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績效評(píng)估:員工不接受績效評(píng)分的結(jié)果,該怎么辦?(值得收藏)

最近有位HR向我咨詢一個(gè)問題,他說公司正在推行KPI的績效評(píng)分,我們發(fā)現(xiàn)在很多部門都普遍存在的問題,就是部門主管給某位員工評(píng)0.8分,但是這位員工卻堅(jiān)持認(rèn)為自己做得很好,部門主管給自己的評(píng)分太低,至少應(yīng)該給自己評(píng)1分或者是1.2分。

他問我,員工不接受績效評(píng)分的結(jié)果,該怎么辦?

在解答這位HR的問題之前,請(qǐng)大家思考一下員工為什么會(huì)如此計(jì)較他的得分,我們都知道企業(yè)在推行績效評(píng)估的時(shí)候,一般會(huì)將員工的收入、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)、面子和評(píng)估結(jié)果掛鉤,這么做會(huì)帶來什么問題?問題就是員工會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為自己做得很好,應(yīng)該給自己高分,他會(huì)埋怨上級(jí),給自己評(píng)了低分。

其實(shí)員工計(jì)較分?jǐn)?shù)的背后,是因?yàn)樗睦媸艿搅擞绊?,涉及的利益有可能是收入,也有可能是職位、年終獎(jiǎng)、也有可能是這家企業(yè)會(huì)根據(jù)分?jǐn)?shù)給員工職業(yè)定位,更何況評(píng)估的結(jié)果往往是以主管個(gè)人評(píng)價(jià)為導(dǎo)向,帶有強(qiáng)烈的個(gè)人主觀因素。

就拿責(zé)任感這個(gè)評(píng)分來看,有一個(gè)指標(biāo)叫責(zé)任感,員工會(huì)認(rèn)為自己堅(jiān)守崗位,按時(shí)完成工作,你應(yīng)該得到八分,可是上級(jí)卻認(rèn)為這位員工雖然完成了本職工作,但是還有很大的提升空間,也沒有達(dá)到上級(jí)的期望或者有關(guān)的其他標(biāo)準(zhǔn),因此只給了六分。

就好像我們看選美節(jié)目,每個(gè)人對(duì)美的理解不一樣,同一名選手有些人會(huì)評(píng)十分,有些人可能打個(gè)五分,我們換個(gè)角度看,假如評(píng)估結(jié)果只是和員工的職業(yè)生涯能力成長相關(guān),這樣上級(jí)作為職業(yè)教練,給下屬評(píng)分的時(shí)候,我相信這個(gè)員工不會(huì)這么計(jì)較。

他可能看到的是上級(jí)給自己指出的問題,讓自己如何更好地發(fā)展職業(yè),并不會(huì)因?yàn)檫@樣的評(píng)分影響自己的個(gè)人利益,同時(shí)也讓自己懂得短板在哪里,哪些能力需要去關(guān)注,如果這些能力都能得到提高,那么自己的收入、職業(yè)生涯、職業(yè)發(fā)展、個(gè)人成就等等,都會(huì)有相應(yīng)的提高,所以就算上級(jí)的評(píng)分有一定的差距,員工接受的程度和之前來比也會(huì)大不相同。

績效評(píng)估帶有評(píng)估人的主觀意識(shí),加上涉及到員工的個(gè)人利益,這就是績效評(píng)估會(huì)引發(fā)員工不滿的根本原因,在面對(duì)員工不滿的時(shí)候,很多HR會(huì)選擇去做員工的思想工作,迫使員工接受這個(gè)分?jǐn)?shù),或者給那些不接受的員工戴上心態(tài)不好的帽子,又或者把矛盾指向評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),花大量的時(shí)間和精力不斷的細(xì)化相關(guān)的規(guī)則。

但這樣是無法解決根本問題的,因?yàn)榉彩沁`背人性的績效管理,永遠(yuǎn)都不可能獲得成功。

什么樣的績效管理是順應(yīng)人性的?我們都知道著名的美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需求層次論,他指出人有五個(gè)核心的需求,分別是生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

馬斯諾的這五個(gè)需求,其實(shí)和金錢都有著或多或少的關(guān)系,比如說員工的收入要先滿足個(gè)人的生理需要,員工因?yàn)槭杖氲姆€(wěn)定上升帶來了安全感,還通過得到認(rèn)可和尊重,讓自己有著存在感和歸屬感,其實(shí)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程,也是員工個(gè)人收入不斷上升的結(jié)果。

在這里,我認(rèn)為馬斯洛需求可以用四個(gè)字來概括,就是金錢和認(rèn)可。

當(dāng)企業(yè)的績效管理能夠做到這兩點(diǎn)的時(shí)候,也就是在遵循人性,經(jīng)營人心。

因此,在企業(yè)推行績效管理的過程中,如果有大部分的員工覺得自己的收入,沒有持續(xù)增長的機(jī)會(huì),也無法得到更多人的認(rèn)可的時(shí)候,這樣的績效管理肯定是違背人性的。

前面我們提到HR做員工的思想工作,企圖改變員工的看法,提高員工的思想高度,我想說試圖去改變?nèi)说娜诵?,這樣的努力很難,因?yàn)槿诵允菬o法去改變的,你只能把人性善良積極的一面激發(fā)出來,而無法去除員工的利己心,這是人的本能,因此不懂人性的HR 就是不合格的HR。

我們要如何解決員工不接受績效評(píng)分的這個(gè)問題?企業(yè)要如何去改變?我給大家兩個(gè)建議,第一個(gè)重新去區(qū)分定位,績效考核和績效評(píng)估,當(dāng)前很多中小企業(yè)經(jīng)常把績效考核和績效評(píng)估混雜其中,有一部分的指標(biāo),比如營業(yè)額、毛利額、員工流失率等等,這樣的指標(biāo)它是考核性的指標(biāo)。

也有一些指標(biāo)比如敬業(yè)精神、組織能力、溝通能力等等這些指標(biāo)我們把它叫評(píng)估性指標(biāo),如果我們把考核性指標(biāo)和評(píng)估性指標(biāo),混合在一起使用的時(shí)候,整個(gè)績效考核就變得不湯不水,不倫不類,沒有辦法實(shí)現(xiàn)員工對(duì)績效結(jié)果的認(rèn)可。

第二績效評(píng)估不要跟員工的利益直接掛鉤,因?yàn)榭冃гu(píng)估只是對(duì)員工的素質(zhì),綜合表現(xiàn)和個(gè)人成長進(jìn)行評(píng)價(jià)的,他主要應(yīng)用于員工的職業(yè)發(fā)展,個(gè)人訓(xùn)練也運(yùn)用于企業(yè)組織的提高和組織的發(fā)展,是一個(gè)不能完全量化的模型。

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