管理咨詢與法律服務都屬于典型的專業(yè)服務，都是用專業(yè)知識為客戶提供高度定制化的解決方案，并且都需要專業(yè)人士與客戶之間進行大量面對面的交互。這也就意味著，管理咨詢機構的管理方式也尤其值得律師事務所學習和借鑒。最近，我仔細讀了《麥肯錫傳奇》一書，麥肯錫開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)的魄力、對專業(yè)價值觀的堅持和在一體化運營方面的實踐都給了我極大的啟發(fā)。今天的“每周蔣講”，我特意寫了這篇書評，分享給大家。
與天下的法律人交朋友，歡迎添加我的個人微信（jytiantonglaw），深入交流。
關注“天同訴訟圈”，在對話框中回復“每周蔣講”，即可查看“每周蔣講”往期文章。
在管理咨詢行業(yè)，麥肯錫（McKinsey & Company）一直是最富盛名的公司之一。它開創(chuàng)了管理咨詢這個行業(yè)，在創(chuàng)立之初，就曾經為通用汽車公司董事長阿爾弗雷德·斯隆、荷蘭皇家殼牌公司董事長約翰·勞敦、IBM董事長小托馬斯·沃森，乃至美國總統(tǒng)德懷特·艾森豪威爾等領導人提供咨詢意見并且備受推崇。它提出的諸多分析模型，也都被產業(yè)界廣泛采納，沿用至今?？梢哉f，自1926年創(chuàng)立以來，它就一直引領著咨詢行業(yè)的發(fā)展方向，用自身的實踐樹立了諸多行業(yè)標準。
乍一看，這些業(yè)績雖然光鮮，卻與律師行業(yè)并沒有太大的直接聯(lián)系。律師事務所少有向管理咨詢顧問尋求意見的意識，咨詢公司也很少成為律師事務所的客戶。但其實，如果從服務的性質來看，管理咨詢或許與法律服務最為相似。
它們都屬于典型的專業(yè)服務，都是用專業(yè)知識為客戶提供高度定制化的解決方案，并且都需要專業(yè)人士與客戶之間進行大量面對面的交互。服務的完成在很大程度上依賴于專業(yè)人士的知識和經驗，而較少地借助于器械和工具的輔助。
從這個意義上說，作為管理咨詢行業(yè)里的傳奇，麥肯錫的管理之道也是尤其值得律師事務所學習和借鑒的。
尤其是，麥肯錫傳奇的關鍵締造者——馬文·鮑爾（Marvin Bower）就曾經是一名律師。從哈佛大學法學院畢業(yè)后，正是為了加入在當地非常受人尊敬的眾達律師事務所（Jones Day），他才決定到當時剛剛成立不久的哈佛商學院“鍍金”。從哈佛商學院畢業(yè)后，他如愿加入了眾達，從事公司清盤的工作。
雖然馬文最終因為對商業(yè)的興趣多過法律而在三年后離開了眾達，但眾達堅持的專業(yè)精神和管理方式卻對馬文產生了深刻影響，并且體現(xiàn)到麥肯錫的具體管理方式的設計之中。管理咨詢行業(yè)與法律服務行業(yè)的相通之處由此可見一斑。
最近這段時間，我仔細讀了《麥肯錫傳奇》這本書。它的作者伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）曾經在麥肯錫工作過十年，擔任過運營與制造業(yè)務部門的全球領導人。透過她的敘述和她對馬文、與馬文共事的領導者的訪談，我們可以清晰地看到麥肯錫的傳奇是如何寫就的，而這對我們思考律師事務所的管理也頗有啟發(fā)。
一、如何開創(chuàng)一項專業(yè)服務事業(yè)？
在馬文與另外三位合伙人買下麥肯錫公司之前，嚴格意義上的管理咨詢其實并不存在。當時只存在兩種商業(yè)顧問：會計與工程事務所以及個人專家。
麥肯錫最早就是以會計與工程事務所的形式存在的，致力于就如何將財務狀況用做高效的管理工具和管理決策依據向客戶提供建議。專業(yè)性高層管理咨詢則是由專家（大都是學者）個人而不是專門機構提供的。
但是，在眾達律師事務所負責企業(yè)清盤工作時，馬文就深刻地意識到，許多企業(yè)之所以倒閉，并不是因為這些公司的總裁不夠聰明，而是因為他們沒有獲得足夠的信息，無法做出正確的決策，企業(yè)層級制度正是其中的罪魁禍首。而在這些事關基本政策或戰(zhàn)略的問題上，首席執(zhí)行官們往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。這讓馬文相信，“美國的首席執(zhí)行官們有著一種真實的尚未得到滿足的需求，那就是對有關政策和管理的建議的需求。”
