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靈獸按

實(shí)體零售門店的最后一塊“堡壘”——生鮮，已經(jīng)被攻破。

作者/楚勿留香 ID/lingshouke

▲這是靈獸第881篇原創(chuàng)文章

“原本十天交付，現(xiàn)在都變?yōu)槿奶?，春?jié)期間，員工也都在加班加點(diǎn)?！?/span>

江蘇創(chuàng)紀(jì)云網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（下稱創(chuàng)紀(jì)云）總經(jīng)理葉為民在說起“小程序商城的交付期”不甚感慨。

催著創(chuàng)紀(jì)云盡快交付小程序商城的，是那些并不具備線上能力的實(shí)體零售企業(yè)們。

一場疫情，才讓這些零售企業(yè)們真切感受到，“線上化”大潮來臨下，企業(yè)面臨的真正困境：門店關(guān)店，又不具備線上能力，只能坐看市場份額被逐步蠶食。

但這并不是最可怕的，最可怕的是：疫情使消費(fèi)者被動(dòng)養(yǎng)成線上消費(fèi)的習(xí)慣，這種習(xí)慣被保留了下來。

尤其是下半年以來，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售出現(xiàn)了大幅下跌，從7月份開始，這種下跌更為明顯。

除了客流減少的直接原因外，最核心的是消費(fèi)者更愿意去線上“買菜”了。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對(duì)《靈獸》表示，過去要不要做線上還是要考慮的問題，現(xiàn)在已經(jīng)不能考慮了。

實(shí)體零售門店的最后一塊“堡壘”——生鮮，已經(jīng)被攻破。

各種到家、前置倉、“今日訂、明日取”等模式逐步蠶食了線下實(shí)體零售門店的市場份額。

作為社區(qū)生鮮賽道的頭部企業(yè)，生鮮傳奇已將“線上業(yè)務(wù)”作為更為重點(diǎn)的工作推進(jìn)。

8月29日，在合肥十店同開并主推“今日下單、次日門店自提”預(yù)售模式的生鮮傳奇小鮮店就是明證。

消費(fèi)者通過傳奇優(yōu)選微信小程序在每天22：00前下單，次日9：00后就可以根據(jù)預(yù)約時(shí)段到相應(yīng)下單的門店提貨。

從來都不做線上的北京首航超市，也在今年3月30日悄然開啟了“團(tuán)購”業(yè)務(wù)——首航優(yōu)選，且已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績。

需要一提的是，首航超市是為數(shù)不多的具備良好商品力的實(shí)體零售企業(yè)。

葉為民對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)面臨的這種狀況頗為惋惜，很多實(shí)體零售企業(yè)原本可以借著疫情“一切線上化”的趨勢，將“線上化”轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的實(shí)際能力。但遺憾的是，實(shí)體零售企業(yè)并沒有抓住機(jī)會(huì)。

早在2019年5月，葉為民在接受《靈獸》“專訪”時(shí)，就曾明確地表過一個(gè)觀點(diǎn)：在面臨數(shù)字化及全渠道趨勢變革前，以“線下起家”的實(shí)體零售企業(yè)必須做出抉擇。“如果零售企業(yè)不及時(shí)跟進(jìn)，大家都不會(huì)有太多的機(jī)會(huì)。”

有著20多年零售及IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的葉為民，很少明確清晰地表達(dá)指向性如此鮮明的觀點(diǎn)。

彼時(shí)，葉為民強(qiáng)調(diào)，零售企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)是：消費(fèi)者已經(jīng)在線化，其購物行為及購物渠道均已發(fā)生變化，他們注重的不僅是購物的結(jié)果，還有購物的體驗(yàn)過程。如果零售企業(yè)的員工、會(huì)員、商品、服務(wù)和管理不能在線化，一定會(huì)被消費(fèi)者所拋棄。“只不過，這個(gè)進(jìn)程可能會(huì)持續(xù)幾年?！?/span>

