前言：從勞工荒到人才荒，人口紅利逐漸滅失，現(xiàn)在留給大多企業(yè)的最大難題就人才經(jīng)營(yíng)。最差的企業(yè)是招不到人才、又留不住人才，中等的企業(yè)是留得住人卻但不到更多的人才，只有好企業(yè)員工不愿意走、人才都想擠進(jìn)去。可是，中國(guó)目前的好企業(yè)真不多，大多數(shù)企業(yè)處在“差等生”的位置，現(xiàn)在飽受人才困頓之苦。本文以招聘激勵(lì)為入口，訂好招聘激勵(lì)有助人才的加入。

文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師

華為為何不缺人才？

除了一些特殊單位，中國(guó)不缺人才的企業(yè)幾乎沒有。那么，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問題的？

深圳廣泛流傳著這么一種說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學(xué)歷，因?yàn)殚T口讓你登記的門衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生。”這雖然是個(gè)笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。

校園必然是人才成長(zhǎng)的基地

1998年，華為一次性從全國(guó)招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。此后，一直到 2002年，每年都有大批畢業(yè)生進(jìn)入華為。 1999年，一次性招聘 2000名大學(xué)畢業(yè)生。到 2000年，總共招聘了 4000名畢業(yè)生。 2001年，華為挨個(gè)到全國(guó)著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。據(jù)說，當(dāng)時(shí)華為口出狂言：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！贝舜?，一下子合同招聘了 7000多人，最后實(shí)際招聘了 5000多人。借助這次全國(guó)最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起，被媒體譽(yù)為“萬人招聘”。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有 80％以上充實(shí)到了研發(fā)崗位。按照任正非的說法，華為平均每年招聘大約 3000人。

當(dāng)然，也有少聲音質(zhì)疑任正非在浪費(fèi)人才和資源。不過，對(duì)于“浪費(fèi)”一說，任正非不以為然：“社會(huì)上，包括一些世界著名公司，說華為浪費(fèi)太大，但我們認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為。當(dāng)然，我們不能再犯同樣的錯(cuò)誤，再浪費(fèi)下去?！?/p>

華為極富創(chuàng)新的人才，未來屬于90后、00后

過去，一家企業(yè)經(jīng)常談自己有多少“現(xiàn)金儲(chǔ)備”，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)“人才儲(chǔ)備”是多少重要，這才是企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道。華為在20年前就開始為自己儲(chǔ)備人才，現(xiàn)在才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部清洗政策，將40+和34+的技術(shù)人才中沒有動(dòng)力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力的人才進(jìn)行清理，以保證內(nèi)部機(jī)能的活力。

民營(yíng)為何招不到人才？

這幾年民企從勞工荒到人才荒，根源是什么？

• 1、一家企業(yè)，如何留不住人，又怎么招得到人呢?

• 2、一家企業(yè)，沒有好的人才經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)，現(xiàn)有員工收入不高，又如何吸引有更高收入期待的人才？

• 3、一家企業(yè)，如果只有人力資源部門在招聘怎么行，人才招聘的觸點(diǎn)應(yīng)該延伸到更多的崗位。

• 4、一家企業(yè)，如果人力資源部門負(fù)責(zé)招聘，還只是拿死工資、固定薪酬，招聘的動(dòng)力在哪里？

招人難，難招人

我曾經(jīng)有位做HRD的學(xué)員，他說公司招聘管理層和技術(shù)專才的工作都交給獵頭公司，招到一個(gè)人才公司要付幾萬到十幾萬的費(fèi)用，一年的招聘支出達(dá)數(shù)百萬。但是，他作為HRD，人力資源的所有人員都是固定薪酬，自己部門招到人才沒有任何激勵(lì)，所有大家都不愿意招，然后找各種招不到人的理由，更多的崗位都逐步交由獵頭公司去完成。他說，如果公司也有相應(yīng)的激勵(lì)給到人力資源部，至少公司可以減少一半的獵頭費(fèi)用。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何考核、激勵(lì)人力資源部去滿足人才需求？我總結(jié)了一下，一共有八個(gè)方法，跟大家一起分享和交流！

方法一、大三開始：大三學(xué)生+培訓(xùn)培養(yǎng)與激勵(lì)

