眾所周知，初入職場(chǎng)的90后是被人輕視的存在。他們“懶惰”，并且，與他們上一輩人相比缺乏令人尊敬的職業(yè)道德。他們對(duì)權(quán)利抱有不切實(shí)際的幻想，認(rèn)為自己可以在20幾歲就可以獲得體面的工作，而不是需要一直努力、慢慢升職。他們甚至是很自戀的一代人。這要?dú)w咎于溺愛他們的父母，和一直以來只要做出一點(diǎn)兒成績(jī)就會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)的文化環(huán)境。
然而正如所有眾所周知的事情，對(duì)于90后的這些刻板印象根本經(jīng)不起科學(xué)研究的考驗(yàn)。過去20年中，克拉克大學(xué)心理學(xué)研究Jeffrey教授一直在研究18歲至29歲這個(gè)年齡段的年輕人。在我看來，這個(gè)階段可以被稱為是叫作“成年期”，這個(gè)年齡段的年輕人可以被稱為是“新興成年人”。我使用這個(gè)詞匯是想告訴大家，現(xiàn)在的年輕人比他們的父輩成熟得晚。
我所認(rèn)定的成熟即穩(wěn)定工作、結(jié)婚和生育的時(shí)間較晚。晚熟并不是說他們有缺陷，而是因?yàn)槿缃襁M(jìn)入職場(chǎng)需要更多的準(zhǔn)備，他們明智地選擇在承擔(dān)所有的成人責(zé)任之前享受一小段兒的自由。Jeffrey做了數(shù)百個(gè)深度訪談和幾個(gè)全國(guó)性的調(diào)查，研究了幾千個(gè)年輕人。研究結(jié)果告訴我：對(duì)于他們的刻板印象都是成見，今天的年輕人是非常有理想、愿意奮斗的一代人。
在最近進(jìn)行的2015克拉克大學(xué)新興成年人調(diào)研中，Jeffrey在全美范圍內(nèi)選取了1000名21歲至29歲的年輕人，詢問了他們關(guān)于教育和職場(chǎng)的各種問題。之所以關(guān)注21歲到29歲的年輕人，是因?yàn)橐芯咳藗儚膶W(xué)生到職場(chǎng)人的角色轉(zhuǎn)換。
研究結(jié)果非常有啟示意義，尤其對(duì)于那些要和年輕人一起工作的人來說，這些結(jié)果提供了了解90后非常重要的信息。以下是90后典型工作狀態(tài)，你一定要知道：
大多數(shù)的新興年輕人認(rèn)為自己工作很認(rèn)真。89%的新興成年人同意“不論我做什么工作，我都會(huì)盡力把它做好”。然而，40%的新興成年人也承認(rèn)“在每一個(gè)普通的工作日，我會(huì)嘗試做盡量少的工作”。這種看似厭倦的態(tài)度，可能是因?yàn)樗麄冞€沒有認(rèn)清自己的職業(yè)方向，大部分還在做過渡期的工作。46%的人都認(rèn)為自己現(xiàn)在做的這份工作只是暫時(shí)性的。
點(diǎn)評(píng)：
員工的想法總是和你不一樣，你能很快找到方法、員工卻很快找到理由，員工沒有把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，因?yàn)闊o法全身心投入。
我們說人的需求是多方面的，除了需要利益驅(qū)動(dòng)，文化驅(qū)動(dòng)，還需要事業(yè)驅(qū)動(dòng)。
此部分我建議可以采用 小濕股/合伙人的模式，建立共同挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙向驅(qū)動(dòng)，共享企業(yè)超額利潤(rùn)，激發(fā)員工的主人翁的精神。
年輕人很清楚，想要成為某個(gè)領(lǐng)域的專家需要時(shí)間的磨練，需要做很多的底層工作打基礎(chǔ)。78%的新興成年人都同意“如果我的工作很無聊，我會(huì)耐心并且努力在公司內(nèi)部升職”。另一方面，他們也認(rèn)為誠(chéng)實(shí)信用是相互的。54%的人認(rèn)為“如果老板不能給出好的待遇，就不值得我最大的工作投入”。
點(diǎn)評(píng)：
員工要升值、要薪酬、要發(fā)展；而老板要的是績(jī)效、利潤(rùn)；我們很多企業(yè)把這者都分開了，沒有統(tǒng)一起來，如果復(fù)制出像老板一樣的員工？只有利益的趨同，才能達(dá)到思維的統(tǒng)一，才能讓員工不是為公司而做，而是為自己而做，從而激發(fā)出員工的能力和潛能；做到自動(dòng)自發(fā)！
此部分我個(gè)人非常推崇采用KSF薪酬全績(jī)效方案，將員工利益與公司利益做高度趨同，充分激發(fā)出員工的潛能，實(shí)現(xiàn)從公司要我做到為自己而做的轉(zhuǎn)變。
