本文轉載自微信公眾號：星空時間(ID: Time4Space)
作者：周自強，星空時間創(chuàng)始人，原聯想之星創(chuàng)辦人，原聯想控股董事長柳傳志秘書
2003年10月份，我剛剛加入聯想控股不久。有一次高盛亞太區(qū)的頭約柳總吃飯，我去當翻譯。吃飯的原因，是想要傳遞一個信息：IBM正在考慮出售它的PC業(yè)務，想了解一下聯想有沒有興趣買。
回來后，我向我的部門總經理做了工作匯報(我當時雖然是柳總的翻譯，但崗位放在公關外聯部，歸公關部管)。我們總經理姓畢，但我們都叫她“小畢”。我站著說，她坐著聽。她沒說什么，就是歪著頭微笑著看著我，聽我說。
當時，我突然意識到，也是第一次意識到，傾聽很重要，以及該如何傾聽。
2016年，我在和孵化器里一個團隊的CEO吃飯聊天，她建議我可以搞一個欄目，就是我聽別人說，因為她覺得我是一個很好的聆聽者。
這兩個故事和今天要談的內容有什么關聯呢?我們前幾次講得是作為一名領導，你在團隊中的角色定位是什么，以及你要扮演好你的角色，有什么樣的前提條件?(沒有讀過的請點擊鏈接《如何讓每個人都更加主動的工作?》、《沒有這樣的溝通，管理必然失敗》)
我們今天要講的是扮演好領導者角色的另一個重要基礎：如何贏得員工的信任和許可。
為什么要加“許可”兩字?公司任命我作為部門總經理或團隊領導，我領導他們還需要他們同意么?需要的。大部分在組織中的個體，會習慣性的對行政權力屈服，但是內心是否真正信任自己的領導，允許他深入了解自己、給予指導并愿意聽從他的建議呢?未必。
而我們不能、也無法要求別人自動向你打開心扉，你必須首先調整你自己。作為一名領導，你的專業(yè)知識和能力只能發(fā)揮很小的作用，起關鍵作用的，是你與人相處的能力——人際關系、社交和情緒管控。
這其中，有技巧、有方法，比如如何傾聽。但那只占很小一部分，更重要的是態(tài)度。
技巧可以學會，態(tài)度很難改變。
下面的內容很長，文字也不一定順暢，請慢慢閱讀。
您也可以直接拉到末尾，查看本文干貨清單。
你的成功取決于
你是否能夠得到他人的信任
當領導的需要具備什么樣的品質和行為模式，才會讓員工感到這個人值得信賴、可以對其敞開心懷?現實中我們會聽到這樣的答案：
“對我來說，重要的是他對你的生活到底有多關心。比如說，如果你告訴他你生活中發(fā)生了一些重要的事情，他會真的跟進并了解到底發(fā)生了什么?”
“事情有困難的時候，誰都會說‘別擔心’。等到你終于把事情做成的時候，你的領導會為你慶祝么?好老板會為你所取得的成就而感到自豪，渣老板會妒忌你的成功甚至在你背后把功勞歸給自己?！?/p>
“當大家把牌都攤在桌面上的時候，你發(fā)現你和他是對立的，這時大部分人都會維護自己的利益。但是值得信賴的領導會支持你，會想出辦法來實現雙贏，而不會只想著保護自己。”
“真正關心你的人會很直接地告訴你你的問題，哪怕你不想聽。他們不怕你對他們心存不滿，只要能夠幫到你?！?/p>
你是否勝任管理工作其實和你自己無關，而是和你所領導的人相關。而你的成功取決于你是否能夠得到他人的信任。
如果能，那你就算犯錯誤，也能取得很大的成就。但如果在別人眼中，你不過是站在“老板、監(jiān)工或技術專家”的位置上，告訴他們哪里哪里錯了，那你的領導工作就會失效。
信任是如何建立起來的?