但一場疫情，讓葉為民“持續(xù)幾年”的判斷加速到來了。

實(shí)際上，當(dāng)下傳統(tǒng)商超、生鮮店等業(yè)態(tài)的顧客正在被分流，尤其是疫情后更加明顯：

一部分，流向了淘寶、京東等平臺(tái)電商的零售業(yè)務(wù)；另一部分，被各種線上“買菜”的電商“截胡”；還有一部分，被線下具備線上能力的企業(yè)所“接收”。

其所覆蓋的品類已經(jīng)逐步被蠶食和替代：

雜百類節(jié)節(jié)敗退，銷售很低；清潔洗護(hù)類基本被線上替代；母嬰也已被海外代購和專業(yè)母嬰店分流；糧油品類毛利太低，零售企業(yè)也只是“搬運(yùn)工”；就連被成為護(hù)城河的“生鮮”，也已被“美團(tuán)賣菜”、“叮咚買菜”、“盒馬app”等到家電商和具備線上能力的企業(yè)所分流。

對(duì)傳統(tǒng)線下店而言，生鮮已很難構(gòu)成競爭壁壘，其原本覆蓋的3公里范圍，已被“30分鐘到家”和“一小時(shí)達(dá)”的電商所蠶食。

更關(guān)鍵的是，這些線下零售企業(yè)尚無大的感知，更不舍投入。在沒有獨(dú)特商品力的情況下，根本無力應(yīng)對(duì)諸多競爭。

一部分線下傳統(tǒng)零售門店正逐步被消費(fèi)者所拋棄，在“電商”和“到家”不發(fā)達(dá)的城市，尚有市場機(jī)會(huì)，但時(shí)間窗口可能也不會(huì)太久。

“線上化”大潮勢不可擋。

自2016年馬云提出“新零售”的概念后，線上就已“規(guī)?；弊呦蚓€下。

最初，線上企業(yè)是以“野蠻人”的身份涉足線下。

但多年來，他們通過自身的積累和實(shí)體渠道的運(yùn)作，已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)變成一個(gè)理性的零售商。

從線上往線下走的零售，比線下零售企業(yè)往線上走，走得更快一點(diǎn)。

在技術(shù)研發(fā)、嫁接和賦能上，他們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實(shí)體零售所能涉足的范疇。

尤其是“新零售”概念普及后，更是極大地加速了零售行業(yè)的變革。

以盒馬為代表的“新零售”企業(yè)，可能一開始，他們做得并不好。

但是通過不斷迭代和改進(jìn)，你能夠看到他們真正的進(jìn)步，其給零售行業(yè)帶來了巨大的推動(dòng)和改變，無論是商業(yè)模式、供應(yīng)鏈，抑或是商品等。

在某種程度上說，是他們帶給了零售行業(yè)更多的活力，促使線下零售行業(yè)去變革。

葉為民認(rèn)為，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具備一些天然的優(yōu)勢。

第一，他們具備最重要的創(chuàng)新意識(shí)及互聯(lián)網(wǎng)的思維；第二，較好的資金投入；第三，有好技術(shù)和研發(fā)能力。

當(dāng)然，他們也沒有巨大的KPI壓力，可謂“輕裝上陣”?，F(xiàn)在這些線上企業(yè)最大的壓力在于如何把零售故事說完整，并付諸實(shí)踐。

更早以前的“愛鮮蜂”、“一米鮮”等為代表的O2O，雖然最終失敗了，但卻給行業(yè)留下了更多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

更多的企業(yè)以此為基礎(chǔ)，不斷進(jìn)行零售商業(yè)模式的衍化。但無疑，他們都是以“技術(shù)”和互聯(lián)網(wǎng)思維，去改造傳統(tǒng)零售。

零售行業(yè)也確實(shí)在此基礎(chǔ)上，發(fā)生了很多改變。

一是，顧客生態(tài)發(fā)生了變化。從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到社交互聯(lián)網(wǎng)，顧客需求更加多元。

