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績(jī)效評(píng)估，似乎是一件費(fèi)力不討好的而又不得不做的事情。特別是到了年中和年終，這個(gè)感受更加明顯。

讓我先為績(jī)效評(píng)估和績(jī)效管理下一個(gè)簡(jiǎn)單定義：

績(jī)效評(píng)估是上級(jí)代表組織對(duì)員工個(gè)人工作過(guò)程和工作結(jié)果的定期的、正式的定量、定性評(píng)判體系。

狹義的績(jī)效管理是基于績(jī)效評(píng)估的管理，廣義的績(jī)效管理幾乎是管理的同義詞。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)尚處于引進(jìn)各種績(jī)效評(píng)估手段的階段：什么目標(biāo)管理（Management-By-Objective），什么關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator），什么平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），人力資源從業(yè)人員趨之若鶩。而國(guó)外的管理專(zhuān)家早就開(kāi)始爭(zhēng)論績(jī)效評(píng)估的利弊了。本文的目的，在于提醒準(zhǔn)備建立績(jī)效評(píng)估體系，或者準(zhǔn)備將現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估體系系統(tǒng)化的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者，在決策之前，聽(tīng)聽(tīng)反面意見(jiàn)。

掀起全面質(zhì)量管理思潮的戴明博士（W. Edwards Deming）的管理14要點(diǎn)之第11要點(diǎn)：

a. 取消工人的工作標(biāo)準(zhǔn)（定額），代之以領(lǐng)導(dǎo)力。

b. 取消目標(biāo)管理。取消數(shù)量化目標(biāo)管理，代之以領(lǐng)導(dǎo)力。

彼得舒爾茨（Peter Scholtes）說(shuō)：

“大多數(shù)人憎惡績(jī)效評(píng)估，不過(guò)他們假定，這是因?yàn)榭?jī)效評(píng)估沒(méi)有做好?？?jī)效評(píng)估不可能做得好：績(jī)效評(píng)估根本就不應(yīng)該做。”

提出X理論和Y理論的道格拉斯麥克格雷格（Douglas McGregor）1960初版、2006年再版的經(jīng)典著作《企業(yè)的人性面》（The Human Side of Enterprise），單列一章討論績(jī)效評(píng)估的弊端。他認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的三個(gè)初衷都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)：

第一，作為行政管理手段的績(jī)效評(píng)估是失敗的；

第二，作為信息反饋手段的績(jī)效評(píng)估是失敗的；

第三，作為激勵(lì)手段的績(jī)效評(píng)估是失敗的。

Tom Coens 和 Mary Jenkins2000年出版了一本書(shū)《廢除績(jī)效評(píng)估：為什么績(jī)效評(píng)估適得其反？不做績(jī)效評(píng)估，做什么？》(Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?）。他們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)80%的企業(yè)使用績(jī)效評(píng)估，其中的90%對(duì)績(jī)效評(píng)估過(guò)程不滿意。書(shū)中這樣描述美國(guó)最先覺(jué)醒的人力資源管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)估的做法：

“全國(guó)上下，制造業(yè)、零售和服務(wù)業(yè)、金融、健康、教育、以及政府的數(shù)十家公司和機(jī)構(gòu)已經(jīng)廢除了績(jī)效評(píng)估或者放棄了績(jī)效評(píng)估的大部分做法。結(jié)果，這些機(jī)構(gòu)的氣氛更加快樂(lè)健康，業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力也都提高了。”

前不久，我問(wèn)一位人力資源總監(jiān)，“如果貴公司沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，會(huì)發(fā)生什么？”她沉思片刻，說(shuō)：“會(huì)更好”。

績(jī)效評(píng)估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？從切身的管理實(shí)踐、被管理實(shí)踐、以及咨詢實(shí)踐中，我總結(jié)出績(jī)效評(píng)估，包括以此為基礎(chǔ)的所謂“業(yè)績(jī)管理”的七宗罪如下。

第一罪：

方法論錯(cuò)誤

績(jī)效評(píng)估所采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是個(gè)人努力和能力與組織和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。績(jī)效評(píng)估的邏輯錯(cuò)誤在于：讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。

業(yè)績(jī)的好壞（統(tǒng)計(jì)上叫做和方或變異，即variance），有一部分是可以用能力的高低解釋
的，這個(gè)部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具體環(huán)境不同而不同。除了能力以外，經(jīng)驗(yàn)、激勵(lì)、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品市場(chǎng)、地域市場(chǎng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法等眾多系統(tǒng)因素都決定業(yè)績(jī)的好壞。因此，全面質(zhì)量管理理論認(rèn)為，業(yè)績(jī)是系統(tǒng)變量，不應(yīng)完全由個(gè)人負(fù)責(zé)。