顯然不是因為你長得帥又愿意撒錢，你也不可能通過一番話或一件事就同時讓團隊中所有人瞬間就相信你了。它是一個日積月累、逐個建立的過程。
所以，作為領導，當你面對每個同事的時候，你都要像面對最重要的客戶一樣慎重，不能馬虎。每次在你和他們談話之前，你都需要問自己：“我為什么要找他?我想要達成什么目的?”
我們有時候會搞不清楚對方是否相信自己，你不可能直接問：“你信任我么?”對方會懵，然后就尷尬了。所以，正確的提問不是問對方：“你信任我么?”，而是問自己：“我得到他的信任了么?”
再進一步，我們可以把這個大問題拆成這些小問題：
1，在你的團隊中，有多少人認為你是值得信賴的?
2，你真的喜歡你的人么——以及，他們知道你喜歡他們么?
3，你的人確實認為你是一個關心他人的人么?他們認為你特別關心他們么?
4，你能幫助你的人看到并說出他們的夢想么?
5，你在建立關系上投入時間了么?
6，人們愿意在你面前承認自己的不足么?
7，你的每次行動和建議，都充分考慮了對方的利益么?
如果你能很好的回答這些問題，你就能知道關于信任的答案了。
一、在你領導的成員中，
有多少人認為你是值得信賴的?
反問自身，當你自己遇到困難的時候，你會找什么樣的人，并誠懇地征詢他的意見?
在《The Trusted Advisor》(JD有售)一書中，作者通過調研訪談，給這些人做了一個畫像，他們通常具有這樣的特質：
能很快理解我們，并喜歡我們
行為穩(wěn)定，前后一致
總是能夠幫助我們從全新的視角看待事物
不會把事物強加于人
能幫助我們厘清問題(然后讓我們自己決定)
不會把他們的判斷凌駕于我們之上
不會驚慌或情緒化
幫助我們思索：讓我們分清理性和感性
能夠友好的批評并糾正我們
不會故意攻擊我們：我們可以信任他們并告訴他們實情
目光長遠，能超越當下的問題
給我們理由(以幫助我們思考)，而不僅僅是他們的結論
給我們選擇，幫助我們加深對這些選擇的理解，給我們建議，讓我們選擇
挑戰(zhàn)我們的假設：幫助我們發(fā)現錯誤的固化思維
對人和善，但對事認真
表現得像個真實的人，而不是一個人設
發(fā)自內心地關心我們的利益
能夠記得我們所說的每一件事(不需要筆記)
從不在背后說三道四(我們可以相信他們的價值觀)
描述現實的場景來幫助我們解決問題，會使用比喻、故事和寓言讓我們理解事與事的不同
在困難的情況下還保持樂觀，能幽默地緩解我們的緊張情緒
有時候有我們所沒有的聰明
在你審視這個清單的時候，你可以通過下面這種方式來對照自身：
你認為你公司的客戶會欣賞這樣的人么?
你認為你的團隊成員會欣賞這樣的領導么?
你覺得如果你也這樣做的話，你的團隊會更愿意接受你的領導么?
上面列出來的內容和你最近指導、激勵、協(xié)助和管理他人的行為是否有一樣的地方呢?
在人們所表述的這些行為中，有一些和智商有關(比如幫助他人從一個新的維度看待問題)，但是更多的內容和情緒、社交、人際關系，以及表達能力有關。這是一個充滿挑戰(zhàn)的角色!
麥肯錫公司的前任董事總經理Ron Danial在公司內部高官開會時曾說：(引自麥肯錫創(chuàng)始人Marvin Bower所著《The Will to Lead》，中文名《麥肯錫本色》(豆瓣搜索可了解更多)
關于領導人如何和下屬互動，我的看法很簡單：
我相信能讓下屬愿意追隨的領導必須：
1)在專業(yè)上受人尊重;
2)深受自己的信任。
但是，尊重和信任只是入場券而已。除此之外，一名領導人的行為還必須能夠展現：
1)真正投入去幫助他人職業(yè)發(fā)展的意愿;
2)作為一個人對后輩的真誠的關心。
領導人和下屬之間的這種互動，需要通過主動、持續(xù)的溝通來促進和加強。
雖然一名優(yōu)秀的領導需要具備很多特質和技能，但有一項特質是最重要的，那就是：無論你是否想要影響他人，他都必須信任你的動機。
如果人們認為你是真的在幫他們，他們會聽從你;而如果他們認為你的指責和鼓動只是為了你自己得好處，他們就會抗拒你。
二、你真的喜歡你的員工么?
