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教練型上司在企業(yè)管理中是新角色，他不同于企業(yè)的顧問，不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的具體問題進(jìn)行咨詢、診斷，并提供可解決的途徑。教練不是為員工解決具體問題，而是利用教練技術(shù)反映員工的狀態(tài)，讓員工主動(dòng)察覺自己的狀態(tài)和厘清自己的目標(biāo)。教練型上司會(huì)對(duì)員工的表現(xiàn)做出回應(yīng)，從而幫助員工調(diào)整自我狀態(tài)，以達(dá)成目標(biāo)。
教練型上司是通過有效問題提升員工的醒覺能力，引發(fā)員工原本具有的智慧，找到更多實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和更多解決問題的方法。教練型上司會(huì)激勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)自己潛藏的能力，并且可以通過調(diào)試發(fā)揮出來。
1、鏡子——反應(yīng)員工的心態(tài)、行為
教練技術(shù)的核心是鏡子原理，這也是教練技術(shù)的基本原理。員工離不開教練，猶如人離不開鏡子。教練型上司就像鏡子一樣讓員工看到自己對(duì)待工作、生活的態(tài)度，態(tài)度決定行為，最終決定員工是否能完成工作任務(wù)。
人類有一種難以超越的人性弱點(diǎn)，即認(rèn)清自己，這一點(diǎn)已經(jīng)被弗洛伊德和其他學(xué)者所證實(shí)。一次，19世紀(jì)著名的政治漫畫家托馬斯·納斯特和一群朋友參加聚會(huì)，有人請(qǐng)他畫一幅包括所有在場(chǎng)者的人物漫畫。托馬斯寥寥幾筆，一個(gè)個(gè)生動(dòng)的人物形象立刻躍然紙上。這張素描在眾人手中傳閱，供他們辨認(rèn)。每個(gè)人都從畫上認(rèn)出了其他人，但卻都沒有認(rèn)出自己。這足見人認(rèn)識(shí)自己有多難了。無怪乎古希臘的哲學(xué)家蘇格拉底向人們發(fā)出了“認(rèn)識(shí)你自己”的警言。伽利略有句名言：你不可能教會(huì)一個(gè)人做每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。用這句名言來說明教練型上司的作用是最恰當(dāng)?shù)牧?。教練型上司讓員工自己覺醒并自我改變。
糾正別人帽子戴歪了有兩種方法：一種是直接告訴他帽子歪了，讓其根據(jù)感覺糾正;另一種是拿一面鏡子讓他自己看，通過鏡子讓他自己客觀、精準(zhǔn)地糾正。這兩種方法哪個(gè)效果好，不言而喻。教練式管理方式由于在管理中增加了與員工的有效互動(dòng)，效果自然比傳統(tǒng)的管理方式好。
教練型上司作為一面鏡子，具有兩面性，它既可以照到員工也可以照到自己。教練型上司和員工沒有高低之分，是一種平等的、互相信賴的關(guān)系，而整個(gè)管理過程也是一個(gè)教學(xué)相長的過程。教練型上司作為一面鏡子，是中立的、客觀的、抽離的、啟蒙的，站高一線、保持界限，不進(jìn)入員工事件與范圍之內(nèi)，并且是利他的。教練型上司所有的行為不會(huì)帶有個(gè)人感情色彩，而是將所有的行為焦點(diǎn)指向需要支持的員工。
為了運(yùn)用好鏡子原理，可以嘗試的方法有：
讓員工認(rèn)識(shí)到照鏡子的意義;
管理者自己要成為一面好鏡子;
管理者只是鏡子，不要超出“鏡子”的職責(zé)而直接傳授具體解決問題的方法;
管理者需要幫助員工采取行動(dòng);
鼓勵(lì)員工端正“照鏡子”的態(tài)度。
2.鑰匙——打開員工內(nèi)心的改變之門
在企業(yè)管理過程中，幾乎每一個(gè)管理人員都在努力與員工溝通，并努力地讓這些溝通影響到員工，使員工朝著正確的方向改變自己，將自身的價(jià)值最大化。良好的溝通就是一把打開員工心靈的鑰匙，有了它，管理人員就能夠走進(jìn)員工的心靈，知道員工最真實(shí)的想法和需要。從這個(gè)層面來說，上司的角色像是一把鑰匙，它是打開員工內(nèi)心改變之門的關(guān)鍵。
一項(xiàng)調(diào)查表明，現(xiàn)代企業(yè)的管理者，70%的時(shí)間都用在溝通上，如開會(huì)、談判、做報(bào)告等。但是，在企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。比如，企業(yè)最常見的效率低下問題，往往是由于員工對(duì)企業(yè)或管理者有了意見后，缺乏與其有效的溝通引起的。另外，企業(yè)的執(zhí)行力差、管理能力不高等問題，歸根結(jié)底也與上下級(jí)溝通不力有很大關(guān)系。
然而，對(duì)于能夠有效運(yùn)用鑰匙功能的教練型上司來說，這種因溝通引發(fā)的問題則較少出現(xiàn)，因?yàn)?，教練型上司具有以下?yōu)勢(shì)：以最快的速度獲取信息;與員工建立更為緊密的關(guān)系，得到他們的忠誠支持;激發(fā)員工產(chǎn)生更多的創(chuàng)意;激發(fā)員工的工作意愿與效率等。
總之，鑰匙是教練型上司提高團(tuán)隊(duì)效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。妥善運(yùn)用鑰匙的功能，真誠有效地與員工溝通，能清除管理人員與員工之間的溝通障礙，不但可以幫助企業(yè)建立一支以協(xié)作為中心的、強(qiáng)大的員工隊(duì)伍，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。