今天的新興成年人也是被稱為“數(shù)字土著”的一代人，社交媒體是他們的第二天性。而他們的雇主都是“數(shù)字移民”，數(shù)字移民認(rèn)識(shí)社交媒體較晚、接受得也比較勉強(qiáng)。這一區(qū)別在我們的調(diào)研中呈現(xiàn)得非常明顯：54%的新興成年人并不認(rèn)為在工作時(shí)查看微博、朋友圈，或者給朋友發(fā)消息是不敬業(yè)的表現(xiàn)。想必他們的老板對(duì)此會(huì)持不同的觀點(diǎn)。
點(diǎn)評(píng)：
年輕人是愛玩的一代，要工作，更要快樂的工作，崇尚快樂文化，更注重精神文化層面的驅(qū)動(dòng)
此部分可建議采用積分制模式，全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)，激勵(lì)努力的過程，建立積極、正面、快樂的績(jī)效文化。關(guān)注文化層面的驅(qū)動(dòng)。
那么針對(duì)現(xiàn)在90后年輕人或職場(chǎng)人的特點(diǎn)，如何設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)性的機(jī)制方案來激發(fā)他們，做到員工發(fā)展與企業(yè)的共贏呢？
以下是我個(gè)人很推崇也會(huì)非常適合中小企業(yè)進(jìn)行薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的一個(gè)系統(tǒng)化方案，方案從利益驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)、事業(yè)驅(qū)動(dòng)等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績(jī)效模式引領(lǐng)的激勵(lì)系統(tǒng)方案：
價(jià)值分割
根據(jù)崗位分析，價(jià)值提煉，提煉員工為公司創(chuàng)造的主要價(jià)值點(diǎn)設(shè)為K指標(biāo)（通常為6-8個(gè)），這些K指標(biāo)將清晰的成為員工為公司創(chuàng)造價(jià)值的通道，同時(shí)也是員工獲取公司獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的渠道。
數(shù)據(jù)說話
通過分析歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，為每個(gè)K指標(biāo)設(shè)置一平衡點(diǎn)，平衡點(diǎn)一端連接企業(yè)的利益，一端連接員工的利益；當(dāng)員工創(chuàng)造的價(jià)值超過平衡點(diǎn)時(shí)，自動(dòng)獲得激勵(lì)！
薪酬分塊
薪酬將根據(jù)提煉的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行融合，將薪酬分塊至各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。
總結(jié)：
KSF模式的價(jià)值點(diǎn)提煉和平衡點(diǎn)設(shè)置模式，將員工利益與企業(yè)利益高度協(xié)同，真正實(shí)現(xiàn)上下同欲。員工人人都成為企業(yè)前進(jìn)道路上的發(fā)動(dòng)機(jī)。
KSF模式即時(shí)反饋激勵(lì)模式，極大提高員工行動(dòng)的執(zhí)行力。
KSF模式實(shí)現(xiàn)了員工自我加薪特性極大的激發(fā)出員工的潛能和創(chuàng)造力，讓員工由被動(dòng)的接受管理、公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，為自己而做。
相比較傳統(tǒng)的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業(yè)與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績(jī)效管理評(píng)價(jià)工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價(jià)值分配工具。
KPI強(qiáng)調(diào)公司的需要，為公司而做，KSF強(qiáng)調(diào)員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業(yè)共贏的橋梁，是企業(yè)力量的爆發(fā)點(diǎn)。