而且，他們知道你喜歡他們么?
前文提到，我們信任的領導往往是喜歡我們的人，我們會認為他是站在我們這一邊的。
所以，你是否真的喜歡你所領導的下屬?他們認為你喜歡他們么?如果他們沒有這種感受，你作為領導的影響力就會減少，不管你講的話有多么高明。
但是如果對方真不招你喜歡怎么辦?我的經驗是你可以嘗試更加積極地看待這個問題——專注于對方身上好的一面并努力忽略那些你不喜歡的方面。
你沒有必要撒謊，但是你要發(fā)現對方性格中那些可與你關聯的部分，同時忽略掉其它東西。你不需要喜歡對方的一切，但只要你能找到這其中與自己相關的那一部分，哪怕非常小，你就可以專注于這一點從而產生同理心。
我在聯想之星的工作需要我管理、輔導很多很特別的人，他們不是我的員工，而且還都是能力突出、性格獨立、且非常有判斷力的CEO。
我會喜歡每個人的每個方面么?當然不會。但是如果我不能從對方身上找到一丁點兒讓我喜歡或與我相關的東西，我就無法施加影響力。CEO是最難管理的一群人，但同時又是最好管理的——只要他們與你產生共鳴。
過去十年的練習，讓我總能很快找到每個人身上的優(yōu)點。但我也曾遇到過這樣的管理者，他們對有些下屬就是不喜歡，他們會說：“他就是個大傻X，我該怎么對他?”
我的觀點是，如果你真覺得對方是個大傻，在他身上完全找不到能讓你產生共鳴的東西，那就真沒什么辦法。你不可能左右一個你討厭的人，因為我們大部分人還是太透明，不是戲精。
三、大家確實認為
你是一個關心他人的人么?
成為一名出色的領導所需要的技能是后天習得的、還是天生的?我的答案是“10-80-10”。對于大部分技能來說，10%的人天生就有這樣的本事——不用你教，他們就是這么做的。還有10%的人是怎么也學不會的，因為他們根本就不愿意這么做。
但是我們大部分人屬于那80%——我們既不是天生就會，但也不是冥頑不化。只要給予正確的指導，我們可以學會很多東西。
但是優(yōu)秀的管理者還需要另外一些關鍵特質——而那些是沒有辦法教的：誠實可信、言行一致、關心他人。這不是行為描述，而是性格特征。大部分優(yōu)秀的領導人受人敬仰的不是他們的所說所為，而是他們的內在特質。
想一想公司為什么提拔你做團隊領導?是因為你誠實可靠、言行一致、關心他人么?如果是這樣的話，恭喜你，人們會原諒你所犯的錯誤。如果不是，那你讀再多的書也無濟于事。對于一名有著多年工作經驗的人來說，性格很難改變。
很多管理者止步不前，無法獲得更大的成就，就是栽在這個上面的。他們對身邊的人毫無興趣。他們也指導團隊成員，但主要是為了提升團隊業(yè)績，而不是為了幫助團隊內每個人的成長。有些人對自己團隊的成員根本不喜歡，他們只是把對方看作是賺錢機器。
如果領導只是和我談工作，從來不關心我的個人情況，他對我們的影響力就很有限。如果他想對我們有所觸動，他就必須讓我們相信，當他對我們提出批評或建議的時候，他是真的關心我們。也許他并不喜歡我們的全部，但是他必須在意。設想一下，如果對方是我們的客戶呢?如果客戶認為你很在意他，你對他就有更大的影響力。你不需要喜歡他的全部，但是你必須在意他，在意他的成功。
在你和某人開會之前，不妨在自己的腦子里對自己反復說：
“我見他的目的是為了幫助他，我見他的目的是為了幫助他，我見他的目的是為了幫助他。”
所以，如果你想要對他人施加影響，你有兩個選擇：要么你真的關心他，要么你能成功地把假的裝成真的。這個世界上真有一些人能勝任后者，但我肯定不行。所以當領導并不容易。
四、你能幫助他人看到
并說出他們的夢想么?
