定量指標體現(xiàn)管理能力
在企業(yè)的績效考核體系中，由兩個重要的指標體系組成，一個是定量指標，一個是定性指標。績效考核指標的設定確立了員工績效考核的內(nèi)容和標準，是績效輔導、績效考核及績效改進的重要依據(jù)。
定量指標體現(xiàn)的是財務類及經(jīng)營性的成果，主要表現(xiàn)在當期或近期的企業(yè)成果，具有簡單明了、較易實施、約束力較強、獨立性較高的特點，量化的考核結(jié)果可以在個人和組織之間進行比較。
企業(yè)績效考核指標設計是一個逐步完善的過程，指標的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數(shù)據(jù)，因此，要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。
單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。
為使初學者對考核量化指標有個基本的認知，先講一個有關績效考核的小故事，看看這個故事對大家有什么樣的啟示。
一家牛肉店的老板，雇了一位拉面師傅，為調(diào)動拉面師傅的工作積極性，設定了考核量化指標：賣一碗面，拉面師傅提成5角。一段時間后，銷售量直線上升，但銷售收入直線下降。原來拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉，這樣每碗牛肉面的成本越來越高，利潤卻越來越少。
于是老板找拉面師傅重新設定考核量化指標：固定日薪乘以出勤天數(shù)。老板想，學新加坡“高薪養(yǎng)廉”的辦法，給他固定高薪，銷售量不與他的收入掛鉤，這樣拉面師傅應該就不會多加牛肉了。過了一段時間后，發(fā)現(xiàn)客人越來越少，老板觀察后發(fā)現(xiàn)，拉面師傅放的牛肉分量少了，客人自然就不滿意，回頭客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面師傅工資一分不少，客人少了反而清閑，賺不賺錢他也就不關心了。
后來，老板又改了一種考核量化指標：基本工資+績效工資（利潤提成)的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費用計人成本，只考慮面粉和牛肉進價是多少錢，賣了多少錢，所以沒談成功。
這雖然只是關于績效考核的一個小故事，但說明績效量化指標的設定是否合理，直接影響考核結(jié)果，也反映出領導者的管理能力。以上是關于考核經(jīng)營量化的指標故事，下面再舉例說明生產(chǎn)量化指標的案例：
某制造企業(yè)生產(chǎn)車間設定三個量化考核指標：“計劃達成率”、“品質(zhì)合格率”、“人均產(chǎn)值達標率”，對應的績效考核目標是96%、98%、100%，考核內(nèi)容是計劃月產(chǎn)量30000件，品質(zhì)合格率目標是每1000件產(chǎn)品，980件產(chǎn)品合格，人均產(chǎn)值達標率目標是每人每月生產(chǎn)300件，如表所示。
車間量化考核指標表
從上表可以看出，車間的計劃達成率并不高，產(chǎn)品合格率也只有98%，人均產(chǎn)值隨著工人熟練程度的提高，人均產(chǎn)值也會提升，因此這個考核指標需要在一個周期內(nèi)進行調(diào)整。假如六個月內(nèi)，以上指標均達成的情況下，可以進行調(diào)整，調(diào)整的周期不能太短，一年內(nèi)最多只能進行兩次調(diào)整，調(diào)整幅度也不宜過大，一般不超過原目標的10%，比如計劃達成率可以調(diào)整為97%，品質(zhì)合格率可以調(diào)整為98.5%，人均產(chǎn)值目標已是100%，只需要調(diào)整考核標準，將“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每個考核指標不應大幅提高，比原來提高一點就可以了，以保證被考核者的積極性，調(diào)整后的考核指標如表所示。
調(diào)整后的車間量化考核指標表
考核指標調(diào)整后，要及時與被考核者反復溝通，達成共識。
以上這些量化指標，是建立在一定數(shù)據(jù)基礎上的，是實實在在的指標，來不得半點虛假，所以管理者要想達成這些量化指標，就要具備一定的管理能力。
定性指標體現(xiàn)領導智慧
定量指標非?？陀^、具體，能準確反映工作成果，評價結(jié)果比較直觀，效果好。定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標。
定性指標和半定量指標都不可避免地具有考核人的主觀評價，這種指標的公正公平性經(jīng)常受到推崇定量考核指標者的質(zhì)疑。但是定性指標、半定量指標對提高組織和個人的績效是非常重要的，過多使用定量指標會使考核成本過高，不利于績效考核的順利實施。因此，選擇績效考核指標時應根據(jù)崗位的具體特點來選擇，一般情況下應該定量指標、半定量指標、定性指標相結(jié)合。
定性指標（如流程、學習和成長類指標）體現(xiàn)的是企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ?，企業(yè)高層管理者主要從事政策制定、運營監(jiān)控、協(xié)調(diào)溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)情況和利潤實現(xiàn)，這些是無法通過具體的工作過程來衡量其績效的，可以采用與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的定量指標來考核。但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績效考核指標不能全部量化，這是因為：第一，某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿?、組織承諾、價值觀等方面無法使用定量考核。這不利于總經(jīng)理對下屬有全面的認識，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第二，某些職位不適用定量考核。對研發(fā)部經(jīng)理或知識型員工進行考核時，因為產(chǎn)品開發(fā)周期長，并且有一定風險，不是每個開發(fā)的項目都一定能成功，而且項目被開發(fā)后在考核其效益的時候還涉及資源、生產(chǎn)、銷售、市場等許多因素，因此不一定能完全用定量考核。
由于定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業(yè)中，對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀印象，導致出現(xiàn)下面的情形：要么考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能真實反映被考核者的實際業(yè)績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結(jié)果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進，鞭策后進”，喪失了考核本來應該發(fā)揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理
工作中引發(fā)一系列的矛盾和爭議，造成上下級關系緊張。而現(xiàn)實工作中，一些員工(如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等）由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是性指標。定性指標的考核又成為一些管理者繞不開的問題。
要使定性指標能夠比較精確的進行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個大的定性指標中重要的并且可以進行具體考核的幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進一步細化為多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標準。
最后需要強調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重要。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對其高質(zhì)量完成工作會起到相當重要的作用。
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