HR的工作內(nèi)容豐富，事務(wù)繁多，工作起來有聲有色。但其實(shí)，HR工作中存在大量的浪費(fèi)。浪費(fèi)的比例在60%-90%,而且往往靠近90%的一端。
人力資源管理實(shí)踐的一大現(xiàn)實(shí)，就是在建立了“專業(yè)”的人力資源管理體系之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)其發(fā)揮的實(shí)際效果與預(yù)期差距很大，甚至產(chǎn)生了一些“副作用”：1. 企業(yè)建立了科學(xué)的考核體系，卻發(fā)現(xiàn)“各掃門前雪”、“以鄰為壑”不減反增。2. 崗位評(píng)估、寬帶設(shè)計(jì)……企業(yè)重新設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，公司的相應(yīng)支出上升，員工的滿意度反而下降了。3. 在“專業(yè)管理”階段，人力資源管理工作看起來有聲有色，但對(duì)企業(yè)實(shí)際的貢獻(xiàn)寥寥。以培訓(xùn)為例，調(diào)查顯示僅有10%左右的培訓(xùn)被轉(zhuǎn)化到工作當(dāng)中，而且這一比例數(shù)十年來一直非常穩(wěn)定。其他人力資源模塊也是難兄難弟。豐田汽車如何實(shí)現(xiàn)超過8倍的效能提升二戰(zhàn)結(jié)束初期，美國(guó)汽車工業(yè)的人均效能是日本的8倍。沒過多久，豐田汽車的效率就超過了美國(guó)。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一觀察發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)過程中90%的活動(dòng)是浪費(fèi)的，僅僅有10%左右的活動(dòng)真正創(chuàng)造價(jià)值。因此，要提升效率，關(guān)鍵在于消除生產(chǎn)過程中存在的大量浪費(fèi)。換句話說，如果減少10%的浪費(fèi)，效能就可以翻倍。減少20%的浪費(fèi)，效能就可以增加200%。HR工作也存在大量的浪費(fèi)。好消息是，存在三個(gè)可以顯著減少浪費(fèi)的HR效能倍增的杠桿點(diǎn)。早在1954年，德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中就已經(jīng)提出了明確的告誡，并給出了相應(yīng)的對(duì)策建議。只要稍稍消除一些浪費(fèi)，HR的效能就能倍增。很多企業(yè)的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)。1990年代，蓋洛普通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯堪l(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)與否的首要因素，不是薪酬，不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結(jié)論讓很多企業(yè)大跌眼鏡。蓋洛普的另一個(gè)建議被忽略了。研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)試圖讓HR用專業(yè)工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。“免除經(jīng)理們管理下屬的職能，最終會(huì)使公司失去生氣。健康的公司會(huì)在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功和未來的成長(zhǎng)投資，那么，這種紐帶就會(huì)枯萎?！?/section>因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì)經(jīng)理們使用專業(yè)工具，而不是用這些工具來取代經(jīng)理。差之毫厘，謬以千里。很多企業(yè)走向?qū)I(yè)化管理的過程中，HR總是不自覺地越俎代庖，犯下上述錯(cuò)誤。他們以直線經(jīng)理“不專業(yè)”為名，將管理員工的責(zé)任攬到自己手中。這是一種危害極大的浪費(fèi)。對(duì)HR而言，最要緊的一點(diǎn)就是正確定位、有所不為。在某個(gè)論壇上聽到我的建議之后，一位HR總監(jiān)表示愿意試試，當(dāng)時(shí)他正在為部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的抱怨焦頭爛額。僅僅半年之后我們?cè)俅斡龅剑硎緹辣M消。回到公司后，他將HR部門的注意力聚焦到部門經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估和開發(fā)上來，原本復(fù)雜的部門內(nèi)強(qiáng)制排序等統(tǒng)統(tǒng)取消，代之以通過員工敬業(yè)度調(diào)研監(jiān)控部門經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理水平。調(diào)整之后，皆大歡喜。“‘我們的事業(yè)是什么’并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個(gè)問題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來觀察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)?！?/section>后來，管理大師、XY理論提出者麥格雷戈做出了更精辟的闡述。他認(rèn)為職能部門與管理者之間就是專家與客戶的關(guān)系，而為客戶提供專業(yè)協(xié)助是個(gè)“微妙而復(fù)雜”的過程。“最重要的一點(diǎn)（或許也是最難以理解的一點(diǎn)）在于：‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如，我們認(rèn)為某項(xiàng)措施為‘有利于對(duì)方’，或是‘有利于整個(gè)組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效?！?