作者：嵇國光管理視界

摘要：一個優(yōu)秀管理者必須成為一名合格的教練，既能幫助員工成長，又能催化員工內(nèi)心動力?！叭虻谝籆EO”杰克·韋爾奇認(rèn)為：“偉大的CEO就是偉大的教練”。

3、做個教練型管理者

教練型領(lǐng)導(dǎo)具有前瞻性視覺，能做系統(tǒng)化思考，在明確愿景的前提下，推動員工的創(chuàng)造力。假如你有一個雞蛋，那么打破它的方法只有兩種——從外部打破，用來煎荷包蛋或者做蛋糕，這個蛋的生命就此結(jié)束；但要是你為之提供舒適的溫度，讓它孵化，由里向外的打破方式就會誕生一個活力四射的新生命。教練型領(lǐng)導(dǎo)就如同這顆雞蛋，他需要由內(nèi)向外激發(fā)員工，成為具有個人魅力、值得員工追隨的領(lǐng)導(dǎo)。

國際教練聯(lián)合會教練定義是：在和客戶建立的伙伴關(guān)系中，通過突破思維、激活創(chuàng)意，支持客戶最大程度發(fā)揮其個人潛能。

3.1教練的角色

一個好教練需要發(fā)揮四種角色的作用：

（1）指南針。

面對未來，面對問題，面對困惑，管理者應(yīng)成為指南針。真正的管理者并不在于職位，而在于盡責(zé)。職位只是一個外在的尺度，如果你能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，能夠去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，實際上你已經(jīng)是一個危機(jī)中的指南針。原因就在于只有管理者者能夠承擔(dān)三個功能：第一個是決定組織的高效運轉(zhuǎn)；第二個是能夠指引方向，鼓舞人心；第三個是釋惑解疑，解決問題。

（2）鏡子。

魏征是唐太宗的宰相，是歷史上有名的敢于直言進(jìn)諫的大臣。唐太宗曾說：“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替?！?/u>魏征總是能在唐太宗犯錯的時候，直言不諱，幫助皇帝糾正自己的過失。對于唐太宗而言，魏征就像一面鏡子，折射出自己身上的不足，成就了“貞觀盛世”。管理者是員工的一面鏡子，可以正衣冠，正風(fēng)氣，傳播正能量。

（3）引導(dǎo)者。

引導(dǎo)，是指通過言行幫助員工走出困境，解決問題，或是帶領(lǐng)員工向某個目標(biāo)努力行動并達(dá)成。引導(dǎo)者總是在被引導(dǎo)者的前方，可以是行為、動作上先進(jìn)，可以是思想上先進(jìn)或技術(shù)上先進(jìn)等等。引導(dǎo)者處于主動位，被引導(dǎo)者就是處于被動位置。但又跟駕馭不同，駕馭者總是在后邊，更不是凌駕與馬背之上。

（4）催化劑。

催化劑的作用包括改變反應(yīng)途徑、降低或增加反應(yīng)的活化能,改變（加快或減慢）化學(xué)反應(yīng)的速度等。在化學(xué)反應(yīng)里能改變反應(yīng)物化學(xué)反應(yīng)速率（既能提高也能降低）而不改變化學(xué)平衡，且本身的質(zhì)量和化學(xué)性質(zhì)在化學(xué)反應(yīng)前后都沒有發(fā)生改變的物質(zhì)叫催化劑（固體催化劑也叫觸媒）。管理者要成為催化劑，根據(jù)目標(biāo)和計劃，積極改變員工認(rèn)識和行為，催化員工覺悟和執(zhí)行力。

3.2 教練式管理者策略

教練式管理：幫助員工發(fā)現(xiàn)自身長處，讓員工充分認(rèn)識到自己的價值，運用自己的資源、優(yōu)勢和潛能，實現(xiàn)最佳工作效能。

①　限制自己幫員工負(fù)責(zé)任。

②　誰執(zhí)行就必須誰負(fù)責(zé)。

③　將工作的責(zé)任歸屬轉(zhuǎn)移到實際執(zhí)行者身上。

④　創(chuàng)造一個有責(zé)任歸屬權(quán)的環(huán)境，員工能在此為自己的表現(xiàn)自行負(fù)責(zé)。

針對員工的個性化，制定出不同的管理方案，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，激活員工潛能。

3.3 教練工作的內(nèi)涵

教練是一種以學(xué)習(xí)者為中心，計劃性、針對性 和持續(xù)性的啟發(fā)式輔導(dǎo)行為，見圖1所示。

圖1 教練工作的內(nèi)涵

3.4 冰山的原理

冰山的原理是指：員工的知識和能力，浮出水面的10%，山腰的30%,山基的60%，見圖2所示。

圖2 冰山的原理

3.5 教練背后的信念假設(shè)

(1) 每個人都想成長，都想做得更好。

(2) 每個人都有獲取成功和快樂所需的資源和能力，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)和運用。

(3) 每個人都會做出當(dāng)下他們認(rèn)為最好的決定，改變他人決定的關(guān)鍵在于增加可選擇的空間并幫之理性地進(jìn)行擇優(yōu)比較。

(4) 相信每一個行為背后，都至少有一個積極的意圖，意圖本身沒有錯，只是行為達(dá)不到想要的效果。

(5) 相信改變不但是必須的，而且是不可避免的。

3.6 教練式管理和傳統(tǒng)管理區(qū)別

教練式管理和傳統(tǒng)管理區(qū)別見表1。

表1 教練式管理和傳統(tǒng)管理區(qū)別

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