要能夠影響他人，你必須讓他們自己“想”做某些事情。怎么做到?卡耐基一語道破：
'He or she who can get people to dream can conquer the world.'
能讓人做夢的人可以征服世界。
能讓人激發(fā)潛能的主要原因是他們對自己的夢想有著強烈的渴望。簡單地喊口號：“我們要努力奮斗!”是沒有用的。你必須幫助他們創(chuàng)造出愿為之付出的夢想：
你覺得從事這樣的工作怎么樣?
和這樣的人合作怎么樣?
獲得像那樣的聲望呢?
從現在開始三年后你想做成什么樣呢?
你希望你的生活和工作向哪個方向發(fā)展?
還有什么是你現在沒有、但是將來想要得到的東西?
但是要注意，我并不是讓把你的想法強加于對方，而是要找到對方個人追求和團隊長遠利益相結合的點。你的目的是讓對方為他自己選擇一個目標，而一旦他們設定了目標，你就有了不斷敦促他們努力實現目標的權力——你可以把這個叫“監(jiān)督權”。
比如，你的下屬表示，“我想通過這幾年的努力，在這些這些地方鍛煉自己，我還想掌握那些方面的能力，然后做成這么這么幾件事。”你就可以馬上跟著說：“那好啊!我們就來說說怎么達成這些目標。你覺得第一步應該怎么做?你覺得我該怎么做才能幫到你?咱倆可以一起討論討論?！?/p>
如果你幫助團隊里每個人都明確了他們自己的職業(yè)目標，并且和他們商定了一開始的計劃，你就可以在一段時間后很自然地提醒對方：“對了，上次你說你要做的事情進展得怎么樣了?你說你要看的書，讀到哪兒了?有什么感想?”
你需要以這樣一種方式來理解你的下屬：你幫助每一個人建立他們個人的有挑戰(zhàn)性的目標，這個目標是經過量身定制的，這樣才能讓他們以滿腔的熱情去接受挑戰(zhàn)。他們必須能夠相信他們是在為自己而努力，因為這是從他們自身的利益最大化出發(fā)的，而不是僅僅為了公司或集體。如果你做不到這點，你的領導工作就永遠不會有成效。
五、你在建立關系上投入時間了么?
一個人是否愿意接受你的指導還取決于你和他是否建立起了某種關系。如果有，他們就會接受你的反饋，或至少會傾聽。如果沒有先前的關系，如果僅僅是出于某種交易，他們就會假裝在聽，但內心實際上是抗拒的。
人和人之間的關系，無論是在工作中還是在生活中，其實都遵循相似的原則。你可以問問自己：在你的個人生活中，你是通過什么樣的方法建立起你和你的愛人之間深切而長遠的感情聯系的?