/section>從專業(yè)本身而非客戶需求出發(fā)，也是一種極大的浪費(fèi)。這會(huì)讓HR的工作看起來更像是自?shī)首詷?/span>某大型制造集團(tuán)順應(yīng)潮流，將培訓(xùn)部門升級(jí)為企業(yè)大學(xué)。新招募的企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)之前所在的企業(yè)，以班組管理聞名業(yè)內(nèi)，在班組長(zhǎng)能力訓(xùn)練方面具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。稍加比對(duì)，企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在班組管理方面差距巨大，一線班組長(zhǎng)的能力提升是當(dāng)務(wù)之急。為了更好地推進(jìn)這項(xiàng)工作，他聘請(qǐng)了一位外部顧問。在查閱大量的資料、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，雙方設(shè)計(jì)了一套非?？茖W(xué)的系統(tǒng)培訓(xùn)方案，融入了先進(jìn)的培訓(xùn)理念和方法。不料，在與各廠長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)方案溝通的時(shí)候，卻遭到意外的冷遇。一位廠長(zhǎng)更是提出了特別實(shí)在的問題：“你們這個(gè)方案看起來好像不錯(cuò)。但是我跟你算一筆賬：我這個(gè)廠每生產(chǎn)一臺(tái)產(chǎn)品，公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產(chǎn)兩千八百臺(tái)，也就是有七萬多塊入帳。根據(jù)你們的方案，讓班組長(zhǎng)參加這個(gè)培訓(xùn)肯定會(huì)耽誤我的生產(chǎn)。你們說說，我為什么要安排他們參加培訓(xùn)？”企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)和咨詢顧問面面相覷。如果企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)讀過德魯克和麥格雷戈的忠告，他就會(huì)知道，如果沒有得到“客戶”的認(rèn)可，再專業(yè)的方案，價(jià)值都趨近于零。很多專業(yè)人士自以為很有成就，實(shí)際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。有人在一個(gè)工地看到三個(gè)石匠，就分別問他們?cè)谧鍪裁?。第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”毫無疑問，第三個(gè)石匠是真正的管理者——他知道自己的目標(biāo)是什么。第一個(gè)石匠知道他想從工作中得到什么，而且也在努力達(dá)到目標(biāo)，但他不是個(gè)管理者。“最麻煩的就是第二個(gè)石匠?！?/section>讀到這句話，仿佛可以看到德魯克寫到此處時(shí)，皺了皺眉，輕嘆一口氣。麻煩之處在于，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工設(shè)定高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但這種做法也會(huì)帶來危險(xiǎn)，員工容易把專業(yè)工作本身當(dāng)成目的?，F(xiàn)實(shí)中也的確如此，大多數(shù)的管理者都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多工匠或?qū)I(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”德魯克的建議是，專業(yè)人士應(yīng)當(dāng)更關(guān)注對(duì)“企業(yè)最終成功的貢獻(xiàn)”是什么，應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)出和結(jié)果，而非專業(yè)活動(dòng)。這類浪費(fèi)隨處可見。招攬關(guān)鍵人才，前期花了很大力氣，卻因?yàn)闆]有做好融入階段的管理，導(dǎo)致人才最終流失；開展培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)投大財(cái)力，卻因?yàn)闆]有做好培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化推動(dòng)，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有效果……再以素質(zhì)模型為例，為何90%建立素質(zhì)模型的公司，都沒能把它很好地應(yīng)用起來？其中最為重要的原因，就是HR沾沾自喜于素質(zhì)模型的“專業(yè)”成果，而忽略了落地應(yīng)用才是最終目的。由于在建模階段花費(fèi)絕大部分精力，而在落地支持體系（結(jié)構(gòu)化面試題庫(kù)、培訓(xùn)發(fā)展資源體系、面向管理者的培訓(xùn)等）投入的資源太少，結(jié)果素質(zhì)模型像花瓶一樣，唯一價(jià)值是證明HR很專業(yè)。這是最常見的浪費(fèi)，常常因?yàn)闆]有走完那最后的一公里，讓HR工作勞而無功，貢獻(xiàn)趨近于零。不妨靜下心來，以德魯克老先生的三點(diǎn)告誡，認(rèn)真審視一下自己企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐。
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