|
 今年春節(jié)后，如家連鎖酒店的第100家店——上海松江工業(yè)區(qū)店開業(yè)，如家以其驚人的速度至此三年放大了100倍。2002年6月，第一家如家經(jīng)濟(jì)型酒店在上海開業(yè)，而2005年一年，如家就新開了50家連鎖酒店，進(jìn)入了一種瘋狂狀態(tài)。
如家、錦江之星這樣的連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店模式基本上都發(fā)源于上海，但是自2006年以來，經(jīng)濟(jì)型酒店拓展的腳步已經(jīng)跨出了上海及周邊地級城市，向京津唐區(qū)域進(jìn)發(fā)，并逐漸深入到廣東深圳以及內(nèi)陸地區(qū)的省會城市。
事實(shí)證明，經(jīng)濟(jì)型酒店正在受到前所未有的追捧，不論是顧客還是資本，平均超過90%的入住率，幾乎已經(jīng)創(chuàng)下了國內(nèi)酒店行業(yè)入住率的奇跡；3年100倍的擴(kuò)張，同樣創(chuàng)下了國內(nèi)酒店發(fā)展的奇跡。
而這樣有些夸張的發(fā)展速度還將繼續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，目前中國每年商務(wù)旅游市場消費(fèi)額已達(dá)2000億元人民幣，因此行業(yè)人士相信，3到5年內(nèi)，即使出現(xiàn)10家左右不同品牌的連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店公司，也依然不會達(dá)到市場容量的上限。
從目前的市場情況看，兩股力量正在成為該業(yè)態(tài)的主力，一類是以錦江之星為代表的傳統(tǒng)酒店經(jīng)營型集團(tuán)，一類是以如家為首的投資型企業(yè)。由此產(chǎn)生了兩種截然不同的運(yùn)營邏輯。
傳統(tǒng)的模式
酒店型經(jīng)營集團(tuán)習(xí)慣性地遵循這種傳統(tǒng)酒店的發(fā)展模式。對于由錦江集團(tuán)完全控股的“錦江之星”來說，經(jīng)濟(jì)型酒店模式再獨(dú)特也始終無法超越酒店這一業(yè)態(tài)本質(zhì)，因此，“錦江之星”一直由熟悉酒店管理流程的專業(yè)人士來經(jīng)營——錦江之星掌門人是擁有20多年酒店管理經(jīng)驗(yàn)的錦江集團(tuán)老員工徐祖榮，他曾擔(dān)任過上海龍柏飯店、上海國際飯店和錦江集團(tuán)美國加州公司的總經(jīng)理，自1997年“錦江之星”成立以來，徐一直擔(dān)任董事總經(jīng)理職務(wù)。
國際上成功的酒店集團(tuán)一般會在高、中、低各端市場分別采用不同品牌，形成一個(gè)完整的酒店管理體系，占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場。尤其是在高端市場成功建設(shè)豪華酒店品牌的大型酒店集團(tuán)，都會拓展資源豐富的中、低端市場。
10年前，當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為國內(nèi)最大的酒店管理集團(tuán)之一的錦江集團(tuán)意識到市場空間的存在，于是創(chuàng)造了“錦江之星”，這不僅是國內(nèi)最早進(jìn)行經(jīng)濟(jì)型酒店嘗試的企業(yè)，也為未來上海成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)源地奠定了基礎(chǔ)。
目前為止，有 129家自主酒店的“錦江之星”已經(jīng)達(dá)到全國最大的規(guī)模，但是在最初的五六年里，錦江之星僅僅發(fā)展了10余家店，這和其他競爭對手的瘋狂發(fā)展速度相去甚遠(yuǎn)。