愛人之間的關系如何才能牢固?情感專家是這么說的：
當你的愛人需要你的幫助時，你要及時做出回應。不要總拿批評的語氣。先傾聽，再行動。
努力傾聽，努力理解。
時不時地創(chuàng)造一些驚喜;不要把什么事都想當然。
三觀要一致。
要經常坦誠、開放的溝通。
盡可能多花時間在一起。
多點贊美，但不要程式化。
要多在一起做開心的事。
有問題就要馬上想辦法解決，不要讓小問題變成大矛盾。
這些生活中的準則，在團隊中是否也同樣適用呢?在你的生活中，你和你的朋友、愛人或家人相處時，還有什么方法能夠鞏固你們的關系?你會在工作中也采用這些方法么?你會像對待親人一樣，對同事們也考慮周到、有同理心并保持忠誠么?這些問題并不是要從道德的制高點來告訴你“應該”做什么。我只是想說，如果你能夠做到這些，你對他人的影響力就會更大。
你可以從以下四個方面來檢驗自己在關系這方面做得好不好：
1，讓別人感受到你對他是感興趣的
在和意中人相處時，我們會向對方提問、傾聽，讓對方傾訴，來表示我們對他/她是感興趣的，不是漠不關心的。但是如果你在一開始就很直接的說出你自己的意圖，你們兩基本上也就處不下去了。我們都知道，要獲得對方的好感，關鍵在于讓他/她聊他們感興趣的話題。這樣做并不意味著你做不成你想做的事，那只是個時間問題。
2，理解你的同事
要建立一段新的關系，需要你用最快地速度去理解對面這個人。這樣你就能明白該如何調整你的表達和行為來施加影響力。
3，功夫在問題之外
和他們出去喝一杯，擼個串，讓他們聊聊自己的生活、愛好或習慣，然后你就閉上嘴!你只需要傾聽。你對他們了解的越多，喜歡什么不喜歡什么，對什么有感對什么無感，你就越能找到打動對方的正確的方法。要努力找到你們之間的共同點。你可以有你自己的目的，但是在你做好這些事情并贏得你指導對方的權力之前，不要著急說出來。
4，主動給予
在一段感情中，如果你想得到對方的信任，你得先邁出第一步。你需要有所表示。如果你不是首先主動給予的話，你就不能從對方那里得到你想要的。所以，這就又回到我們之前的結論，在你要求別人改變行為之前，你得先問問你自己：“我怎樣才能真正幫到他?”
但是，你不能一上來就說：“只有你對我怎么怎么樣，我才會對你怎么怎么樣?！边@就有點太魯了，不會有好結果。你也不能說：“我現在就會幫助你，所以我也馬上要得到回報?！蹦阈枰屓烁惺艿侥阍敢庠谶@份關系上進行投入，你才能建立真正的關系。
六、人們愿意在你的面前
承認自己的不足么?
如果別人不愿意在你面前討論他們的不足或是弱點，你就當不成一個好領導。
要了解這一點，有一個最簡單的辦法：經常是別人主動來找你，還是總是你去找別人?你只有做到總是平易近人、穩(wěn)重可靠且樂于助人，他們才會主動來找你，并在你面前袒露自己的弱點。
有一種辦法很有效，就是看員工在什么時候承認自己的不足，管理者的會采取不同的反應。分享這個經驗的管理者把這個方法叫“責任豁免”。
如果對方在一開始就承認自己某方面不足，那他就絕不苛求，而是全力幫助對方完成任務。人非完人，只要及早說出來，大部分問題都可以得到解決，個人的缺點也能通過團隊來補償。
但如果對方不是在一開始就明說自己的不足，而導致執(zhí)行過程中暴露問題，那他就會讓對方下不來臺?，F在在他的團隊中，后面這種情況就極少發(fā)生?！肮膭畋頁P還是主要的，但我手上也捏著緊箍咒，以防萬一?！彼偨Y說。
大部分的領導行為都和情緒有關。如果你能讓某人自己想去做某件事情，那你的工作基本上已經完成了90%。告訴他們如何做很容易，重點是幫助他們克服自己的恐懼和擔心。如果他們說“我很緊張”，你安慰說“不要緊張”是沒有用的。你必須幫助他們克服內心的擔心和害怕。
一名好的領導要具備克服情感障礙的勇氣。這意味著你必須愿意在你的下屬面前表現的像一個人，而不是總是“領導”的角色。很多人，當他們第一次走上領導崗位的時候，才發(fā)現原來這項工作還需要那么多的情感投入。
管理工作就像坐過山車一樣，好事和壞事總是交替著發(fā)生。但要把工作做好，你必須時刻保持在團隊中的中流砥柱的狀態(tài)。有時候，這個人跑來跟你談這件緊急事件，另一個人又跑來告訴你另一個突發(fā)情況，人很容易本能地跟著自己的情緒走。但是，一旦你這么做了，你就完了。
團隊領導人是情緒的放大器。單個成員出了點小狀況，這不是什么問題。但如果領導說我們遇到麻煩了，那所有人都會認為我們真的要完了。或者，反過來說，如果你覺得某件事做得特別好，那所有人都會覺得：“很好!我終于可以坐下歇歇了?！?/p>
七、你的每次行動和每個建議，
都充分考慮了對方的利益么?