二是，零售業(yè)態(tài)從大型業(yè)態(tài)向小型業(yè)態(tài)遷移，從實(shí)體店向線上虛擬店、微店等轉(zhuǎn)化，線下實(shí)體店和線上店逐漸融合。

三是，零售技術(shù)在變化。通過技術(shù)賦能，可以讓員工、顧客成為最小的獨(dú)立經(jīng)營者。

但葉為民認(rèn)為，零售最核心的本質(zhì)并沒有發(fā)生變化，仍是為消費(fèi)者提供商品和服務(wù)。

早在2013年，創(chuàng)紀(jì)云就基于行業(yè)解決方案供應(yīng)商的角度，提出了“智慧零售”的概念，試圖通過自身的解決方案和運(yùn)營能力去為社區(qū)零售提供支撐和服務(wù)。

幫助零售企業(yè)提高效率、降低成本，仍是創(chuàng)紀(jì)云的核心愿望和初心。

但多年來，線下實(shí)體零售線上化的整體步伐仍很緩慢。

“坦率去說，實(shí)體零售企業(yè)的壓力確實(shí)很大，因?yàn)橐池?fù)KPI?！比~為民稱。

一是，“線上化”的投入。

線下零售企業(yè)賺的都是“針頭線腦”的錢，他們也不可能拿錢去燒一個(gè)模式出來。因?yàn)樵诹闶燮髽I(yè)背后，還有那么多供應(yīng)商、員工和房東。

從本質(zhì)上講，他們也不可能拿出更多的去“試錯(cuò)”。

二是，短期的KPI壓力。

無論是哪一個(gè)組織形態(tài)的實(shí)體零售企業(yè)，或多或少都有KPI的壓力。這就會(huì)導(dǎo)致他們更多的是看短期內(nèi)KPI的完成情況，而不會(huì)有長線的投資和線上業(yè)務(wù)規(guī)劃。

葉為民表示，在實(shí)體零售企業(yè)“線上化”的過程中，在資金投入和人力投入上都不足。

以到家為例，在疫情期間，雖然很多實(shí)體零售企業(yè)上線了微信小程序，發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

但更多的只是將“到家業(yè)務(wù)”作為一個(gè)渠道的補(bǔ)充，并沒有在特殊時(shí)期作為一個(gè)主要的與消費(fèi)者的通路去完成。因?yàn)椴]有專業(yè)配套運(yùn)營的隊(duì)伍。

實(shí)際上，到家業(yè)務(wù)必須從選品，到顧客運(yùn)營，到現(xiàn)場運(yùn)營，再到庫存、配送等是一個(gè)完整的鏈條。

但因?yàn)榍捌诘耐度氩蛔?，這個(gè)鏈條并不完整。很多零售企業(yè)只是借了疫情的勢，但并沒有將“線上化”打造成自己的能力。

換句話說，大多數(shù)的零售企業(yè)只是借著“疫情”建立了線上平臺(tái)，但線上能力并沒有得到質(zhì)的提升，這是最為核心的問題。

也是讓葉為民感到最為痛惜的地方。

實(shí)際上，一部分實(shí)體零售企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化和全渠道化，但普遍沒有線上線下融合的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

即便是與京東到家、美團(tuán)、餓了嗎等第三方平臺(tái)合作，也僅是把商品搬到第三方平臺(tái)，并沒有實(shí)際運(yùn)營。

相當(dāng)于只是在第三方平臺(tái)開了個(gè)店，純粹是自然流量，“愛來不來，來了就接納，不來就算了”的態(tài)度。

但實(shí)際上，還存在即便一些客戶來也接納不了的狀況。比如缺貨、商品分揀不出來、履約時(shí)間長等。

“很多零售企業(yè)即便實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化和全渠道化，但并沒有深層次運(yùn)營。這是最大的問題?！比~為民表示。

