KPI過去在中國(guó)風(fēng)行了很多年，我覺得它就是一個(gè)績(jī)效考核的工具，你千萬不要把它用來做利益的驅(qū)動(dòng)，因?yàn)镵PI首先強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)管理，定一個(gè)更高的目標(biāo)，有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，然后讓員工來干，然后用目標(biāo)來考核你打分，給你獎(jiǎng)勵(lì)。
一般來講超越它是有點(diǎn)難度的，因?yàn)槟繕?biāo)一定不低，低于目標(biāo)的概率很高，一旦低于目標(biāo)，當(dāng)然就要扣罰。
所以KPI在很多企業(yè)淪為雞肋，食之無味棄之可惜，沒有KPI不行，有KPI好像也沒有力度，因?yàn)镵PI本身確實(shí)不適合用來做利益驅(qū)動(dòng)。
所以我總結(jié)了KPI 的幾個(gè)特點(diǎn)，高目標(biāo)、低激勵(lì)、做減法、給壓力、非關(guān)鍵、很形式。
KPI高要求他是老板想要的，就像績(jī)效、目標(biāo)、利潤(rùn)，這都是老板想要的。
但是員工要低薪酬，然后給員工提高目標(biāo)高要求，但是沒有給予員工更多有效的激勵(lì)，所以造成的結(jié)果就是員工并不認(rèn)可這樣的操作方法和模式。
也有人問OKR，其實(shí)OKR難度比績(jī)效考核還要大，因?yàn)镺KR更多適合在高科技的研發(fā)類的人員，是最適合的，也就是說短期內(nèi)看不到結(jié)果的崗位和人，然后要通過一個(gè)評(píng)價(jià)分析，面向的所謂的關(guān)鍵結(jié)果，他的關(guān)鍵結(jié)果并不是我們想的業(yè)績(jī)結(jié)果，而是你做出這個(gè)事情的重要結(jié)果。
再說說大薪酬包法，這里面有三種情況。
第一叫年薪制。
很多企業(yè)都喜歡在管理人員或者一些關(guān)鍵崗位人員采用年薪制的方法，年薪制方法的初衷就是企業(yè)不想在月度給我們發(fā)比較多的工資。
而是希望一個(gè)管理人員一定要干到年底，年底給你算總賬，叫秋后算賬，全年算一下，看看你整年的貢獻(xiàn)，還有公司整年的業(yè)績(jī)，結(jié)果給你發(fā)放一個(gè)年薪。
當(dāng)然前面會(huì)為年底定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)實(shí)行年薪制變革的時(shí)候，都會(huì)把員工的收入做出兩部分，一部分在月度來計(jì)劃，一部分在年度。
招聘一個(gè)新的員工，也會(huì)在談年薪制的分割月度拿多少占多少，年度占多少，然后年度有什么要求？年薪制最大的缺點(diǎn)是什么？就是激勵(lì)的周期太長(zhǎng)。
一年到了年底才發(fā)放，每個(gè)月拿固定工資，年底才有一點(diǎn)考核，月度都是混日子磨洋工。
干好干壞一個(gè)樣的狀態(tài)，到了年底才看看你整年的狀況，這個(gè)時(shí)候的周期太長(zhǎng)，所以我覺得我們要去做月度的激勵(lì)制度，一定不要等到年底。
我們宏成咨詢有一個(gè)最基本的概念和邏輯，我們從來不為員工的過去加工資，你過去表現(xiàn)再好再壞都不會(huì)影響未來，我們也不會(huì)為未來加工資，就像到了年底加工資。
我們只為當(dāng)下加工資，KSF和PPV 最簡(jiǎn)單的邏輯就是當(dāng)下給你加，我們叫活在當(dāng)下。
你每個(gè)月有沒有好的表現(xiàn)，你每個(gè)月有沒有超越過去的結(jié)果，每個(gè)月能不能夠做出更好的工作業(yè)績(jī)，你能做到嗎？你能做到當(dāng)月直接兌現(xiàn)。
KSF用數(shù)據(jù)來核算，用算法用機(jī)制來體現(xiàn)，年薪制再加上年終的分紅，年終的分紅跟年終獎(jiǎng)勵(lì)不完全一樣。
年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)公司的上一年的業(yè)績(jī)，再加上個(gè)人的貢獻(xiàn)，然后公司做了一個(gè)調(diào)整，做了一個(gè)規(guī)則分下去，比如說給分一些系數(shù)，能夠定下一些分配的規(guī)則，但是很多企業(yè)的年終獎(jiǎng)可能在年初還沒有出規(guī)則，因?yàn)椴恢澜衲陼?huì)怎么樣。
那么分紅，首先可能會(huì)讓員工買股份，也可能會(huì)一個(gè)分配系數(shù)，因?yàn)閮煞N情況比較多，分配系數(shù)和股份，然后到年終的時(shí)候來兌現(xiàn)給他的分配，年終分紅的缺點(diǎn)就是單項(xiàng)的分配。
獎(jiǎng)勵(lì)也是單向的驅(qū)動(dòng)，拉動(dòng)的激勵(lì)性都是非常有限，同時(shí)我們應(yīng)該要看到的就是如果你的分配系數(shù)高和低之間，我們很多企業(yè)會(huì)給員工一些干股。
如果是干股，就會(huì)助長(zhǎng)員工的坐享其成，坐享其成會(huì)帶來很多問題。
如果是送股給員工，送給他給你百分之多少，給他多少，送給他之后，員工的珍惜度是不夠的，因?yàn)檫@是別人送我的，所以不會(huì)珍惜。
到了年底有的分就分，沒得分就算了，老板開心就給你分，不開心就不給你分，因?yàn)槔习逅偷母晒桑运募?lì)性不強(qiáng)，參與度比較低，員工沒有投錢，也沒有任何的可能性損失在里面。
聯(lián)系客服
