上一章講了空降高管如何談薪，本章用案例在深入剖析。
比如說一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)，他要年薪一百萬，現(xiàn)在他每個(gè)月的薪酬五萬或者六萬，拿出百分之60%-80%做KSF，老板定出幾個(gè)想要的結(jié)果，生產(chǎn)毛利潤、出庫產(chǎn)值、生產(chǎn)報(bào)廢率、部門費(fèi)用管控、及時(shí)交貨率、人效小時(shí)產(chǎn)值，員工的流失等等。
這些都是作為空降高管要幫我做到的，如果你做到了，你每個(gè)月拿五萬和六萬都能實(shí)現(xiàn)，如果你做得更好，我還愿意給你多付錢，到了年底的年薪可以做年度的KSF或者OP合伙人給予實(shí)現(xiàn)。
所以月度做KSF，年度也可以做KSF或者OP合伙人，來幫助高管實(shí)現(xiàn)每個(gè)月要的高年薪、高薪酬去奮斗和努力。
當(dāng)一個(gè)員工的薪酬和績效高度關(guān)聯(lián)的時(shí)候，也就是價(jià)格和價(jià)值形成一個(gè)恒等的關(guān)系，員工得到了更好的回報(bào)，而企業(yè)也能獲得更高的績效，其實(shí)我們給空降高管的設(shè)計(jì)應(yīng)該從多方面去考慮。
比如月度的KSF和年度的OP合伙人組織起來一起設(shè)計(jì)，月度KSF薪酬績效，體現(xiàn)他月度的增值，還可以加上OP合伙人，讓他貢獻(xiàn)更高的企業(yè)盈利，OP就是增量分紅的獎(jiǎng)勵(lì)模式，對于空降高管，可以選擇在入職前，也可以選擇在轉(zhuǎn)正前跟他談KSF的薪酬設(shè)計(jì)。
如果這個(gè)高管非常熟悉行業(yè)的情況，對我們企業(yè)的情況也比較掌握和了解，可以在入職前就談好KSF，如果這個(gè)高管，不是來自我們的行業(yè)，或者對企業(yè)并不是很了解，對我們的信任度也不是很高，那么在試用期的時(shí)候，我們可以談一個(gè)相對認(rèn)可的工資，當(dāng)然可以是相對固定的。
然后在轉(zhuǎn)正前一定要把KSF落實(shí)到位，確保他在轉(zhuǎn)正以后，能夠比轉(zhuǎn)正前還有更好的狀態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)有很多的空降高管，轉(zhuǎn)正前和轉(zhuǎn)正后的狀態(tài)是不一樣的，試用期的三個(gè)月都很努力，原因很簡單，有試用期的考核，但是轉(zhuǎn)正考核完了以后，沒有考核，沒有壓力，又沒有激勵(lì)，這個(gè)高管的狀態(tài)就會(huì)越來越差。
因此做了KSF來保障，讓他每個(gè)月都充滿熱情和活力。
講了空降高管要高薪，如果新招的員工，只要固定工資怎么辦？這種情況在二線崗位，非常突出。
比如你要招人力資源經(jīng)理、招美工、行政財(cái)務(wù)，還有一些管理層，他們過去都拿慣了固定工資，現(xiàn)在也要固定工資。
大家拿慣了固定薪酬，享受慣穩(wěn)定和安逸，但是我覺得固定工資是拿不到高薪的，固定工資是體現(xiàn)不了員工價(jià)值的，固定工資是無法讓員工在未來實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就。
在我們的HR經(jīng)理招聘上，有很多HR經(jīng)理喜歡固定工資，看起來很有能力和經(jīng)驗(yàn)，也很有信心，但是一跟他談到彈性薪酬和面向結(jié)果的時(shí)候，他們就退縮。
退縮的原因無非就兩點(diǎn)，第一，來自于固有思維，拿慣了固定工資思維。第二就是對拿到結(jié)果沒有信心，很多人看起來有能力和經(jīng)驗(yàn)，但是這種能力和經(jīng)驗(yàn)一旦要轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)有很多的管理者是不自信的。
因?yàn)檫^去他也是憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)甚至憑運(yùn)氣拿結(jié)果，現(xiàn)在都是要憑實(shí)力，肯定跟過去是不一樣的，當(dāng)你真正有實(shí)力的時(shí)候，能拿到更高的薪酬，而實(shí)力不夠自信的時(shí)候，很難接受彈性薪酬。