當(dāng)前，除了規(guī)模企業(yè)敢于直接招聘應(yīng)屆本科或大專學(xué)生進(jìn)入企業(yè)，從MT開始一步步培育和成長(zhǎng)，很多企業(yè)不太愿意做這樣的校園招聘計(jì)劃。因?yàn)閾?dān)心剛畢業(yè)的學(xué)生穩(wěn)定性差、融入性差，而對(duì)薪酬的要求并不低，企業(yè)為社會(huì)培養(yǎng)了人才卻無法為自己所用，存在投入高（包括人力、物力、財(cái)力）而回報(bào)低和慢。

校園招聘，重新定位大學(xué)生的價(jià)值與培育模式

不過也有不少企業(yè)開始嘗試從大三開始接觸在校大學(xué)生，把一些學(xué)生在校學(xué)習(xí)就可以做的事情交給他們做，然后根據(jù)結(jié)果和效果付費(fèi)，期間也對(duì)這些學(xué)生進(jìn)行一定的訓(xùn)練，然后跟蹤他們的能力、潛能和成長(zhǎng)。這樣操作有幾個(gè)好處：

• 1、不需要支付高額的底薪。

• 2、根據(jù)結(jié)果和效果付費(fèi)，更直接更有效。

• 3、對(duì)學(xué)生的了解更全面。

• 4、這些學(xué)生對(duì)企業(yè)也有了更多的了解。

• 5、讓學(xué)生先有了一定的收入，或培養(yǎng)了拿到高收入的能力，畢業(yè)后加入企業(yè)不會(huì)提高底薪的要求。

• 6、在這些學(xué)生畢業(yè)后，可以更快地投入工作，創(chuàng)造價(jià)值，收入和價(jià)值更快地實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

• 7、學(xué)生一旦在企業(yè)工作2年以上的，對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)可與忠誠(chéng)度都非常高。
  

點(diǎn)評(píng)：大學(xué)生招聘有風(fēng)險(xiǎn)，也蘊(yùn)含很多機(jī)會(huì)。無論是阿里巴巴、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是華為、格力等制造型企業(yè)，大學(xué)生都是人才隊(duì)伍的生力軍。而格力每年投入上億的經(jīng)費(fèi)用于校園人才招聘和大學(xué)生的培養(yǎng)，格力董事長(zhǎng)董明珠曾經(jīng)說過，新進(jìn)大學(xué)生的第一場(chǎng)宣講，我再忙我會(huì)親自參加。

方法二、KPI考核：招聘需求滿足率+試用員工合格率

KPI：給了壓力和要求，但動(dòng)力和激勵(lì)不足

補(bǔ)充說明：招聘需求達(dá)成率的指標(biāo)中，要細(xì)致地說明計(jì)算規(guī)則，避免漏洞。例如上述案例中的規(guī)則定義為：根據(jù)公司招聘不同職位到崗的時(shí)間要求來計(jì)算，即員工15天，主管（藥師儲(chǔ)備達(dá)到業(yè)務(wù)部門要求）30天，經(jīng)理60天，總監(jiān)90天，權(quán)重各占25%，但如果當(dāng)月沒有某一層次招聘需求時(shí)，按均分原則重新調(diào)整比例；以人力資源部收到需求確認(rèn)表的時(shí)間為起點(diǎn)計(jì)算，約定時(shí)間的以約定時(shí)間計(jì)算。

這種計(jì)算規(guī)則還是有漏洞的，可以對(duì)不同的崗位定義為相應(yīng)的折算系數(shù)，例如：普通員工1、主管2、經(jīng)理4、總監(jiān)6等等。

點(diǎn)評(píng)：對(duì)于企業(yè)招聘量大的企業(yè)，可以采用“率”的方式來表達(dá)，但是對(duì)于招聘量小、崗位素質(zhì)要求高的，直接按“人數(shù)+正激勵(lì)”來操作更為直接有效。

方法三、高壓激勵(lì)：高工資+高壓力

我曾經(jīng)聽過好一位HR說，他去一家公司任HRD，月薪標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到2萬元，但是公司招聘任務(wù)量非常大，如果不能滿足招聘需求，達(dá)到公司要求，每一項(xiàng)都會(huì)被扣罰，他每個(gè)月常常到手的工資實(shí)際上只有兩三千元。這種情況并非個(gè)案！