沒有人會喜歡一個自以為是的領導。所以要做一名好的導師，你需要讓別人知道你不是什么都知道。你需要能夠向人們承認你也有弱點。如果你這么做，人們就認為你是一個誠懇可信的人。
有些事情你知道，有些事情你不知道。你需要告訴大家你知道你知道，同時你也知道你不知道。
要建立好的團隊文化，領導人必須(至少)做到以下幾點：
永遠不要放棄努力。
你的行為要能夠表現出你想讓每個人都成功的愿望。
主動幫助別人提升自我。
允許別人學習不同的技能，嘗試不同的事情。
言出必行。
相信你自己宣稱的使命。
永遠不要居高臨下的說話，不管對方資歷深淺。
做催化劑，而不是專橫獨斷。
該表揚時就要表揚。
以身作則。
管理因人而異，你不需要八面玲瓏，但也不能僵化刻板。
展現你的激情和動力。
把工作當回事兒，但別把自己當回事兒。
不要把自己關在辦公室里，走出來了解每個人。
要時常講述你的愿景和理念，讓大家知道你的立場。
讓大家知道領導也是人。
在很多成功的大企業(yè)中，團隊領導人還需要具備其它素質，比如：
嚴格要求，但是這種要求的動力來自于共同的好處，而不是你個人的利益。
愿意犧牲短期的利潤，來建設更令人滿意的工作環(huán)境。
圍繞現有成員來梳理組織和崗位角色，然后再去填補他們之間的空缺。
在保持專業(yè)、嚴謹的同時，創(chuàng)造一種輕松、協(xié)作的工作氛圍。
在本團隊和公司其它部門起到橋梁的作用，促進團隊和其它部門的協(xié)作。
讓團隊成員相信，在出現危機的時候公司會想著他們。
對于人們正在經歷的事情保持敏感。
你應該從哪里開始?
如果在此之前你從未想過或做過上面的事情，又或者你剛剛新官上任，看完這些，估計你現在是一臉懵逼的：“那么多事情，我該如何開始呢?”
其實大可不必擔心。首先，我相信，上面說的那么多內容，其中一定有些事情是你一直就在做的，你只需要專注于那些你認為在你的團隊中最能起到效果的事情就好。其次，即便你完全沒有做過，你也可以從下面這簡單的三步開始建立大家對你的信任。
花時間和每個員工進行非正式的交流(不需要有任何特定的話題)。
討論他們的職業(yè)目標和個人追求。
尋找機會，獲得你的“監(jiān)督權”。
1、花時間和每個員工進行非正式的交流
你每周都要抽出幾個小時來和團隊里的每個成員進行非正式的交流。一定不要大張旗鼓，每次一小步，循序漸進。
談話時機要盡量讓人覺得很隨意。比如，你可以正好路過某人的工位，詢問他的情況(如：你最近手頭忙什么呢?)，表達你的關心(如：需要我?guī)兔γ?)，如果需要的話，你就可以采取后續(xù)的行動。
對于為員工提供協(xié)助這件事來說，大多數人開了一個好頭，但卻草草收場。比如：
甲：你需要我?guī)湍闶裁?
