1月27日晚，《HR一席》第四期成功開展，本期有幸邀請到梅思安（中國）人力資源總監(jiān) 羅粵海先生，他帶來的是 讓培訓落地，人才起飛 。
注:以下內容編自《HR一席》活動原文。嘉賓信息可見文末。
購買人才還是培養(yǎng)人才？
我曾遇到這樣的困惑，當我跟business leader提出想做人才發(fā)展計劃、建立培訓體系的時候，business leader會問這樣一個問題：
“為什么你不能從市場上招到合適的人才？
為什么要花那么多時間、精力、資源下去？
我們會不會成為一個培訓學校？
我們培養(yǎng)的人才花了很多時間、資源，然后流失了，怎么辦？”
這一系列問題非常有意思，也是在做人才發(fā)展培養(yǎng)之前需要回答的問題——到底是從市場上購買人才，還是在企業(yè)內部培養(yǎng)？
麥肯錫曾經(jīng)做過一個調研，研究了中國市場上人才的供需狀況，數(shù)據(jù)顯示：到2020年職業(yè)學校畢業(yè)的職業(yè)專才會有一千六百萬的缺口，受過高等教育的人才會有八百萬左右的缺口。也就是說在未來的若干年當中，中國市場整體上還是面臨一個人才短缺的狀況。特別是有經(jīng)驗有技能的人才，一直是企業(yè)所渴求的。我想不管在哪種類型的企業(yè)HR經(jīng)常碰到的一個問題是招不到合適的人。我們要招某方面的人才，但是市場上太少而且價格昂貴，這是我們經(jīng)常碰到的一個問題。
我們做一個完整的盤點之后就可以有清晰的圖片，我們需要什么樣的人才。然后我們對外部勞動力市場做一個供需狀況的分析，在外部勞動力市場上，我們需要的人才是供大于求還是供小于求。在我們做了內部盤點與外部供求分析之后，我們就可以確定：
如果現(xiàn)在市場上人才供應充足，我們可以直接從市場上招聘到合適的人才
但如果我們需要的人才市場上本身就非常緊缺，我們可能就需要建立一個人才培養(yǎng)的體系。
假設我們確定了要內部來培養(yǎng)人才，那么我們需要建立一個培訓體系，用優(yōu)秀的培訓課程來幫助我們員工。
接下來我們將探討兩個問題：為什么我們現(xiàn)在的培訓往往無法真正的改進績效？怎么讓我們現(xiàn)在的培訓課程變得更有效？
為什么我們的培訓往往沒有效果？
我們往往會面臨到一個問題：一線經(jīng)理包括business leader經(jīng)常會來challenge我們：我們花了那么多錢來購買的外部課程或者花了那么多精力和資源開發(fā)的內部課程，無法帶來績效的改進。常常出現(xiàn)以下兩種情況：
·培訓完成后學員對于課程和講師給了極高評價，但是亢奮的狀態(tài)過去之后又和培訓前沒有兩樣；
·培訓完成后學員抱怨課程或講師無聊，內容過于理論與工作不相關。
學員和經(jīng)理或者因為業(yè)務繁忙安排不出時間聽課，或者聽了很多課仍然沒有改善。到最后HR及講師往往成為眾矢之的，所以我們也經(jīng)常看到企業(yè)裁員的時候往往會先考慮拿培訓部門開刀，原因是看不到培訓的直接成果。
那么問題很明顯，培訓與績效之間存在著鴻溝，如何跨越這個鴻溝？這就是我們今天要解決的問題。
在內部討論的時候，我經(jīng)常引用一個比喻來跟大家解釋培訓和績效之間的鴻溝：
我說我們從小讀小學、初中、高中到大學，我們在學校里面用的是國家統(tǒng)一的教材，我們沒辦法選擇我們的班主任和任課老師。但當我們畢業(yè)之后不管成績好壞，高考的時候是考一本還是二本還是考?？苹蛘叽髮W畢業(yè)以后是否找到好工作，我們不會回過去指責我們的學校和當年的任課老師。這是非常有意思的現(xiàn)象，我們不會去指責教育體系本身，也不會去指責我們所用的教材。
我用這個比喻來講我們現(xiàn)在的培訓體系，在企業(yè)當中我們往往沒有認識到一個非常非常關鍵的一點，也就是學習和發(fā)展至關重要，但是學習和發(fā)展，培訓項目本身是無法改進績效的，它只提供理論知識。真正能夠讓培訓發(fā)揮作用的、產(chǎn)生回報的，是經(jīng)理人，是各位學員的直接主管。