因此，馬文和他的三位合伙人在接手麥肯錫之初就有一個清晰的愿景：締造一個全新的行業(yè)，向各類企業(yè)的首席執(zhí)行官就各種重大管理問題提供深受尊敬的、獨立的、公允的建議。
要締造這樣一個行業(yè)并非易事。在那個時代，很少有高級管理層會愿意與第三方討論自己最關鍵的商業(yè)問題。但馬文相信，只要他們能從這些首席執(zhí)行官的角度了解問題，并且具有很高的專業(yè)水準和獨立、公允的姿態(tài)，就能以良好的聲譽吸引首席執(zhí)行官們來聘請他們提供服務。
馬文常用當年他在眾達遇到的一件事來說明獨立性的價值和力量。當時，一家地方投資銀行的負責人請求眾達協(xié)助他完成一項合并，但由于預計政府可能提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理。在研究案情后，眾達認為這起合并確實違反了反托拉斯法。即使銀行家表示這個案子的律師費豐厚，也做好了打輸官司的準備，眾達還是婉言謝絕。
這件事情讓眾達的獨立性和專業(yè)水準傳遍了整個商界，也讓當時還是年輕律師的馬文極為震撼。在麥肯錫的發(fā)展中，他也對“必須直接和首席執(zhí)行官合作”、“專注于解決真正的重大管理問題”、“僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目”、“始終對客戶講真話而保持獨立性”這樣的原則極為堅持。他相信，只有這樣才能確保解決問題的專業(yè)性和有效性。如果得不到首席執(zhí)行官的支持和參與，他會拒絕在企業(yè)開展管理咨詢。當資深董事在夠不上“重大問題”的項目上花費了太多精力，馬文則會毫不猶豫地將其解雇。
這樣的堅持讓麥肯錫頂住了種種偏向或轉業(yè)的誘惑，很快建立起了良好的聲譽，并且成功開創(chuàng)了管理咨詢這個行業(yè)。對于律師行業(yè)來說，這樣的獨立性和專業(yè)水準又何嘗不是立身之本呢？
二、理想的專業(yè)服務機構是什么樣的？
在接手麥肯錫之初，馬文和它的三位合伙人就對它的未來有著清晰的愿景。在他們的設想中，麥肯錫應該是這樣一個專業(yè)服務機構：
“分支遍及全國，設有多家地區(qū)分公司；有一致認同的鮮明的公司個性，包括共同的價值觀、共同的解決問題的方式和以行動為導向的理念；有才干的敬業(yè)的精英加入公司共創(chuàng)大業(yè)，他們要積極參與體現(xiàn)公司的個性，并且有良好的收入；對外部因素保持敏感，永不自滿；有不斷更新的領導層，絕不使公司的生存發(fā)展依賴于某一代領導人?！?/span>
這樣的設想在很大程度上源自于馬文對企業(yè)的生命力的理解。他曾經目睹了眾達律師事務所是如何尊重自己的員工，如何給他們成長的機會，讓他們創(chuàng)造出極佳的業(yè)績，也曾經目睹了大蕭條時期的許多企業(yè)是如何因為層級制度而信息閉塞，走向倒閉。他認識到，“要實現(xiàn)自己的專業(yè)化目標，就必須在公司內創(chuàng)造一種講真話的氛圍，讓資歷最淺的人也敢于向上級提出自己的不同意見，甚至讓人們不敢不把真話說出來?！?/span>
更重要的是，馬文堅信，“對一家專業(yè)公司來說，最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與水準”，而“良好的聲譽在很大程度上取決于公司每個成員給他人留下的個人印象之和”。
因此，確保每一個員工對公司價值觀的認同和踐行，讓每一個人的才能在這里得到最大程度的發(fā)揮，是馬文設計麥肯錫的架構時的關鍵理念所在。他想把麥肯錫打造為“職業(yè)生涯公司”，招募那些對公司及其個性有相當程度的投入和認同，擁有立足公司發(fā)展職業(yè)生涯的心態(tài)的人，并且真正為他們提供這樣的發(fā)展機會。
三、如何在規(guī)模擴張的同時實現(xiàn)一體化運營？
對于律師事務所來說，如何在規(guī)模擴張的同時實現(xiàn)一體化運營一直是一個難題。同是提供個性化和無形化的服務，麥肯錫卻很好地做到了這一點。
正如前面所提到的，馬文從接手麥肯錫之初就致力于把它發(fā)展為一家分支遍布全國的企業(yè)，先后在洛杉磯、華盛頓、克利夫蘭等多個地區(qū)開辦了分公司。如今，麥肯錫已經成為了全球最大的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區(qū)開設了84間分公司或辦事處，擁有9000多名咨詢人員。