但是站在公司的角度，如果你不能接受KSF和PPV的薪酬模式，對不起出門右轉(zhuǎn)，這樣的人不是我想要的，因?yàn)樗谴蚬さ男膽B(tài)，最后的結(jié)果是老板為他打工，老板每天要盯著那些拿固定工資的員工，他干了什么，他干的好不好，他有沒有用心，結(jié)果如何，老板每天都要盯他，這時(shí)候老板是最累和最辛苦的。
如果你的企業(yè)有很多這樣的員工，老板會(huì)變得更加的操勞，今天我們說要讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作，一定要在薪酬模式上做出對應(yīng)的變革。
所以我們公司的HR，在入職的時(shí)候李老師都會(huì)跟他們說，如果你想拿到更高的公司，你想展示你的實(shí)力，你想在未來更有成就，你就要接受，有這樣的模式，他們才會(huì)放手去干，我們相信他要對自己負(fù)責(zé)，要讓員工對自己負(fù)責(zé)，首先一定要讓他對自己的薪酬負(fù)責(zé)。
如果一個(gè)員工拿著固定的工資，讓他對自己負(fù)責(zé)，可能性是不大的。
我們講的是人性，不是說懷疑人性，永遠(yuǎn)都不要去考驗(yàn)人性，永遠(yuǎn)相信機(jī)制的力量，當(dāng)然有一些人沒有機(jī)制也愿意干，但這種人實(shí)在是太少。
比如公司新招的一名做視頻剪輯的人員，人家要固定工資六千塊錢怎么辦？其實(shí)我們也看到有一些做抖音，或者是其他視頻的剪輯師，過去可能都拿固定工資，也拿慣了。
上次我去談一個(gè)企業(yè)，我看到他們視頻剪輯也是拿固定薪酬，然后到了年底的時(shí)候，老板偶爾發(fā)一點(diǎn)分紅，或者給點(diǎn)特別的獎(jiǎng)勵(lì)。
我認(rèn)為這是對人才的漠視，當(dāng)我們?nèi)ビ脧椥孕匠關(guān)PV的時(shí)候，實(shí)際上能夠讓一個(gè)員工他在工作狀態(tài)、熱情活力上都會(huì)跟過去不一樣，所以要改變固定工資的視頻剪輯員的薪酬，我跟大家分享幾個(gè)步驟。
第一步，首先對他的工作內(nèi)容，工作量和他的工作結(jié)果展開一定的量化分析和羅列，也就是說，羅列分析和量化三個(gè)步驟把它做到位。
第二步，區(qū)分它的結(jié)果和效果，哪些是結(jié)果，哪些是效果，并且合理地進(jìn)行定價(jià)，一個(gè)視頻剪輯員，假如做抖音，它的結(jié)果就是出了多少個(gè)作品，作品花費(fèi)了多少時(shí)間，這是它的結(jié)果，效果分為兩個(gè)部分，第一，流量，第二變現(xiàn)營業(yè)額銷售額，我們要對這些結(jié)果和效果進(jìn)行有效的判斷，每一個(gè)東西展開合理的定價(jià)。
第三步，測算和量化薪酬，并且明確他的收入結(jié)構(gòu)，把他的薪酬做一個(gè)整體的測算跟核算，核算出來之后，跟他想要的薪酬之間做一個(gè)比對，比如要6000還是8000，我們比對一下你做了這樣一個(gè)工作，結(jié)果能拿到多少錢？如果你能做得更好一點(diǎn)，付出多一些，甚至可能用周末的時(shí)間或者晚上的時(shí)間，你多加點(diǎn)班，你不只是8000你能拿到9000甚至10000。
如果你做的作品非常棒，流量很好，變現(xiàn)能力很強(qiáng)，那么你還能拿到更多的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。
第四步，核算他的工作量和薪酬測算和他溝通，并了解他的期望，也是激發(fā)我們的每一個(gè)員工為結(jié)果去努力。
當(dāng)我們?nèi)ゼぐl(fā)每一個(gè)員工創(chuàng)造量化他的工作，展開從結(jié)果到效果的激勵(lì)，這個(gè)員工不再只是為了干而干，而是為了結(jié)果干，為了干的更好而干，我們也希望每一個(gè)員工其實(shí)都能提高到這樣的境界，第一，我一定要多干。第二，我一定要干得更漂亮，干得更好。
這些結(jié)果和效果都要用量化，都要用激勵(lì)才能夠獲得。
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