第一個(gè)“吃螃蟹”的企業(yè)必然承擔(dān)著培育市場的任務(wù)，“錦江之星”也是如此。“每一個(gè)做經(jīng)濟(jì)型酒店的企業(yè)，都會先來錦江之星看一看。”錦江之星旅館有限公司市場部總監(jiān)張澤說。如今各大經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)營模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都呈現(xiàn)出了同質(zhì)化的趨勢——大約100~200間客房/店，簡單的餐廳和商務(wù)中心，以及100~300元的定價(jià)，盡量精簡的服務(wù)人員——嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，在有限的收入空間中謀取利潤。
經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善、市場的日益成熟，顯然得益于最近若干年，諸多市場競爭者的共同努力，但是擁有9年歷史的“錦江之星”顯然起到了產(chǎn)業(yè)啟蒙的作用。徐祖榮多次提到的“讓旅客洗個(gè)好澡、睡個(gè)好覺”的理念，現(xiàn)在，已經(jīng)被全行業(yè)所接受，并成為行業(yè)的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。
然而，盡管“錦江之星”開創(chuàng)了商業(yè)模型，卻沒有因?yàn)橄劝l(fā)而獲益，“錦江之星”有關(guān)人士稱，這是因?yàn)楣竟芾韺痈蕾p“厚積薄發(fā)”的發(fā)展道理，他們相信，酒店規(guī)模的形成在于長期的資金、經(jīng)驗(yàn)積累。這種理念的形成，據(jù)稱完全來源于其幾十年專一的酒店管理文化，盡管錦江人也明白，酒店行業(yè)具有相對成熟的模式和穩(wěn)定的投資收益，是一種非常不錯(cuò)的投資載體。
“也有很多風(fēng)險(xiǎn)投資找到我們，但是我們一概不要外來的投資，因?yàn)榫频晷袠I(yè)追求的是長期回報(bào)，過多的投資會改變酒店業(yè)那種持之以恒的經(jīng)營方式”。張澤補(bǔ)充說。
 專業(yè)化經(jīng)營成了“錦江之星”堅(jiān)持9 年的發(fā)展策略 （如右圖）
因此在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)10年以后，錦江之星堅(jiān)持其對錦江酒店集團(tuán)的歸屬性，最近又有消息稱上市公司G錦江（60075.sh）還將增持錦江之星。另一方面，錦江之星酒店終于決定將其日益成熟的運(yùn)營模式進(jìn)行輸出，逐步放開特許經(jīng)營。
按國際市場的慣例，中低端酒店特許經(jīng)營店平均比例高達(dá)65%，而目前錦江之星的比例是1/3。徐祖榮一直小心翼翼地控制自己的加盟店數(shù)量，因?yàn)樵谡\信度偏低的中國市場，管理加盟者一直是個(gè)令人頭疼的問題。徐祖榮的計(jì)劃是，在2007年以前，加盟店的比例控制在總店數(shù)的40％；直到2007年以后企業(yè)進(jìn)入快速增長階段，再將這個(gè)比例顛倒過來，60%做加盟、40%做直營。這一方面是考慮中國市場的成熟過程，另外也考慮到了風(fēng)險(xiǎn)。
錦江之星并非孤軍奮戰(zhàn)，和它同樣走酒店專業(yè)化發(fā)展道路的公司還有很多。如來自法國的酒店管理集團(tuán)——雅高。
雅高的做法甚至更徹底。根據(jù)計(jì)劃，未來3年內(nèi)雅高將投資2億美元在中國投資50家“宜必思”經(jīng)濟(jì)型酒店，這些酒店不僅將100%是雅高直營店，而且采用的還是購買土地、自建物業(yè)的運(yùn)營方式，這種模式和現(xiàn)在中國市場上主流的租賃物業(yè)方式相比顯得風(fēng)格迥異。
酒店業(yè)的第一大資本支出就是房地產(chǎn)，但是雅高過于“專注”的操作模式，也遭到行業(yè)人士的置疑——過高投入會不會成為其在未來的絆腳石呢？
連鎖本質(zhì)
這位從百安居營運(yùn)副總裁的位置上“轉(zhuǎn)會”到如家的CEO，在此之前長期從事連鎖零售業(yè)，在去百安居之前還在易初蓮花工作過。孫堅(jiān)的到來，也從此確立了如家的新道路——用酒店作為載體來全力發(fā)展連鎖。
