案例一：華為的1:1:1比例（工資：獎金：分紅）

深圳華為公司于近日內(nèi)部發(fā)放了《2017年虛擬受限股分紅預測通知》。通知表明，2017年工會虛擬受限股每股預測收益約為2.83元，每股現(xiàn)金分紅為1.02元。

華為員工的年終分紅

華為員工的薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅。華為員工的主要收入不是來自工資，而是更多的獎金和分紅。華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。對華為員工來說，高額的獎金和分紅才是大頭，華為的虛擬股便被內(nèi)部員工視為“唐僧肉”。華為的虛擬受限股與普通意義的股票不同，需要員工持現(xiàn)金購買，但又不享受所有權、表決權，也不能轉讓和出售。并且這種股票不必經(jīng)過證券行業(yè)監(jiān)督管理部門繁瑣的審批程序，但是卻可以享受分紅與收益。

值得注意的是，并不是所有華為員工都能獲得分紅，有股份分配的員工通常需要在15級以上，當年的業(yè)績考核達到A和B＋。以應屆畢業(yè)生為例，入職華為定級一般為13級，工作滿一年至三年后，符合業(yè)績指標的即可配股，通常在5萬至10萬股左右，若按照此次的價格粗略計算，稅后總分紅最高可達20多萬元。華為一位20級的管理層老員工，大概有100萬虛擬股，按照今年的分紅比例，100萬股能獲得263萬元的分紅（102萬元現(xiàn)金+價值161萬元的的虛擬股票）。

華為的分配思維可以這么理解：

1、工資：保障生活需要，達到基本工作標準，為爭取人才，工資依然具有一定的市場競爭力。
2、獎金：反映個人的業(yè)績與貢獻，業(yè)績高貢獻大所獲獎金也越高。
3、分紅：團隊貢獻與剩余價值再分配，讓員工關注團隊整體經(jīng)營價值。

案例二：董明珠，每人加薪1000元行不行？

2016年底，格力電器董事長董明珠宣布，格力電器員工每人加薪1000元。以提高人才競爭力、穩(wěn)定團隊、消除員工不滿。外界很多觀點認為，格力一直對職工不太好，干部員工收入低、福利差、工作時間長、壓力山大。但是對股東卻很好，分紅高是上市公司里出了名的。這次，董小姐突然示好內(nèi)部職工，是幸福來的太突然，還是另有隱情？

格力股份董事長董明珠

根據(jù)資料顯示，格力電器自上市以來，累計分紅309.64億元，累計實現(xiàn)凈利潤760.52億元，分紅率40.71%。然而，員工工資卻一直徘徊不前。入職三年的管理崗員工，在格力算上加班費，只能拿到6000元，還房子貸款都不夠。格力效益這么高，員工卻拿不到高收入。利潤一半分給股東，這顯然是不合理的。

人人加1000大元是好事也不是好事

問題來了，既然董小姐決定給每位員工加薪1000元，是不是一件真正的好事呢？

一、平均主義

加薪自然是好事。格力果斷這么做，應該得到一定的認可。起碼董小姐意識到，真正能跟自己一起奮戰(zhàn)的是團隊，那些股東是靠不住的，他們完全在乎的就是利益，而員工雖然也需要利益，但對公司多少都有一份感情。

但是，采用人平加薪法，屬于典型的大鍋飯模式，表面上誰也不得罪，一視同仁。操作上極其簡單，無障礙落地。不過，從深層次來看，這種加薪方法可能只解決一部分員工問題，仍有許多員工的訴求未能得到滿足。

從實際反饋的效果來看，好象很多員工顯然不太滿意這次加薪，大多數(shù)人認為加的少了，因為格力過去的薪酬一直比較低。而公司管理層、技術人才估計意見會更大一些。

啟示：當你打開利益分配這個盒子的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個盒子裝著太多的東西，有時完全出乎自己的意料。但你必須勇敢面對，這是老板、領導者應有的勇氣。

二、懶政之嫌

話說人人加薪1000元，簡單粗糙，直接了當。格力每年要為這次加薪投入7-8億元，董小姐一句話、公司一頁紙通知就搞定了。
我個人估計，外企、民企都不會這么干吧。不是說民企老板不愿意為員工加薪，而是這種平均主義大鍋飯的思維與做法，有明顯的懶政之嫌。
加薪只有帶上激勵機制，才能發(fā)揮更大的效果，最大程度地支持做到：滿足公司的要求、員工的需求。只能說，這是一次純粹的加薪，沒有別的！不過，這種做法，除了格力和董小姐，應該也沒誰了！

三、變革之路

其實，董小姐已經(jīng)很努力了，只是作為國企領導人，她即使有更好的想法做法，也無法充分按自己的設計去執(zhí)行，而且在“國企+上市公司”雙重光環(huán)之下，基本上難于在機制上有太大的作為。
華為就完全不同了，任正非自己設計了一套激勵機制，永遠不上市，全員持股98.4%。這意味著所有員工都能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利，所以也就有了每到過年就有華為員工年終獎幾十萬、上百萬的傳聞。
任正非也自豪的表示：“華為這套管理體系，全球獨一無二，是我們勝利的重要保障?！?/p>

可怕的一錘子薪酬模式！

傳統(tǒng)的薪酬模式中，一錘定音的定薪方法非常流行。主要體現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：