乙：需要啊。
甲：好啊，有問題就找我。(然后離開)
乙：%*&*&……#R*&
就像贊美一樣，幫助也需要具體。越具體，越能體現你的誠意。你可以嘗試從這幾個方面了解更具體的需求：
需要我?guī)湍恪?/p>
把事情梳理一下，讓頭緒更加清晰么?(如果發(fā)覺對方總是很忙亂)
把你的能力更好的發(fā)揮出來么?(如果發(fā)覺對方沒有取得應該有的結果)
加快進度，或是提升某個技能么?(如果發(fā)覺對方有些能力欠缺)
不要機械的問，用詞也不能太過正式，基于現實情況靈活調整，關鍵在于你通過詢問希望傳遞的什么樣的情感。
如果你之前從來沒有這樣做過，你要意識到大家一開始都會以一種懷疑的眼光看著你——“老板今兒怎么了?”但是你要堅持，要經常走出去和大家交流，三天打魚兩天曬網是不行的。只有等到你的這種交流成為習慣，而且也確實帶來了成效，你才開始和大家建立起真正的鏈接。
最后，一旦你答應了協(xié)助，你就必須及時行動，這樣人們才會相信你說的話。對領導來說，說到做到是底線。
2、討論他們的職業(yè)目標和個人追求
在一個業(yè)績卓越的團隊中，你能明顯感覺到每個人都有各自明確的職業(yè)規(guī)劃：他們對自己在職場中的價值有過認真的考慮，也想過如何才能讓自己不僅僅是崗位上的一個螺絲釘，并對如何達成自己的職業(yè)目標有著明確的計劃。
在這樣的環(huán)境中，組織目標和個人目標很好的結合在一起，大家彼此錦上添花。
但不幸的是，在大部分團隊中，太多人并沒有這樣明確的職業(yè)發(fā)展計劃。而你作為領導的任務，并不是替每個人寫一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而是要推動他們自己為自己制定計劃。要達成這樣的目標，你要做的就是和每個人都進行一對一的討論：
“在未來一段時間里，你怎么樣才能進一步提升你的專業(yè)能力，讓你自己在職場上有獨特的競爭力?
你希望在某個特定的技術領域、細分行業(yè)、專業(yè)崗位上成為專家么?
你可能在其中任何一個方向上都成為頂級人才，但肯定不能全部兼顧。
你需要自己做選擇。
而我能做的，就是不斷要求你更專注、更投入——你需要自己選擇一個目標并為之奮斗?！?/p>
通過這樣的談話，管理者把決定自己職業(yè)生涯的權力給到了每個個人。而通過要求對方思考并回答，他們能確保每個人的努力是有內在動力且方向明確的。從而，管理者就可以圍繞那些擁有共同的發(fā)展目標、職業(yè)規(guī)劃、專業(yè)領域或工作標準的人來梳理團隊分工和協(xié)作。
理論上講，這樣的做法可能會導致一個后果，就是每個人所追求的目標都不相同。但在現實中，這樣的情況極少發(fā)生。有經驗的管理者，當他提出這樣的問題時，不會對別人的回答照單全收。他會扮演一個善意的批評者的角色。
比如，他可能會對某個人指出，對方的選擇是任何一個(現有的)團隊都不會想去追求的目標，然后他會繼續(xù)提問：“你真的想一個人單干么?你看，我們還有些同事，他們想要達到的目標和你說的有共通之處，如果你和他們一起做，對你來說能滿足你的愿望么?”
通過這種方式，你可以激發(fā)每個人工作的動力，并按照這樣的動力來重新梳理團隊內的分工和流程。有的時候，我們寧可要一群由狂熱分子組成的小分隊(亂一點沒關系)，也不要一個組織有序但每個成員都是忠誠傀儡的大集體。
你還可以這樣提問：
你覺得怎樣才能讓你在職場上有獨特的競爭力，還能為客戶創(chuàng)造更大的價值?
你覺得，我們這個團隊和公司要給你什么樣的支持，才能幫助你打造你想要的獨特競爭力?
你覺得什么樣的專業(yè)培訓和個人發(fā)展計劃會讓你受益?
到目前為止，你覺得讓你最有成就感的一件事(工作或生活上)是什么?
當你第一次進入這個行業(yè)的時候，你最大的夢想是什么?現在最讓你感到自豪的是什么?
你工作之外的興趣是什么?你家里怎么樣?你的愛人是做什么的?你的愛人對你在事業(yè)上的發(fā)展有多支持?
你覺得一個好領導應該具備什么樣的特質呢?
你是否真的希望獲得一些指導?如果有的話，在哪些方面?
你個人覺得我的優(yōu)點和缺點都有哪些?
你個人覺得團隊內其它同事的優(yōu)點和缺點都有哪些?
