華章妹說
管理者的任務(wù)到底是什么？簡單地來說，我認(rèn)為管理者最核心的任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)。
怎么打造呢？有三點(diǎn)：
績效為先
使工作富有成效，幫助員工取得成就
管理組織造成的社會影響
具體怎么講？華章妹邀請了大型歐洲企業(yè)北亞區(qū)商務(wù)經(jīng)理格雷老師，為大家深度解析以下，Enjoy：
作者：格雷
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
01 績效為先
任何企業(yè)第一要義就是獲得經(jīng)濟(jì)績效。
企業(yè)管理層的每個思考，每個決策，每個行動都一定且必須且應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)績效為第一重要的思考維度。
近些年融資是一個熱潮，很多人都躍躍欲試地想去創(chuàng)業(yè)，大家看到了阿里、騰訊、百度，看到了一大堆的企業(yè)通過融資，通過快速的擴(kuò)張，成為了一個大的企業(yè)，獲得了非常好的經(jīng)濟(jì)回報。
大家就認(rèn)所有的產(chǎn)業(yè)都可以用這種方式去迭代，去獲得加速，并且獲得成功。
什么樣的企業(yè)需要大筆融資呢？我認(rèn)為有兩類企業(yè)需要大筆融資：
1.平臺型企業(yè)
需要通過融資迅速地占據(jù)消費(fèi)者的心智和使用習(xí)慣，達(dá)到類似壟斷的局面，然后基于此去實(shí)現(xiàn)自己成為大平臺的一個目標(biāo)。
因?yàn)槠脚_只有大了才能夠具有話語權(quán)，才能夠在議價能力，在產(chǎn)品的上新維度，在所有維度都能成為一個王者。
2.擁有非常強(qiáng)大的核心技術(shù)的企業(yè)
這個技術(shù)可能需要一筆資金去實(shí)現(xiàn)它的一個標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，大規(guī)模生產(chǎn)。
可能需要動用設(shè)備的變更，可能需要建立工廠，甚至可能需要去打造一個全新的產(chǎn)業(yè)鏈。
斯蒂夫·喬布斯在創(chuàng)業(yè)的時候，他和他的搭檔沃茲尼亞克在自己的車庫里面打造出了一個非常完美的個人電腦的樣板。在此基礎(chǔ)上他們要去量產(chǎn)。因?yàn)殡娔X是一個由非常復(fù)雜的很多零部件構(gòu)成的，所以他們一定需要去通過大量的資金能夠讓自己很快地去實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)。
但是，大眾的消費(fèi)品并不完全屬于這兩類的范疇。
首先，它不是平臺，也就是說，消費(fèi)品是真正百花齊放的行業(yè)，化妝品行當(dāng)有的人喜歡花王，有的人喜歡歐萊雅。食品行業(yè)有的人喜歡伊利，有的人喜歡蒙牛。
某種意義上來說，你很難去占據(jù)消費(fèi)品的壟斷地位。所以，從這個維度來看，融資好像是沒有意義的。
其次，消費(fèi)品從某種意義上來說，并不是一個技術(shù)壁壘型的產(chǎn)業(yè)。
說得直白一點(diǎn)，今天中國有大量代工廠的資源，有大量的配方，大量的產(chǎn)品。一個創(chuàng)業(yè)者想做一個保健品，一個美容護(hù)膚品，一個食品飲料，你完全可以通過一個很快的方式，都不用懂配方，不用懂工藝，拿一筆錢給代工廠就可以給你出一個產(chǎn)品。
那么，既然消費(fèi)品行業(yè)既不屬于平臺型企業(yè)，也不屬于技術(shù)壟斷型企業(yè)，它為什么要那么著急去融資呢？
我聽到很多創(chuàng)業(yè)者給我的答案是，因?yàn)槲覀円杆俚厝フ紦?jù)消費(fèi)者的心智。
所以，我們需要大量地去燒錢，去打廣告，在各種各樣的線上、線下直播種草方面去占據(jù)心智。
可是這個問題就來了，就是消費(fèi)者的心智并不是你想占據(jù)就占據(jù)的，京東、阿里，當(dāng)你習(xí)慣用它之后，你會無法離開它，包括微信。
可是，一個食品，一個飲料，你習(xí)慣了吃它，你可能會一輩子吃它嗎？不一定吧，你可能會更想去嘗試新東西，你可能更想去體驗(yàn)新東西。
也就是說，消費(fèi)品的核心并不是通過一個品牌效力去占據(jù)消費(fèi)者的心智，消費(fèi)品的核心其實(shí)是渠道和代工廠。