點(diǎn)評(píng)：企業(yè)出高工資聘請(qǐng)能力強(qiáng)一點(diǎn)的HRD，然后匹配較強(qiáng)較難的工作任務(wù)。采用高壓負(fù)激勵(lì)法，很顯然是一種短期行為，在兩種情況下可能有效，一是這位HRD非常了得，抗壓能力強(qiáng)而且招聘經(jīng)驗(yàn)極為豐富；二是公司也要配合人才招聘的工作，包括團(tuán)隊(duì)、渠道和投入，更重要的就是薪酬機(jī)制和企業(yè)文化。

方法四、效果提成：中低底薪+效果付費(fèi)

有一家傳媒企業(yè)的HR部門，負(fù)責(zé)招聘很多模特，對(duì)招聘者的激勵(lì)主要就是這些模特接單的銷售收入，從這些收入提取3%-5%作為對(duì)招聘者的工作激勵(lì)。

有一家外貿(mào)企業(yè)，對(duì)招聘者的激勵(lì)就是將新招來的業(yè)務(wù)員創(chuàng)造的收入，提取0.5%-1%作為獎(jiǎng)金。還有的就是將新招業(yè)務(wù)員的個(gè)人提成收入中提取5%-10%給招聘者作為激勵(lì)。

點(diǎn)評(píng)：這種方法我是認(rèn)可的。但要根據(jù)企業(yè)的自身的特點(diǎn)來設(shè)定，不能機(jī)械套用，另外，要給這種激勵(lì)配置一個(gè)有效時(shí)間，最好還要采用提成逐年遞減法。

方法五、分紅模式：人才引進(jìn)+培育+分紅

很多企業(yè)業(yè)務(wù)受到影響跟人才不到位是有關(guān)系的，這種企業(yè)可以將人才引進(jìn)的達(dá)成同管理者的分紅掛鉤。比如，某企業(yè)實(shí)行OP合伙人模式，要求管理層必須每人每年引進(jìn)兩名技術(shù)專才，每少引進(jìn)一名其年度分紅就打一個(gè)折扣。即要求合伙人必須盡到引進(jìn)人才的基本責(zé)任。

點(diǎn)評(píng)：人才是企業(yè)發(fā)展最大的制約，管理層的所有人員都應(yīng)身負(fù)人才引進(jìn)的重任，不應(yīng)將這種責(zé)任全部交由人力資源的一、二個(gè)人來完成。所以，人才引進(jìn)的責(zé)任體、觸點(diǎn)越多，效果自然就會(huì)更好。

方法六、積分激勵(lì)：推薦獎(jiǎng)分+培訓(xùn)獎(jiǎng)分+成長(zhǎng)獎(jiǎng)分

除了物質(zhì)上的驅(qū)動(dòng)，還可以用積分作為激勵(lì)上的補(bǔ)充，讓員工關(guān)注人才的引進(jìn)。除了管理層有責(zé)任推薦人才，企業(yè)所有的人員都可以給予相應(yīng)的激勵(lì)。

積分獎(jiǎng)勵(lì)：無論是奉獻(xiàn)還是貢獻(xiàn)，都要給予認(rèn)可和鼓勵(lì)

方法七、KSF激勵(lì)：招聘要求需求+正激勵(lì)

KSF：既要給壓力、要求，更要給動(dòng)力、激勵(lì)

方法八、PPV產(chǎn)值：推薦人+面試官+訓(xùn)導(dǎo)人

PPV：分工合作，共同完成人才引進(jìn)、把關(guān)和訓(xùn)練

總結(jié)：公司除了HR部門或?qū)Ｂ毜恼衅刚撸瑧?yīng)該讓所有的員工都來參與人才的引進(jìn)和培育，并且建立最適合公司、最富激勵(lì)和成效的機(jī)制與方法，方法與機(jī)制可以是短期的、不斷優(yōu)化的，但這個(gè)激勵(lì)思維和方向不是短期的，而是可以持續(xù)地滿足公司對(duì)人才的需求。

作者保證所有主體內(nèi)容都是本人原創(chuàng)！歡迎大家點(diǎn)評(píng)、轉(zhuǎn)發(fā)和交流。

這是我的著作書箱！大家多點(diǎn)互動(dòng)和探討