不能有組織的深層次運(yùn)營，表明尚未真正具備線上的能力。實(shí)際上，這是整個(gè)零售行業(yè)普遍存在的問題。

甚至很多零售企業(yè)只是上線了微信小程序和第三方到家平臺(tái)就對(duì)外說具備了線上能力，實(shí)際上這只是表像。還有一部分零售企業(yè)，第三方平臺(tái)的業(yè)務(wù)并未經(jīng)過POS系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)入到ERP，而是通過手動(dòng)或半自動(dòng)的形式輸入進(jìn)去，進(jìn)而導(dǎo)致出現(xiàn)單邊賬的情況。

有一家零售企業(yè)為此損失了700多萬元，原本促銷活動(dòng)可以按約定從供應(yīng)商那里拿到一定數(shù)額的補(bǔ)償，但因?yàn)榈谌狡脚_(tái)的銷售數(shù)據(jù)與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)對(duì)不上，損失也只能由零售企業(yè)承擔(dān)。

這并非個(gè)案，閉環(huán)能力是很多實(shí)體零售企業(yè)的“線上化”過程存在的很大不足。

多年來，葉為民見證了整個(gè)線下實(shí)體零售企業(yè)的變化情況。

很多企業(yè)原發(fā)性的創(chuàng)新動(dòng)力很充足，但沒有資金、沒有組織架構(gòu)調(diào)整、更沒有人員配套，也僅把線上渠道作為補(bǔ)充，錯(cuò)失了大好的時(shí)機(jī)。

也有將線上化做得很好的企業(yè)，但僅限于沃爾瑪、天虹、高鑫等幾家大零售企業(yè)，屈指可數(shù)。

以沃爾瑪為例，截至2020年７月，沃爾瑪小程序注冊用戶總數(shù)已經(jīng)突破7000萬，這是一個(gè)很可怕的數(shù)字。沃爾瑪?shù)郊倚〕绦蛴脩羧站顷戫撁娲螖?shù)同比增長300%，客單價(jià)同比增長22%。

一位業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪生鮮的銷售，線上占比已經(jīng)超過了20%。山姆會(huì)員店的線上業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)兩小時(shí)達(dá)，甚至一小時(shí)達(dá)。

根據(jù)沃爾瑪披露的數(shù)據(jù)，沃爾瑪整體“到家”業(yè)務(wù)，含“京東到家”以及 “沃爾瑪?shù)郊摇钡匿N售額，對(duì)比去年取得雙位數(shù)增長，88當(dāng)天，全國沃爾瑪?shù)昃暗郊摇庇唵瘟砍^1000單，單日達(dá)成2000單以上的門店有20多家。

沃爾瑪?shù)郊一灸依宋譅柆斁€下賣場中的上萬種商品，主打鮮食、母嬰、糧油、零食酒水、洗護(hù)日化、家居清潔和服務(wù)等品類。

目前已在全國170多個(gè)城市、所有400多家沃爾瑪門店開通了4000余種商品的極速達(dá)業(yè)務(wù)，而全城配業(yè)務(wù)也已覆蓋83個(gè)城市、提供萬余種商品的次日達(dá)服務(wù)。

而這一切線上業(yè)績的取得，也僅用了3年左右的時(shí)間。

國內(nèi)很多零售企業(yè)，難以望其項(xiàng)背。

早在2018年5月，創(chuàng)紀(jì)云就完成了自主研發(fā)的“全渠道核心業(yè)務(wù)中臺(tái)”商品化發(fā)布。

現(xiàn)在算起來，如果當(dāng)時(shí)的零售企業(yè)能夠重視線上業(yè)務(wù)，并持續(xù)投入，配備運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，那么，在新冠疫情爆發(fā)時(shí)，將會(huì)取得非常不錯(cuò)的戰(zhàn)績。

即便是現(xiàn)在，也足以在競爭中不落后與人，并在區(qū)域市場站穩(wěn)一席之地。

《靈獸》早在2018年的文章中就曾提出：僅靠線下實(shí)體零售企業(yè)自身去探索新零售和“線上化”，根本就不可能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗麄兗葲]有創(chuàng)新動(dòng)力，又沒有創(chuàng)新思維，更不舍資金投入。