為什么說經(jīng)理人的參與會至關重要？這個跟成年人的學習方法與特點有關：
成年人一定是根據(jù)他的需求和興趣去學習的。
成年人的學習必須是理論聯(lián)系實際，即他學到的知識一定要能夠在實際當中運用。
成年人學到知識以后一定要有機會去實際操作和運用。
成年人在學習過程當中會受到很多干擾，需要外界的幫助和指導。
成年人的學習需要有一個寬松的非強制的環(huán)境去學習。
成年人的知識是怎么得到的？這里有一個非常著名的“70、20、10”模型：10%的知識是通過正式的學習，也就是課堂學習、正式的培訓得來的。20%是通過工作當中和其他同事的交流以及從經(jīng)理主管那邊獲得的輔導和反饋而學得的。另外70%是通過實際工作中對知識技能的運用而掌握。為什么經(jīng)理人在培訓中非常非常重要。因為除了10%的課堂正式培訓另外90%都是的效果都由經(jīng)理人直接決定。
怎樣讓培訓更有效
知道了問題產(chǎn)生在哪里，那我們應該怎么來做，怎么讓培訓更有效？我這邊有一個三步模型，我們叫做培訓前輔導、培訓后輔導以及實際運用。
首先經(jīng)理人要了解這個學員的課程大綱，經(jīng)理人了解之后他跟學員做一個1.5h左右的coach。談幾件事情:
要求學員明確他現(xiàn)在工作當中遇到的幾個主要的挑戰(zhàn)。
然后根據(jù)學員拿到的培訓大綱，要求學員確定這次培訓課程可能會帶來什么樣的解決方案。
然后明確對學員的期望——讓學員依據(jù)面臨的問題有針對性的去聽課，聽完以后要解決方案回來。
最后跟學員明確下一次面談的時間，要明確在培訓結束后的幾天。
第二次面談的時候你要跟我review學到的具體內容，以及這些內容你面臨的挑戰(zhàn)產(chǎn)生了什么樣的幫助。這就是我們說的培訓前的一輪輔導。
實際運用過程當中，我們會設計一些表格，表上讓學員列出來他三個要改進的內容。我們也會讓學員列出三個主要想學習的內容，然后要求學員簽字，就像承諾他會帶著問題去聽，然后帶著答案回來。這便是我們講的培訓前的coach。
培訓后的輔導
培訓后的輔導我們叫做post training coach，時間大概0.5h。培訓后的輔導做什么？我們要求學員就培訓的內容跟經(jīng)理人做一個匯報。學員針對當初自己擬列的三個挑戰(zhàn)匯報具體學到了哪幾樣知識，是否得出了解決或改進方案，學員要做一個明確的總結。然后是提供應用機會，明確要求學員針對面臨的三個挑戰(zhàn)和學到的相應知識與技能，制定一個明確的行動計劃，比如三個月當中你準備怎么來運用你剛才說的你學到的知識點來解決你面臨的三個挑戰(zhàn)。然后經(jīng)理人進行跟蹤，提供資源和幫助并得到反饋。
為什么第二輪面談至關重要？根據(jù)這張記憶曲線，可以看到在培訓完的第一天即培訓剛結束的時候我們可能還記得100%左右的學習內容，但是到差不多第31天的時候，如果不去復習，我們只會記得20%的內容。為了防止遺忘，我們有什么辦法呢？果學完一樣東西之后，我們能夠連續(xù)做五個以上的提醒讓學員復習學到的知識，讓他們在工作當中運用學到的知識，這樣的話所學到的知識有可能會保留90%左右。所以我們經(jīng)理人的第二次面談以及和員工一起制定行動計劃，運用他培訓當中學到的知識，是至關重要的。
實際運用
第三步是什么？也就是第二輪coach結束之后，學員制定了他的行動計劃，假設三個月的行動計劃。那么接下來我們要做的就是跟蹤他三個月，這三個月里面經(jīng)常性的與這個員工進行非正式溝通，關注他的進展。三個月結束之后，進行第三次輔導rise up coach，我們會和學員做一個總體的評估，看這三個月有沒有運用所學的知識解決問題，如果學員做到了那么這次培訓非常有效果，你的知識也改進了績效。如果沒有做到，那么我們就可以進行深入的評估問題出在哪里。來制定后續(xù)的行動方案。