也就是說，今天消費(fèi)品行業(yè)誰掙著錢了呢？那些頭部直播掙到錢了，那些非常有強(qiáng)大生產(chǎn)能力的代工廠掙到錢了，品牌方?jīng)]有掙到錢。大家都以融資為樂，以燒錢為樂。
按彼得·德魯克的定義來說，獲得效益必須是企業(yè)的第一維度。
為了成為平臺壟斷，為了快速變現(xiàn)技術(shù)，當(dāng)然可以容許暫時的虧損。
可是如果是為了虧損而虧損的企業(yè)，它不是一個好的管理團(tuán)隊，它也不是一個好的企業(yè)。
管理者任務(wù)的第二條是使工作富有成效，幫助員工取得成就。
認(rèn)識、了解，并和人性共處是管理者一生最重要的必修課，這個了解包括自己的人性和你的利益相關(guān)者的人性。
我自己有幸在歐美公司工作學(xué)習(xí)，我因?yàn)樨?fù)責(zé)亞洲市場，也有幸和日本的一些企業(yè)做合作。又因?yàn)槲伊⒆惚就?，也跟很多中國的企業(yè)也有一些交流和溝通。
我粗淺地和大家分析一下我理解的三類企業(yè)大的方向。
首先，先說歐美公司。
我認(rèn)為歐美公司，尤其很多大的一些成熟的企業(yè)，他認(rèn)為在職培訓(xùn)是一個人最重要的培訓(xùn)機(jī)會，他假設(shè)每一個人在來到公司之前已經(jīng)是個成年人了，已經(jīng)具備了基本的學(xué)習(xí)能力、自學(xué)能力和相應(yīng)的管理能力。
所以，希望員工來了就能用，希望員工來了就能產(chǎn)生成果。
當(dāng)然，歐美企業(yè)會給員工非常多的自由度，讓員工自主發(fā)揮，發(fā)展?jié)摿Α?/p>
所以，在很多歐美公司我們發(fā)現(xiàn)文化多樣性，或者說這種人文精神的這種關(guān)懷是非常重的。
但是，另一方面你會發(fā)現(xiàn)好像歐美公司的培訓(xùn)特別少，在這么多年的企業(yè)中，除了人力資源給我安排的一些外面的比較新的管理課程的培訓(xùn)之外，其實(shí)我很少獲得來自歐美公司比較系統(tǒng)化的一些培訓(xùn)。
當(dāng)然，有的企業(yè)會送員工出去讀MBA、EMBA。但是，企業(yè)自身的這種培訓(xùn)機(jī)制的建立其實(shí)是比較少的，最多就是給員工安排一位導(dǎo)師，給你講的是一些人生建議。這是歐美企業(yè)的特點(diǎn)。
那么，日本公司是什么樣呢？
日本公司新員工入職之后，會給你可能3個月，6個月，甚至連續(xù)一年的一個非常豐盛的一個培訓(xùn)。培訓(xùn)包含從產(chǎn)品、企業(yè)文化，到整個企業(yè)的發(fā)展方向，完整的一套培訓(xùn)。
日本公司希望員工，就是柳傳志說的，能夠入模。
日本公司希望員工像個零部件，能夠安在企業(yè)里。員工先了解一切，才可以開始工作。
這樣的好處，就是作為一個新人，或是一個跨行業(yè)的人，你能夠不用去猜測，就能夠很準(zhǔn)確地獲得企業(yè)所有的系統(tǒng)性的東西。
你認(rèn)可這個企業(yè)，你就會非常容易地去融入，你不認(rèn)可，你也能很清楚地勞改這個企業(yè)的很多弊病。
日本企業(yè)提供非常豐盛的培訓(xùn)機(jī)制，以及非常長時間的培訓(xùn)，是希望員工的流動率低一點(diǎn)。某種程度上有一種和員工類似家人，甚至類似互相綁定的關(guān)系，讓員工和企業(yè)之間的關(guān)系不簡單的是雇傭關(guān)系。
那么中國公司是什么樣子呢？
我不敢妄議，只談我看到的。過去我們可能也有一些這樣的類似“家文化”的企業(yè)。在一個大的工廠，或者大的一個企業(yè)。大家比較抱團(tuán)，在一起工作，像親人一樣，上班一起工作，下班一起去吃飯，在一起交流。
這兩年其實(shí)我覺得有兩個走向和變化：第一種，所有者和員工之間其實(shí)是不信任的，很多時候更多的是一種雙方的角力。
員工跳槽是非常常見的一件事，企業(yè)主也并不愿意去給員工教授這些知識和體系。
第二種，很多產(chǎn)業(yè)需要靠個人勞動時間的延長去實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)員工的一個職場動力，主要是來源于薪酬和收入結(jié)構(gòu)的提升，而并不來源于自己的學(xué)習(xí)和成長。
這樣的好處是能夠很快地去激發(fā)員工的創(chuàng)造力。但是可能因?yàn)槿狈ξ幕慕ㄔO(shè)，缺乏體系的建構(gòu)，員工的歸屬感其實(shí)不是那么高。
當(dāng)然，我這些例子指的是傳統(tǒng)行業(yè)，很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司、大企業(yè)也并非如此。