一、員工新入職：根據(jù)對員工過往的資歷、學歷、經(jīng)驗、能力評估，確定一個試用期薪酬、轉正后薪酬，基本上都是比較固定的額度。

二、員工轉正后：可以用八個字形容很多崗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的將員工劃在不同的能力區(qū)間，然后按能力定崗定薪。不過，員工即使再有能力，如果不轉化為生產(chǎn)力、經(jīng)營價值，能力再高也是枉然。

三、管理等級薪酬制：通常會從“職種、職類、職群、職等”四個維度出發(fā)，建立一套縱向為等級、橫向為檔位的薪酬層次，但前提是每一個點位都是固定薪酬。

等級檔位薪酬表

四、加薪難題：一般采用固定加薪法。常見的方式包括：考核晉級、職務提拔、年度加薪、工齡加薪、崗位變動加薪、能力加薪、特別加薪等等。由于加薪的規(guī)則和操作不夠科學、規(guī)定、透明，因此尤其對管理崗位、重要崗位的加薪及薪酬，多數(shù)企業(yè)都采用保密制度。

五、高薪員工之痛：傳統(tǒng)薪酬模式有一個最大特點就是“剛性有余、彈性不足”，所謂剛性，即能高不能低、能加不能減、能上不能下，而且經(jīng)常與個人的價值與貢獻脫勾。一些拿著高薪而狀態(tài)和價值卻在下降的員工，形同企業(yè)的雞肋，很讓人煩惱。

六、同考核掛勾：由于很多崗位的員工拿著固定工資，缺乏動力和壓力，因此企業(yè)推行績效考核，從工資挖一塊出來做考核，也有的企業(yè)同時填進去一塊，組合起來稱其為所謂的“績效工資/獎金”，實際上，這個做法基本上都達不到期望，而且容易引起員工的反感與抵觸。因為員工認為加的工資是自己應得的，不接受高目標要求和扣薪的做法。而老板認為，無論是原來的工資還是加了工資進去，員工都有義務和責任達到要求、完成目標，否則就要減扣。而且，由于激勵力度過小，員工感覺到只有壓力，缺乏動力。

思考：

1、能力不等于價值、考勤更不是考核。
2、要想讓員工比過去更努力，不是發(fā)錢，而是要懂得分錢。
3、固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒人。
4、企業(yè)可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
5、激勵到位，干活不累，浪費人效，人力很貴。
6、固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。
7、員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低。
8、讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。
9、一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
10、薪酬要實現(xiàn)短期化與中長期化的組合。
11、員工增收、企業(yè)添利，通過共贏實現(xiàn)持續(xù)。

總結：一錘子定薪、一錘子加薪，干的就是一錘子買賣！企業(yè)得不到增利，員工很難有加薪、高薪！不破不立，只有敢于突破傳模式，才能迎來嶄新的充滿能量的未來！

任何企業(yè)都要建立一籃子薪酬計劃

馬云在談到薪酬、績效時總結了6個要點：

1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值

任何老板都要有自己的薪酬績效理念，這是利益分配、人才經(jīng)營的重點。因為，使用何種薪酬模式，關乎員工與企業(yè)共同的利益。往小里說，這是員工工作的力量之源，往大里說，這決定了企業(yè)的人力是成本還是資本。

馬云固然有很多地方值我們學推崇或效仿，但是大企業(yè)畢竟達到了一定規(guī)模，未必所有的管理模式都值得我們?nèi)L試。但是，從思維、發(fā)展的角度來看，馬云、任正非等管理大家的風范、格局、視野，所有的中小企業(yè)老板都應該好生學習。因為他們也是從0開始、從小企業(yè)做起來的。

薪酬絕對不是一錘子就定下來的事情，而是把他裝在一個大籃子里，因為我們在設計薪酬時要考慮的因素太多了：

薪酬設計的8大平衡！

除了這8個平衡要素之外，還要具體考慮這些因素：

1、固定比例+浮動比例：固定部分太高，助長安逸；浮動部分太高，員工失去安全感，影響招人、留人。
2、月度激勵占比+年度激勵占比：若月度固定，激勵周期過長；若年度無激勵，無法實現(xiàn)剩余價值的趨同。
3、年薪占比+未來激勵占比：員工需要短期報酬，也期待長期回報和可持續(xù)發(fā)展。
4、加薪VS加成本：不給員工加薪，員工又沒動力更沒忠誠；若加薪幅度小，員工不為所動依然沒活力；若加薪頻繁、幅度大，企業(yè)將人力成本高企、贏利下降、無力承擔。
5、薪酬VS考核：給員工高薪酬，但若無標準、無要求、無考核，則易高薪養(yǎng)懶；若只作高要求、嚴考核，無高激勵，員工內(nèi)心抵觸，無法持續(xù)推行，最后考核只能流于形式、形同虛設。
6、發(fā)錢VS分錢：業(yè)績好的時候，給員工多發(fā)錢，業(yè)績不好的時候，誰來負責？發(fā)錢只會提升員工的期望、增加企業(yè)的支出；而分錢，是以“個人貢獻+團隊價值”、“客戶價值+經(jīng)營價值”為導向，員工收入高低，不是老板給的，更多的是員工和團隊一起創(chuàng)造出來的。