講了這三步法之后，可能會有人問：這些說起來很簡單，但是應該怎么做呢？第一步我們經(jīng)過討論可以做一些表格，第二步我們可以制定行動方案，同時正式的表格來追蹤，第三步我們也可以有一些其他的工具。那具體到底怎么來落實？
怎么讓經(jīng)理人承擔起他的職責？
怎么讓我們的培訓落地并改進績效？我們開始做的時候遇到很多挑戰(zhàn)，經(jīng)理人說得最多的就是：培訓這是你們HR、是你們培訓部門的問題，我沒有時間，業(yè)務很忙。
我們是怎么做的呢？第一個，我們花很多時間來教育我們的經(jīng)理人，我們的有對經(jīng)理人的半天的正式培訓，來學習他的職責以及剛才說的三步法。在整個培訓結束之后，我們把員工的成長納入經(jīng)理人的考核體系，每年會做人才評估、繼任者計劃、勝任能力評估，同時有每兩年一次的員工滿意度調查。通過這些我們來考核經(jīng)理人，員工的學習和發(fā)展是經(jīng)理人的職責。如果你的員工對你在學習發(fā)展方面的付出不滿意，那一定會影響你未來的升職加薪。我們把這個直接放到經(jīng)理人的績效考核里面去，通過兩年的的時間，我們發(fā)現(xiàn)效果非常好。
Q&A
問：在三次coach中，HR需要參與嗎？參與的是哪一個部分？
答：我們原則上是不參與的，但是我們要求有個記錄，這個記錄要有存檔。所以這三次coach我們是不參與的，但是我們的經(jīng)理人都會接受我們的培訓，我們有一個半天的培訓來講解這三步法。我們還有一天的coach skill的培訓，這些是我們做的，經(jīng)理人使用的表格也是我們設計的。
問：還有什么辦法能真正地讓經(jīng)理人承擔起責任？
答：為了讓我們的經(jīng)理人更多的承擔起責任來，我們?yōu)樗械膯T工，這是我們公司所有的員工都要參加的一個培訓，叫做職場學習方法。也就是我們把成年人在職場當中應該怎么學習，怎么才能學得更好，做了一個半天的培訓課程去教給我們所有的員工。在這個課程里面我們會講成年人學習的理論、成年人學習的方法，我們會講到員工自己的職責，我們也會講到經(jīng)理人的職責。在這個培訓當中，我們會告訴員工：
你的經(jīng)理人掌握了所有的資源，所以你想讓你的學習有效果學得更好，讓你的學習產(chǎn)生效果改進績效，讓你的職業(yè)生涯得到發(fā)展，你一定要去運用好你的經(jīng)理人，去管理好你的經(jīng)理人，問他要資源，讓他來coach你輔導你。
我覺得這一步，我的觀察是非常有效。因為當學員或者員工知道，原來在我的個人發(fā)展過程當中經(jīng)理人扮演至關重要的作用，而且經(jīng)理人的時間、精力、資源有限，如果我不去要，不去push他們的話，他們可能不會來主動關注我。所以這個就造成了一個，給經(jīng)理人一個雙重的壓力，一個我們告訴經(jīng)理人你要負責，一個我們告訴員工你可以去找你的經(jīng)理人，讓他來幫助你學得更好學得更有效。這個也是我們幫助經(jīng)理人承擔起職責，做到前面說的三步coach的方法，這一點我自己感觸非常深，也可以和大家分享。
問：講師團隊是如何建立，用何種方式激勵的？
答：目前在我們團隊，我們會有一個專職的內部講師，他會講一些通用課程。我們也會有一些兼職的講師，但是我們的內部講師是不給錢的，我們把內部講師作為一種榮譽，作為一種精神激勵給員工，不提供物質的報酬。但是我們會在全員大會上，把內部講師請上去，給他們發(fā)證，由總經(jīng)理親自頒發(fā)榮譽證書，我們把精神激勵做得非常到位，這是我們的一個做法。
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