至少在外面要待到二十天以上。

其實這種指標也反映了老板的無奈，那對于員工來講我也想多賺錢，但是你設(shè)計的這種機制就讓我沒有動力。

所以考核指標在設(shè)置的時候，盡可能去量化，杜絕口頭承諾，什么都好好干，干好了怎么樣拍拍肩膀的那種要杜絕，否則員工會覺得被忽悠，有些老板本來也是在忽悠，結(jié)果就可想而知了。

第五，要考慮員工的現(xiàn)實處境。

要考慮員工現(xiàn)實出現(xiàn)的問題，比如員工流動速度，流動速度大，則可以使用合伙人模式去鎖定，如果員工的年齡比較大，在管理方向無法改進，通過目標來設(shè)定提高績效。

如果機遇性的行業(yè)，員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴、外部合伙人等等。通過我們了解員工現(xiàn)實的問題來對癥下藥，去定制我們的激勵方案，這樣的方案才是符合人性的，才能夠讓我們員工去努力。

基于此對于我們宏成咨詢經(jīng)過十年的發(fā)展，也設(shè)計出一套富有激勵性的機制，就是全優(yōu)績效系統(tǒng)。

第一，我們通過底薪保證員工的基本訴求。

第二，通過我們的業(yè)績提成，鼓勵員工達到銷售目標，創(chuàng)造客戶價值，同時增加我們的PPV產(chǎn)值量化價值管理，同時增加我們的KSF薪酬全績效，增值目標管理，結(jié)果導向、數(shù)據(jù)說話、效果付費，再通過引入我們的積分管理，打造我們正能量的企業(yè)文化。

然后同時引入合伙人模式，不管是IOP還是POP，鼓勵員工共同經(jīng)營和分享。

最后，通過實現(xiàn)我們的期權(quán)設(shè)計，通過三年或五年的期權(quán)，把我們的一些經(jīng)營人才納入到公司的股權(quán)激勵體系中，讓他們成為公司的一份子。

總結(jié)一下，就是說我們再去設(shè)計業(yè)務(wù)人員銷售人員的激勵的時候，薪酬要組合激勵一定要疊加。