他們必須借助外來的力量，迫使自身轉(zhuǎn)型。

如今看來，這個(gè)觀點(diǎn)依然成立。僅靠線下零售企業(yè)自身去完成“線上化”，依然是個(gè)艱難而又不可能完成的任務(wù)。

他們必須借助外部力量來實(shí)現(xiàn)自身的蛻變，更關(guān)鍵的這一定是一個(gè)“一把手”工程。

如今2年多過去了，線下零售企業(yè)對(duì)數(shù)字化、線上化的態(tài)度和觀點(diǎn)雖有改變，但仍是不舍投入，即便有投入意愿的，又可能存在資金困境。

這是一個(gè)很難跨過去，但又必須去跨的門檻兒。

中國連鎖零售行業(yè)發(fā)展了30年，也涌現(xiàn)出諸多零售業(yè)上市公司，但讓人遺憾的是，至今沒有一家上規(guī)模的“信息化解決方案提供商”。

以永輝超市為例，如今市值765.11億元（以9月25日收盤價(jià)計(jì)算），2019年?duì)I收達(dá)848.77億元，2020年上半年的營收達(dá)505.16億元，全年有望達(dá)到1000億元。

但國內(nèi)最大信息化解決方案提供商的規(guī)模連其1/10都不到。

這也從側(cè)面反映出，國內(nèi)零售企業(yè)對(duì)IT和“信息化”方面的投入不足。

一般情況下，IT及信息化方面的投入應(yīng)該占到零售企業(yè)營收的1%-2%。但實(shí)際上，國內(nèi)零售企業(yè)根本就做不到這一點(diǎn)，包括很多上市公司。

最為核心的原因在于，“信息化”部門被視為成本中心，而不是利潤中心。

更直白一點(diǎn)說，因?yàn)檫@些部門是花錢的。但很多零售企業(yè)往往忽略了，這個(gè)花錢的部門未來可能會(huì)給零售企業(yè)本身帶來巨大的增量市場，甚至是維系企業(yè)能夠生存的關(guān)鍵。

葉為民坦言，很多零售企業(yè)在“信息化”方面投入的意愿并不強(qiáng)。

從創(chuàng)紀(jì)云2015年3月決定要做“全渠道核心業(yè)務(wù)中臺(tái)”開始，直至2018年5月“全渠道核心業(yè)務(wù)中臺(tái)”商品化發(fā)布，3年多時(shí)間，創(chuàng)紀(jì)云投入了3.7億元。

后續(xù)還要持續(xù)地升級(jí)迭代和維護(hù)，這些都是巨額的成本。

但現(xiàn)實(shí)情況是，很多零售企業(yè)不愿意在“信息化”方面投入。葉為民也坦言，目前“中臺(tái)業(yè)務(wù)”方面的收入還不足以覆蓋掉整個(gè)成本。

主要原因是，很多零售企業(yè)都認(rèn)為這些服務(wù)應(yīng)該是免費(fèi)的。因?yàn)樵谡麄€(gè)零售信息化解決方案行業(yè)，亂象叢生，也存在很多提供“免費(fèi)服務(wù)”的企業(yè)。

但實(shí)際上，不能形成閉環(huán)的服務(wù)，到最后可能都是“浮云”，并不能真正形成零售企業(yè)線上化的能力。

當(dāng)然，無論故事怎么講，“天下仍然是沒有免費(fèi)的午餐”。

對(duì)更多的零售企業(yè)而言，如何搭建好“線上能力”，并能夠深層次運(yùn)用才是更為關(guān)鍵的問題。

如今被視為實(shí)體零售企業(yè)“護(hù)城河”的生鮮品類也已被突破。原本實(shí)體門店覆蓋3公里商業(yè)圈的市場也已被各種“到家”和“買菜”企業(yè)蠶食。

到了必須改變的時(shí)候了。

現(xiàn)在開始改變，雖然晚些，但總比坐以待斃好。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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