關(guān)于KSF薪酬全績(jī)效模式如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)，歡迎加我交流 徐老師（HC-SH001）
KSF一般設(shè)計(jì)步驟：
1）崗位職責(zé)分析
2）核心價(jià)值提煉
3）指標(biāo)選定（符合BSC/SMART/IPO等準(zhǔn)則）
4）指標(biāo)定位-描述與公式
5）權(quán)重分布-薪酬拆取
6）設(shè)置平衡點(diǎn)
7）激勵(lì)與測(cè)算-激勵(lì)力度到位
8）整體的套算-數(shù)據(jù)說話
什么是積分制管理
就是對(duì)人的能力和綜合表現(xiàn)用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理，目的是全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)，建立積極、正面、快樂的績(jī)效文化。
一 次 獎(jiǎng) 分 解 決 了 精 神 、 榮 譽(yù) 、 物 質(zhì) 福 利 三 個(gè) 層 面 的 問 題
精神：不扣錢，但勝似扣錢；不獎(jiǎng)錢，但效果比錢更好。
榮譽(yù)：在錢與面子的面前，兩者可能都重要，但有時(shí)面子可能更有激勵(lì)效力。
物質(zhì)：重建評(píng)價(jià)模式，將福利做成獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)計(jì)上從短期小利益到中長(zhǎng)期大福
非物質(zhì)的激勵(lì)模型。不是錢，但比錢更有意義，跨越精神、榮譽(yù)、物質(zhì)三個(gè)層 面，建立欣賞、快樂、積極的團(tuán)隊(duì)文化，將福利與獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。同時(shí)，也是全面衡量員工 表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的共認(rèn)標(biāo)尺，可形成新的長(zhǎng)短效評(píng)價(jià)及分配機(jī)制。
積分式管理模式的四大價(jià)值
重塑福利、獎(jiǎng)勵(lì)的分配機(jī)制。
實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的精細(xì)化管控體系
打造積極、快樂、欣賞的文化。
建立全面衡量員工價(jià)值的公認(rèn)標(biāo)尺。
小濕股，通過建立共同挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙向驅(qū)動(dòng)。合伙人：共享企業(yè)超額利潤(rùn)，激發(fā)員工的主人翁的精神，實(shí)現(xiàn)從打工者到經(jīng)營(yíng)者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變
小濕股獨(dú)特的價(jià)值：
1）與目標(biāo)達(dá)成，超價(jià)值成果有關(guān)
2）員工開始主動(dòng)關(guān)注費(fèi)用與利潤(rùn)
3）讓員工更穩(wěn)定
4）幫員工存錢
小濕股與傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)模式區(qū)別
1）傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)模式：實(shí)股、干股、集資
2）小濕股：一種獨(dú)特的股權(quán)模式
與干股比，它要員工掏錢
與實(shí)股比，它不占有公司股權(quán)
與集資比，它的分配率是浮動(dòng)的
那么，對(duì)于摸不透這些年輕人的年長(zhǎng)同事而言，最重要的是什么？我的建議是給90后一個(gè)機(jī)會(huì)，只要有一套科學(xué)并能激發(fā)他們的機(jī)制，讓他們作為個(gè)體展示自己的特點(diǎn)和能力。讓他們渴望從事可以獲得享受的工作，并且希望做一些事情，讓世界變得更美好。如果你能夠找到合適的方法進(jìn)行引導(dǎo)和鼓勵(lì)，90后的表現(xiàn)一定會(huì)讓你驚艷
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