你覺得現在的團隊運行的怎么樣?你有什么改進的建議?
通過對話，你能更好地幫助自己、也幫助對方了解他內心真正的訴求，從而就能更好的判斷并決定作為一名領導需要做什么才能幫助并推動他為自己的目標(同時也是團隊的目標)而努力。
最后，要時刻牢記，你的任務是“提問、傾聽”，不要妄下判斷，也不要把你的想法強加于人。
3、尋找機會，獲得你的“監(jiān)督權”
我們每個人都寫過“我今年要做的事”這樣的清單，而大部分時候我們不能全部做到。與其問我們?yōu)槭裁醋霾坏紸，不如想想我們?yōu)槭裁醋龅搅薆：是什么能夠讓我們真正的行動起來呢?對于大多數人來說，答案是自律和某種形式的外部監(jiān)督。但是我們必須自愿自覺地給予某人以“監(jiān)督權”，來時刻提醒我們直面自己為自己定下的目標。
我在創(chuàng)業(yè)投資、培訓、孵化領域做了十年，我發(fā)現在類似的專業(yè)服務領域中(比如專業(yè)咨詢、顧問、培訓等等，包括投資)，這點特別難做到。因為對這個領域的從業(yè)者(尤其是專家)來說，說就是做，他們的工作是由大量的說和寫(PPT、咨詢報告)構成的。但是在管理中，行動就是行動，你必須克服經由多年教育和訓練形成的習慣——把語言當作行動。這個領域的挑戰(zhàn)就在于讓大家真正動起來。
監(jiān)督不一定都是負面或懲罰性的，而且只有當它不是負面的時候，它才能真正起作用。關鍵在于被監(jiān)督者接受這種監(jiān)督的意愿，就像一位運動員會主動希望得到教練的嚴格指導一樣。體育教練總是會不停地要求選手不斷挑戰(zhàn)極限，在最筋疲力盡的時候還要求“再來一遍，再來一次”。
而選手會接受教練的這種嚴格，是因為目標是他們自己選的。這無非就是：“我對我的目標堅定不疑。不要讓我逃避。如果有必要，請你強迫我挑戰(zhàn)自己。”
只有這樣，我們才能獲得超高的成就。
小結
本文干貨清單
今天的文章很長，如果你堅持到這里，感謝你耐心地聽我嘮叨。獲取他人的信任沒有一蹴而就的獨門絕技，只能靠日積月累。很多細小的地方才能建立起我們和他人牢固的關系，而這種關系一旦建立，你會發(fā)現很多工作的開展突然變得順暢，而團隊，即便遇到困難和挫折，也總可以一起渡過。
下一篇文章，我想和你聊聊管理者經常面臨的另一個挑戰(zhàn)：如何激勵你的員工?如果你有任何問題，或者有經驗分享，歡迎你給我留言，我們一起來探討這個問題。
2016年我創(chuàng)業(yè)的時候，寫過一篇文章《小，不代表沒有力量》。我相信，未來的組織，不管規(guī)模多大，它的運行機制也依賴大量分散的小團隊。即便是CEO，他直接領導的人也不會超過20個。
而每個小團隊都不再是單純的執(zhí)行單元，里面的每個人會更專業(yè)、更優(yōu)秀，是能獨當一面的特種兵。如何做好這些精英的領導，將是管理者的新挑戰(zhàn)。
我從2008年到2015年和聯想之星的培訓團隊一起打造了行業(yè)內最具含金量的創(chuàng)業(yè)培訓品牌“聯想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓班”，我們的團隊始終沒有超過10人，最少的時候只有3個人，團隊中每個人能力都很強。與此同時，我們還需要管好由40-50位創(chuàng)業(yè)精英構成的特訓班。這個過程非常折磨人，也非常鍛煉人。
我最近反思這些年的管理過程，想寫下來和大家分享。之前幾篇和未來要寫的，里面有我自己的實踐總結，也借鑒了一些管理學書中的說法，當然，還包括了我認識的聯想之星班上的優(yōu)秀CEO們的寶貴經驗。
聯系客服