績(jī)效評(píng)估方法論基于這樣的假設(shè)：業(yè)績(jī)可以通過(guò)評(píng)估來(lái)管理。俗話說(shuō)，what’s measured
，gets managed. 你評(píng)估什么指標(biāo)，員工就會(huì)努力完成這個(gè)指標(biāo)。其它的事情，再重要也沒(méi)動(dòng)力過(guò)問(wèn)。但是困難在于：業(yè)績(jī)指標(biāo)往往不是業(yè)績(jī)。績(jī)效評(píng)估下來(lái)，員工學(xué)會(huì)的是應(yīng)付指標(biāo)，而不是提高業(yè)績(jī)。

第二罪：

桎梏領(lǐng)導(dǎo)力

杰克韋爾奇呼吁：Stop managing. Start Leading! Leading意味著，empowering Leaders，即賦予各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人以權(quán)力。但是統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)估體系卻在一定程度上剝奪了領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力。

直接上級(jí)最了解手下人的工作表現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)就夠了，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是，這個(gè)人的工作是否以及多大程度上有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有了績(jī)效評(píng)估，那么管理者人對(duì)人的激勵(lì)員工的威力就會(huì)被削弱。員工往往面臨這樣的困境：跟著績(jī)效指標(biāo)走，還是跟著上級(jí)的指示走？更糟糕的困境是，為企業(yè)利益工作還是為績(jī)效指標(biāo)工作？

真心歡迎績(jī)效評(píng)估的人往往是不善于管理的管理者，至少，對(duì)于這些管理者，績(jī)效評(píng)估是一種管理工具。績(jī)效評(píng)估是平庸管理者的輪椅，卓越管理者的桎梏。

如果業(yè)績(jī)可以靠績(jī)效評(píng)估來(lái)管理，那么誰(shuí)都可以做管理者了：只要根據(jù)正確的戰(zhàn)略，制定合理的績(jī)效指標(biāo)，然后溝通這些指標(biāo)，然后就等著收獲業(yè)績(jī)了?？上?，這是幻覺(jué)。管理從未如此簡(jiǎn)單！

第三罪：

壓抑創(chuàng)新

創(chuàng)新分漸進(jìn)的創(chuàng)新（incremental innovation）和激進(jìn)的創(chuàng)新兩種（radical innovation）。后者風(fēng)險(xiǎn)非常高，成本非常大，回報(bào)需要的時(shí)間非常長(zhǎng)。兩種創(chuàng)新，都不可能體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)上。因?yàn)閯?chuàng)新會(huì)帶來(lái)短期的成本上升、質(zhì)量下降。如果用創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量作為績(jī)效指標(biāo)，那么企業(yè)將冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果績(jī)效指標(biāo)不包含創(chuàng)新，那么創(chuàng)新受到的不是獎(jiǎng)勵(lì)，而是懲罰。

第四罪：

打擊士氣

對(duì)于員工的工作動(dòng)力，外在動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)同時(shí)起作用。績(jī)效評(píng)估過(guò)于強(qiáng)調(diào)外在動(dòng)機(jī)，使得內(nèi)在動(dòng)機(jī)逐漸外化。例如，一個(gè)本來(lái)喜歡幫助別人解決電腦問(wèn)題的IT專(zhuān)家，如果你用他一個(gè)月解決多少問(wèn)題，或者內(nèi)部客戶滿意度來(lái)衡量他的工作表現(xiàn)，他就會(huì)慢慢為了績(jī)效指標(biāo)而工作，而失去助人的樂(lè)趣。

真正敬業(yè)的員工，辛辛苦苦了一段時(shí)間，他們的業(yè)績(jī)化為一系列指標(biāo)上的評(píng)分，被說(shuō)長(zhǎng)道短，委屈之至。不敬業(yè)的員工，還真體會(huì)不到其中的心酸。

人性是這樣的：每個(gè)員工都認(rèn)為自己能干而且肯干，當(dāng)然不接受任何批評(píng)，也不真心歡迎先表?yè)P(yáng)之后的批評(píng)。而那些平庸的員工，業(yè)績(jī)指標(biāo)并不低。評(píng)估結(jié)果低于平均數(shù)的員工不會(huì)高興。評(píng)估結(jié)果低于自我評(píng)估的員工也不會(huì)高興。

總之，績(jī)效評(píng)估是一件讓多數(shù)甚至所有被評(píng)估的人都不高興的事。公司雖然不應(yīng)該讓所有人都高興，但是，挫傷士氣總不是件好事。如果績(jī)效評(píng)估跟獎(jiǎng)金掛了鉤，則對(duì)士氣的打擊更大。

第五罪：

勞民傷財(cái)

績(jī)效評(píng)估有年度的、季度的、月度的。整個(gè)過(guò)程動(dòng)用的人數(shù)和時(shí)間或多或少，都得不償失。如果加上設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和修訂績(jī)效評(píng)估的人力和時(shí)間，以及使用咨詢公司的費(fèi)用，這個(gè)問(wèn)題更加嚴(yán)重。