但是，麥肯錫可以做到，“如果你在洛杉磯分公司，你從根本上是受雇于麥肯錫。如果你在墨西哥分公司，你也是麥肯錫的一員，你的錄用標準和德國分公司的錄用標準是一樣的?！?“如果說你來自紐約分公司，你完全可以去日本的麥肯錫分公司做項目。那也是用同樣的方式做事的同樣的公司。”
如此高的一體化程度或許與馬文對企業(yè)統(tǒng)一形象的高度重視密不可分。他相信，“為了體現(xiàn)管理咨詢這個新行業(yè)的價值，就必須突出一種專業(yè)的形象，從而逐漸增強客戶的信心，并吸引最優(yōu)秀最聰明的人才加入公司?！?/strong>
總的來說，以下四個方面的努力都對企業(yè)統(tǒng)一形象的打造極為關鍵：
第一，建立統(tǒng)一的實體表現(xiàn)。“如果客戶拿到一大堆報告，他應該只要一看封面就能分辨出哪一本是麥肯錫的。盡管每個工作成果所包含的內容千差萬別，但是給客戶的所有書面的東西，無論是書信、報告還是備忘錄，無論作者是誰，外觀都應該是一樣的。”這里的外觀甚至細致到字體的選擇、行距的設定、首行縮進的程度等等，每一項都建立起了一套完整合理的規(guī)則。
第二，大力推行各種標準流程和政策。在麥肯錫，大量的時間被用于制定包括組織指南、管理信息控制指南、制造指南、公司政策指南等在內的各種指南。馬文相信，它們在大多數情況下都是有用的，只是必須為特殊情況留出一定的判斷余地。
第三，為咨詢顧問提供相關培訓。麥肯錫的培訓分為若干個階段，可以把一個完全不知道如何進行咨詢的人培養(yǎng)成合格的咨詢顧問，進而將他培養(yǎng)成咨詢顧問的管理者乃至領導者。這樣的培訓不僅僅是培訓技能，建立共同的解決問題的方式，更是文化傳承的過程。公司的價值觀會在這個過程中被反復灌輸，讓人們漸漸地以相似的方式進行思考。此外，麥肯錫大量地招募了剛出校門的年輕MBA，他們的可塑性很強，培訓的效果也因此更加顯著。
第四，在所有決策中堅持公司一體運營的理念。“盡力避免把某一個分公司的利益或盈利置于整個公司的利益和盈利之上”，從公司的整體出發(fā)來思考問題，遵循公司整體的思路、標準和政策。也正因如此，人員的借調在麥肯錫十分普遍，分公司愿意為了公司的整體擴張向新的分公司輸送人才，麥肯錫也由此高效快速地成長為一家全國性乃至國際性的公司。
四、貫徹到底的專業(yè)價值觀
歸根到底，無論是為了實現(xiàn)全國乃至全球范圍內的一體運營所做出的努力，還是馬文在創(chuàng)業(yè)之初對麥肯錫的機構特征提出的種種設想，其實都貫徹著濃濃的專業(yè)價值觀。
這樣的專業(yè)價值觀不是財務目標，而是對于專業(yè)水準和獨立、公允姿態(tài)的堅持。
正如馬文經常所說的那樣，“財務因素固然不能被忽視，但企業(yè)的目標不應該只是賺錢，否則就無法為自己的客戶提供優(yōu)質的服務，最終反而賺不到大錢?！?/strong>只有在和客戶的交往中始終保持專業(yè)，不為了財務目標而在事關專業(yè)性的原則問題上做出讓步，他們才能夠積累良好的聲譽，吸引首席執(zhí)行官們來聘請他們提供服務。
麥肯錫的故事也恰恰證明了，當一個機構能夠以個人對待個人價值觀那樣的嚴格和正直，把專業(yè)價值觀作為自身管理邏輯的基礎和事業(yè)發(fā)展的準則，它將具有怎樣的力量。
這對于律師行業(yè)來說或許是一個很好的提醒。很多時候，受困于日常事務的瑣碎與繁雜，我們很容易忽視律師作為專業(yè)服務提供者應有的專業(yè)氣質。麥肯錫的故事卻讓我們清晰地看到，一個專業(yè)服務行業(yè)是如何誕生，如何發(fā)展的。這也提醒著同為專業(yè)服務提供者的我們，什么是我們被信賴、被聘請?zhí)峁┓盏幕A所在。
我們不妨重溫馬文在1953年的一段報告：
“我們沒有顧客（customer），我們只有客戶（client）。我們不屬于哪個行業(yè)（industry），我們自成一個專業(yè)（profession）。我們不是一個普通的企業(yè)，我們是一家專業(yè)公司。我們沒有員工，我們只有擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有商業(yè)計劃，我們只有遠大志向。我們沒有規(guī)劃，我們只有價值觀?！?/span>
聯(lián)系客服