對于為何選擇孫堅(jiān)，如家稱在其快速成長過程中，管理標(biāo)準(zhǔn)化的迫切性漸漸出現(xiàn)，形象標(biāo)識、設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)流程以及各種規(guī)章制度需要進(jìn)行統(tǒng)一。如家開始尋找更適合新要求的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們認(rèn)為，酒店行業(yè)人士過于專注酒店細(xì)節(jié)的管理，而忽視了發(fā)展連鎖這一業(yè)態(tài)本身，因此需要轉(zhuǎn)而向連鎖零售行業(yè)尋找高管。
雖然從表面上看來，這是如家董事會在將企業(yè)送上正常軌道之后的選擇，實(shí)際上，資本的背后推動力量不容小覷。連鎖業(yè)的特點(diǎn)在于規(guī)模效益——規(guī)模的放大，不僅意味著成本的降低，而且代表著收益的增長，連鎖酒店和其他任一連鎖業(yè)態(tài)一樣，都屬于典型的資本推動型產(chǎn)業(yè)，酒店本身需要大量資金運(yùn)行維護(hù)，擴(kuò)張更需要資金，而投入越多，產(chǎn)出也就越快。
這也就可以解釋，國際資本對中國經(jīng)濟(jì)型酒店的興趣，比如摩根斯坦利對莫泰168的投資便是一個(gè)最好的例子。
從另一個(gè)層面上說，資本的本性永遠(yuǎn)都是趨利的，外國資本進(jìn)入中國的酒店業(yè)會采取資本所認(rèn)為的最有效的方式。盛富企業(yè)管理咨詢有限公司的董事總經(jīng)理黃立沖在分析了酒店行業(yè)的情況后認(rèn)為，外國資本會盡可能地避免在中國購置土地，修建酒店，尤其是在地價(jià)昂貴的大型城市，它們會盡量采用吸引中國投資人投資于地產(chǎn)，而自己推銷契約管理和特許經(jīng)營的方式，分得自己最大的利潤。
而資本的興趣點(diǎn)，永遠(yuǎn)是增長速度和獲取高溢價(jià)轉(zhuǎn)讓的可能，錦江之星所說的長期積累、長期收益對于追求流動性的投資人而言，沒有太大的吸引力，摩根斯坦利對永樂的投資就是一個(gè)證明（快速投資，快速套現(xiàn)）。
從這個(gè)意義上說，如家選擇速度也許是不得已，因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)張是對速度最好的詮釋。來自如家的說法是，未來幾年如家將繼續(xù)保持每年50~100家門店的增長速度。
不過有一點(diǎn)必須承認(rèn)，盡管孫堅(jiān)給如家?guī)淼氖橇闶坌袠I(yè)的連鎖經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也帶來了對于零售行業(yè)盲目擴(kuò)張的理性思考。在如家創(chuàng)立之初，如家為迅速占位，曾經(jīng)同時(shí)采用直營店、特許經(jīng)營、管理合同以及市場聯(lián)盟四種方式。孫堅(jiān)的做法是將其中的后兩項(xiàng)舍棄，明確了以發(fā)展直營店為主、暫緩特許加盟的擴(kuò)張方式。更詳細(xì)的解釋是，如家進(jìn)入任何一個(gè)新城市市場，必然先開直營店；嚴(yán)格控制特許經(jīng)營的數(shù)量，并且只在上海、北京等經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)發(fā)展相對成熟的市場放開特許經(jīng)營。
用孫堅(jiān)自己的話說，如家品牌還沒有強(qiáng)大到能夠很好地控制和管理各種各樣的合作方，因此加盟店與直營店之間，硬件或服務(wù)難免出現(xiàn)種種差異，這非常不利于如家樹立一致的品牌形象。
僅僅從這個(gè)層面，我們也能看出，由于早期發(fā)展速度很快，導(dǎo)致如家并沒有形成足夠有復(fù)制能力的強(qiáng)大的特許經(jīng)營的模式，這也許就是連鎖模式最大的弊端?！?/p> |
聯(lián)系客服