第六罪：

反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確

從行為塑造的心理學(xué)角度講，即時(shí)反饋有效，拖延反饋無(wú)效。而且，即時(shí)反饋容易對(duì)事不對(duì)人，而拖延的反饋容易對(duì)人不對(duì)事。即使是月度的評(píng)估，說(shuō)的事情往往是過(guò)去的，全憑員工的記憶力。所以，越是忙的員工，越是想不起來(lái)做過(guò)什么，越是吃虧。而且，因?yàn)閺墓芾砣藛T到被評(píng)估者都不愿意做績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估往往一拖再拖，這樣，記憶的負(fù)擔(dān)就更加沉重。

正如咨詢顧問(wèn)奧布里丹尼爾斯（Aubrey C. Daniels）博士說(shuō)的那樣：“如果你想對(duì)你的員工有話要說(shuō)，趕緊說(shuō)，別等到年度評(píng)估?！?br style="max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;">

員工不喜歡主觀判斷（judgmental）的反饋，員工比較能接受的，是客觀的反饋?？陀^的反饋包括：

（1）員工做一件事情，例如，討論中的發(fā)言，自己從討論參與者的反應(yīng)感覺(jué)到自己發(fā)言的效果，從而得到反饋；

（2）員工做一件事情，例如，處理一個(gè)客戶投訴，客戶對(duì)自己的態(tài)度和語(yǔ)言評(píng)價(jià)，成為員工收到的反饋；

（3）員工做一件事情（例如，拜訪一個(gè)客戶），同行的同事對(duì)自己的反饋。

以上反饋，不是上級(jí)在績(jī)效溝通中所能夠提供的。

績(jī)效溝通過(guò)程中，員工得到的反饋不僅不及時(shí)，而且不準(zhǔn)確。績(jī)效溝通過(guò)程中，員工得到的反饋包括：

（1）上級(jí)通過(guò)與員工一起工作而產(chǎn)生的主觀評(píng)價(jià)；

（2）上級(jí)從其他人那里聽(tīng)到的對(duì)該員工的評(píng)價(jià)；

（3）客觀的指標(biāo)，例如，銷(xiāo)售額，工作量，差錯(cuò)率等；

（4）系統(tǒng)收集到的其他人的意見(jiàn)（例如，360度調(diào)查）。

以上所有內(nèi)容都是有利于個(gè)人發(fā)展的，但是幾乎沒(méi)有一條準(zhǔn)確到可以用來(lái)評(píng)估一個(gè)人的業(yè)績(jī)。

第七罪：

侮辱人性

被評(píng)估被溝通是一種什么樣的心理氛圍？員工從績(jī)效評(píng)估中得到的是什么？從門(mén)衛(wèi)到CEO，恐怕都深有感觸。那是一種由于被責(zé)備而帶來(lái)的屈辱和尊嚴(yán)的喪失。

這是最重的罪。績(jī)效評(píng)估對(duì)人的基本假設(shè)是X理論：人不喜歡工作，除非有監(jiān)督和獎(jiǎng)懲。Y理論的基本假設(shè)是，人喜歡工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜歡承擔(dān)責(zé)任，有著大量待發(fā)揮的潛能。其實(shí)，人是有兩面性的，一面是X，另一面是Y。如果你拿著X理論去管理人，人就真成了X理論所說(shuō)的那樣。如果你拿著Y理論去管理人，人就真的成了Y理論所說(shuō)的那樣。這種現(xiàn)象，就是社會(huì)心理學(xué)上說(shuō)的self-fulfilling prophecy，翻譯過(guò)來(lái)就是，預(yù)言讓預(yù)言發(fā)生：一個(gè)預(yù)言一旦傳出去，就會(huì)對(duì)人們?cè)斐捎绊?，從而把本?lái)會(huì)落空的預(yù)言變成現(xiàn)實(shí)。雖然，X理論不能算全錯(cuò)，但是基于對(duì)人性不全面假設(shè)的績(jī)效評(píng)估卻是全錯(cuò)了。

人力資源管理的各類(lèi)實(shí)務(wù)，應(yīng)該最大限度地支持企業(yè)戰(zhàn)略?？?jī)效評(píng)估必須努力不犯這七宗罪，必須努力做到讓績(jī)效評(píng)估支持企業(yè)戰(zhàn)略。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不但不會(huì)支持企業(yè)戰(zhàn)略，反而會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，那還不如沒(méi)有績(jī)效評(píng)估。所以，一個(gè)企業(yè)的管理水平，不在于績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是否“健全”，而在于擁有評(píng)估、獎(jiǎng)懲員工的權(quán)力各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。

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— THE END —

作者：風(fēng)里

來(lái)源： HR轉(zhuǎn)型突破

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