所謂鑰匙，實(shí)際上就是比喻管理人員通過溝通打開員工的心門，并對(duì)其施加正面引導(dǎo)的一系列活動(dòng)。教練型上司在扮演這個(gè)角色時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出四大特點(diǎn)：
隨時(shí)性——教練型上司所做的每件事都是溝通
雙向性——教練型上司既要收集信息又要給予信息
情緒性——接受信息受傳遞新消息方式的影響
互賴性——溝通的結(jié)果和質(zhì)量由雙方?jīng)Q定
溝通需要正確的方式、方法，想要通過溝通起到引導(dǎo)員工的效果就更加需要一些技巧了，因?yàn)殍€匙用得不好只會(huì)讓教練型上司事倍功半。為了正確地引導(dǎo)溝通，可以嘗試以下方式：
有效批評(píng)從贊揚(yáng)開始——對(duì)員工先贊揚(yáng)，后批評(píng)，會(huì)讓其更容易接受;
巧妙暗示員工的錯(cuò)誤——間接地批評(píng)員工的過失，對(duì)于那些易怒的員工效果更佳;
先批評(píng)自己再批評(píng)員工——謙虛和贊賞只要運(yùn)用得當(dāng)，就能在人際關(guān)系上創(chuàng)造出奇跡;
保全員工的面子——即使員工出現(xiàn)了絕對(duì)的錯(cuò)誤，管理人員也不能讓他顏面盡失;
贊美可以激勵(lì)員工進(jìn)步——當(dāng)其行為受到稱贊，員工往往能發(fā)揮更大的積極性;
讓員工的過失看起來更容易改正——如果一味地分析根源和打擊，管理人員會(huì)扼殺員工所有的進(jìn)步動(dòng)力;
給員工一個(gè)美名——當(dāng)管理人員想改變一個(gè)人時(shí)，最好公開宣稱他是已經(jīng)具備這種優(yōu)點(diǎn)的人，這樣員工會(huì)不遺余力地努力，因?yàn)樗幌Ｍ妹暢蔀榕萦?
動(dòng)力來自挑戰(zhàn)——挑戰(zhàn)對(duì)所有人來說都具有一定的吸引力，特別是那些有勇氣、渴望展現(xiàn)自己的員工。
3.催化劑——加速團(tuán)隊(duì)成長
杰克·韋爾奇說過：“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水，讓種子成長。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制他們?！?/p>
在此要想有好的發(fā)展，不僅要找到好的團(tuán)隊(duì)，更重要的是要找到一個(gè)優(yōu)秀的管理者來調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，培養(yǎng)他們、發(fā)展他們。毋庸置疑，如果一個(gè)企業(yè)擁有一批優(yōu)秀伯樂的話，那么也一定會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。
管理之道，并不取決于管理者手下有多少精英，而是取決于管理者的管理方法和技巧，取決于管理者如何運(yùn)用這些管理方法和技巧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)快速成長。教練型上司就是這個(gè)加速團(tuán)隊(duì)成長的催化劑。
教練型上司不會(huì)直接告訴員工解決問題的答案，甚至有時(shí)連他自己都不知道答案，但是他卻能一步步引導(dǎo)員工去尋找答案;教練型上司不會(huì)把焦點(diǎn)放在員工過去的資歷和經(jīng)驗(yàn)上，只會(huì)關(guān)注員工現(xiàn)在正在做什么，經(jīng)過改進(jìn)提高，將來能做什么。教練型上司需要解決的核心問題包括：幫助身邊的人熟悉自己，掌握自己的心態(tài)，理清自己的思路和情緒;引導(dǎo)員工自我超越，實(shí)現(xiàn)突破;幫助身邊的人及時(shí)調(diào)整心態(tài)和認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果;讓身邊的人懂得學(xué)習(xí)及如何為自己思考問題。教練型上司獨(dú)有的啟發(fā)、指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、成長的特性，使得他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中起著催化劑的作用，使身邊的人掌握自我提高的技能，從而加速團(tuán)隊(duì)成長。
教練型上司的催化劑技能，在實(shí)際的管理工作中非常有效，運(yùn)用范圍也很廣。作為一名教練型上司，假如想要讓自己像催化劑一樣幫助自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)快速成長，可以通過以下六個(gè)途徑展開嘗試：
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作能力;
提升團(tuán)隊(duì)成員能力與素質(zhì);
鼓舞士氣;
激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升其解決問題的能力;
讓員工產(chǎn)生不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)力;
將合適的人才放在合適的位置上。
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