最近，數(shù)字化轉(zhuǎn)型談的人很多，做的人卻很少。一個重要的原因是：談?wù)摰娜硕嗍?/span>IT領(lǐng)域的人。企業(yè)家關(guān)心的是企業(yè)價值和未來問題，而IT人員講的都是具體技術(shù)?，F(xiàn)在針對IT人員講的一些技術(shù)細節(jié)我都不懂，讓企業(yè)家怎么決策？
我發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在做得好的案例，幾乎都是企業(yè)內(nèi)部自己的人想明白了，然后再讓IT人員去做。從某種意義上說，推動IT技術(shù)應(yīng)用成功最主要的原因，是遇到了一個特別明白、特別有想法的用戶。然而，這樣的機會往往是罕見的、甚至可以說比金子還珍貴。
過去推進信息化的時候，有個著名的說法：企業(yè)里面至少應(yīng)該有一個明白人。這個要求看似很低，其實并不容易做到。有個擁有上百萬員工的央企，ERP就沒有搞好。一個重要的原因就是：企業(yè)里面沒有明白人。這么大的企業(yè)怎么會沒有明白人呢？其實，企業(yè)越大、涉及的專業(yè)領(lǐng)域和部門就越多，就越難以找到明白全局的人。相反，一個做豆腐的農(nóng)民企業(yè)家的ERP卻成功了——因為他的公司很小，他自己就是明白人。當(dāng)年，寶鋼的L4系統(tǒng)（相當(dāng)于ERP）搞得成功，一個重要的原因就是負責(zé)這一塊的何麟生、王洪水等前輩本來就是懂業(yè)務(wù)的人，轉(zhuǎn)行搞IT。
到了智能化年代，這個問題會更加嚴重。有人認為：這個明白人既要懂得管人、還要懂得管事；既要懂生產(chǎn)、又要懂研發(fā)，還要懂銷售；要懂信息化、還要懂自動化、甚至還要懂軟件和建模。這樣的話，找個真懂的人就基本上不可能了。所以，推動智能化一定要靠多個角色的有效協(xié)作才行，中間不能掉鏈子。
在推動智能化的團隊中，需要有人既能從企業(yè)家的角度思考資源的“重構(gòu)”與價值，又能從CTO的角度策劃可行的技術(shù)線路。在此基礎(chǔ)上，有人能從CIO的角度考慮信息資源配置、有人能從架構(gòu)師的角度考慮技術(shù)實現(xiàn)邏輯、有人能從項目經(jīng)理的角度安排和落實計劃；還要有懂自動化、通信技術(shù)的各種高水平的“碼農(nóng)”來實施。當(dāng)然，還少不了各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的明白人深度參與。
最近，有家著名的企業(yè)提出了推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的白皮書。我看了一下，認為這個白皮書存在嚴重的問題。整篇文章基本上是從IT的角度看問題的，可以說是給IT項目經(jīng)理看的。試想，如果老板看不懂、CTO沒思路，誰來充當(dāng)推動轉(zhuǎn)型的源動力呢？
最近，安司長寫了一本書：《重構(gòu)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯》。在我看來，重構(gòu)就是資源的重新配置；網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化只是配置的技術(shù)手段。重構(gòu)的主角是企業(yè)家或者被賦予足夠權(quán)力的CTO。如果只是從IT角度談、只是談“配角”如何演戲，這臺戲能唱好嗎？
推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)該讓不怎么懂IT的企業(yè)家和CTO明白。他們要明白的不是技術(shù)、甚至也不是技術(shù)原理。而是資源配置的優(yōu)化、管理方式的改進。他們明白了，自然會找到懂IT技術(shù)的人來實施——技術(shù)人才，其實只是他們配置的人力資源而矣。
對一知半解的“專家”講智能制造相關(guān)的話題，我常常不以為然。他們常常在各種大會上做“科普”水平的報告，以至于一些非專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)也能把自己當(dāng)專家、到處發(fā)表宏篇大論。“科普”原本不是壞事。但對創(chuàng)新者來說，“一知半解常常比一竅不通更可怕”——因為一知半解往往堵塞了正確、全面的認識，讓認識變得膚淺。最近幾年我一直強調(diào)，“不能從僅僅技術(shù)角度看智能化”，其實就是在糾正錯誤觀念。
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