作為管理者，其實(shí)做“好人”簡(jiǎn)單，比如給員工升職，加薪，表?yè)P(yáng)等等，但是要做“惡人”，比如批評(píng)員工，懲罰員工，辭退員工，這是非常難的。 沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)做“惡人”的管理者是不完整的，這也是作為管理者一個(gè)比較頭痛的事情。

1）最大的難點(diǎn)是情緒管理

當(dāng)員工做錯(cuò)事情的時(shí)候，氣憤，內(nèi)疚，羞愧這些感情糾結(jié)到一起，員工自己是心情不好的。 而作為管理者，面對(duì)員工的錯(cuò)誤，工作沒(méi)有做好，團(tuán)隊(duì)肯定要背鍋，肯定有損失的，因此肯定心情也是不好的。

這個(gè)時(shí)候，管理者要批評(píng)員工，最大的難點(diǎn)是怎么處理雙方的情緒， 一個(gè)處理不好，就容易變成吵架，或者即使員工被說(shuō)了， 也是口服心不服， 沒(méi)有效果。

所以一定要對(duì)事不對(duì)人，講的就是事實(shí)，而不要說(shuō)到人品，不然肯定雙方炸鍋，不過(guò)說(shuō)的輕松，事是人做的，所以要思考完備。

這里面有一點(diǎn)，可以讓你記住的，就是批評(píng)的意義，你批評(píng)的意義是讓員工記住這次錯(cuò)誤的教訓(xùn)，下次不再發(fā)生，而不是為了發(fā)泄情緒，發(fā)泄自己的不滿。

2）利用BIC來(lái)做員工負(fù)面反饋

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的縮寫(xiě)，意指行為影響后果。這一工具在IBM等跨國(guó)企業(yè)中被普遍使用，是管理者向員工給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)模式。通俗而言，就是將一件事的行為、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說(shuō)給員工聽(tīng)，中間不停頓。

以工作延誤為例子，如果員工的工作沒(méi)有做完，耽誤了進(jìn)度，管理者應(yīng)該怎么跟員工談呢?

第一，行為：關(guān)注事實(shí)，而非觀點(diǎn)

在這里要分清楚事實(shí)和觀點(diǎn)，這里非常重要，事實(shí)是陳述，沒(méi)有批判性，這樣可以讓員工不可辯駁，而如果說(shuō)觀點(diǎn)，員工可能直接就暴走。

如果你這么說(shuō)：“你怎么回事，沒(méi)有完成任務(wù)，效率也太低了”， “效率太低”這個(gè)不是事實(shí)，是你根據(jù)這次任務(wù)沒(méi)有完成而得出的結(jié)論，那員工肯定不開(kāi)心。

而如果你這么說(shuō)：“這次你沒(méi)有完成任務(wù)，還差2天的工作量”， 這是事實(shí)，員工也就沒(méi)有逆反心理。

第二，影響：短期影響

這個(gè)影響是指已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)對(duì)周?chē)娜撕褪庐a(chǎn)生的影響， 注意不要夸大影響或者為了息事寧人而把降低影響。

比如說(shuō)，員工沒(méi)有完成任務(wù)，還需要2天的工作量，這個(gè)對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的影響，那這次的成果不能按時(shí)發(fā)布，其他的同事因?yàn)槟愕墓ぷ鞫荒苷Ｍ瓿扇蝿?wù)。

第三，后果：長(zhǎng)期影響， 和員工自己掛鉤

后果是指在影響的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期持續(xù)會(huì)引發(fā)的負(fù)面效果。比如說(shuō)，告訴員工，工作沒(méi)有完成，會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度，而如果不能按時(shí)發(fā)布產(chǎn)品，對(duì)于業(yè)績(jī)會(huì)有影響，而且這關(guān)系到員工的個(gè)人業(yè)績(jī)。

3）準(zhǔn)備好這三個(gè)方面材料以后，就可以找員工談了。

第一，給與反饋

BIC要一口氣說(shuō)完，中間不要給與員工質(zhì)疑的機(jī)會(huì)，只有你一次性說(shuō)完，才能掌握話語(yǔ)權(quán)。一口氣說(shuō)完，員工才知道管理者并不是在針對(duì)他個(gè)人，而是想要對(duì)工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下，員工更愿意心平氣和地與管理者討論問(wèn)題。

第二，鼓勵(lì)和傾聽(tīng)

說(shuō)完以后，你需要天天員工怎么說(shuō)，讓員工把自己的想法說(shuō)出來(lái)，不要他隨便說(shuō)一句，你就覺(jué)得他在甩鍋，需要讓員工說(shuō)完，其實(shí)也是在排毒的過(guò)程。需要把委屈，羞愧所有的情緒展示出來(lái)。

而且如果不愿意說(shuō)，可以鼓勵(lì)他說(shuō)：“我知道你最近壓力大，工作難”，讓他接著說(shuō)。只有把這些說(shuō)完，才好進(jìn)行進(jìn)一步。

第三，商討改變

說(shuō)完以后，可以商討怎么做改變，列出所有的可能性， 記住這里可以使用教練技術(shù)， 就是引導(dǎo)員工說(shuō)，只有員工說(shuō)出來(lái)的改變，他才會(huì)心甘情愿的去做，而且這個(gè)階段屬于發(fā)散思維階段，想到盡可能多的方案。

主要，在這個(gè)階段，不要說(shuō)，“我早就告訴了這么做”“你聽(tīng)我的，不會(huì)錯(cuò)的”， 事后諸葛亮和武斷都是讓人覺(jué)得非常討厭的。

第四： 行動(dòng)總結(jié)

到了最后，要做總結(jié)，列出所有的可能，把可以執(zhí)行的方案列出來(lái)，最后問(wèn)員工，你執(zhí)行這個(gè)方案，改變的機(jī)會(huì)有多少，需要有90%的把握才算是一個(gè)成功的行動(dòng)方案。

第五：跟進(jìn)計(jì)劃

有計(jì)劃， 就需要跟進(jìn)，每?jī)芍芤M(jìn)一次，這樣才可能糾正這前行。

批評(píng)員工，懲罰員工是非常難的，雙方心平氣和的坐下來(lái)談話，那就成功了一般，然后利用BIC方法指導(dǎo)談話，而且有行動(dòng)，有跟進(jìn)，把錯(cuò)誤改正過(guò)來(lái)。

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