不同企業(yè)的文化和風(fēng)格，其實(shí)都是在和人性作相應(yīng)的角力。
而不管文化和風(fēng)格如何，管理者的任務(wù)都是要幫助員工取得成就，同時，讓自己的工作富有成效。
管理者的第三個任務(wù)就是他能夠去管理組織造成的社會影響。
一個食品企業(yè)老板，食品安全是且必須是第一步要去考慮的問題。
如果你是一個汽車零部件制造商，這個零部件的耐用性能不能在汽車上十年、五年，很多年的一個實(shí)驗(yàn)，極端條件下的實(shí)驗(yàn)，都能夠保證駕駛?cè)藛T的安全是很重要的一個因素。
如果你是一個做金融工作的人，盡可能為雇主，為財產(chǎn)的給予者提供好的金融業(yè)績，是你的一個責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。
因?yàn)槊恳粋€產(chǎn)品，每一個服務(wù)背后都是有去享受，去擁有，去體會它的人。
企業(yè)的社會影響其實(shí)聽起來很大，其實(shí)最小的一件事就是我們每個企業(yè)都要把自己的產(chǎn)品做好。
在此基礎(chǔ)上，作為公民能夠?yàn)檫@個社會更向上的力量去承擔(dān)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。這個就是我理解的管理組織的社會影響的維度。
通過這三點(diǎn)，才能打造一個卓越的企業(yè)。
蘋果公司創(chuàng)造了個人電腦、個人手機(jī)的巔峰，星巴克公司創(chuàng)造了家和公司之外第三空間的概念，耐克公司創(chuàng)造了氣墊跑鞋。這些都是非常卓越的企業(yè)。
我今天就跟大家分享一個我非常喜歡的企業(yè)的故事，就是星巴克。
星巴克其實(shí)并不是他現(xiàn)在的這個傳奇CEO霍華德·舒爾茨打造的，星巴克最早是由幾名非常熱愛咖啡的人創(chuàng)造的一個賣咖啡豆和相關(guān)器具的企業(yè)。
最開始星巴克是和Peets去進(jìn)咖啡豆做經(jīng)銷的貿(mào)易。舒爾茨在一次意大利之行中偶爾品嘗到了意大利純正的咖啡之后，他非常震驚，他認(rèn)為美國人每天在家里沖的那個黑色液體就不叫咖啡。他認(rèn)為，我需要去把意大利這種了不起的咖啡帶到美國去。
基于這樣的沖動和愿景，舒爾茨加入了星巴克。但事與愿違的是，舒爾茨發(fā)現(xiàn)光賣咖啡豆無法教育消費(fèi)者，無法形成閉環(huán)。因?yàn)闊o論是多么上好的咖啡豆，消費(fèi)者買回家之后也是正常的去熬煮，做出的依然是普通的美式咖啡。
舒爾茨想，如果我能在店里讓消費(fèi)者親手品嘗到滿懷笑容的服務(wù)員親手奉上的一杯上等的意大利手沖咖啡，手做咖啡，并在優(yōu)雅的音樂氛圍的環(huán)境下和友人親切地交談，喝著熱熱的咖啡，這種其樂融融的場所不是很美好嗎？
所以，舒爾茨就和他的合伙人提出，想去開一家咖啡館。但是被其他合伙人否決了。于是，舒爾茨憤而離開星巴克，創(chuàng)立了自己的品牌天天咖啡。
他通過融資，通過去一家一家開店，最后反過頭收購了自己的東家星巴克，并正式成為了星巴克的首席執(zhí)行官。
在此之后，通過霍華德·舒爾茨的打造，星巴克成為了全球最頂尖的一家充滿人文精神關(guān)懷的餐飲企業(yè)。
在這個故事里我們需要關(guān)注的是：
第一，舒爾茨確實(shí)是很好地利用了有效的資源。他去了意大利，喝到了好喝的咖啡，并抓住了這個有效資源。
第二，舒爾茨實(shí)現(xiàn)了營銷創(chuàng)新，星巴克所有的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的東西。
星巴克也是第一家用紙杯來給消費(fèi)者呈現(xiàn)咖啡的企業(yè)。星巴克在他的咖啡杯上寫下每個人的名字，這種儀式感也是一個非常大的創(chuàng)新。星冰樂的打造，包括到今天我們看到的星巴克升級店鋪Starbucks reserved的打造都是舒爾茨新的營銷和創(chuàng)新。
基于有效資源的利用，以及營銷創(chuàng)新，舒爾茨創(chuàng)造出了一種全球風(fēng)靡的消費(fèi)者需求。
這種創(chuàng)造不是憑空捏造的，而是基于人性，基于人類最本真的對于真善美，對于社交的基礎(chǔ)打造出的需求。
星巴克的愿景是通過一杯一杯的咖啡傳遞，來打造一個人文精神的場所，打造、激發(fā)人文精神。
也就是舒爾茨所努力的一切，包括開店、做產(chǎn)品、做創(chuàng)新，他背后的邏輯是他認(rèn)為我們每個人都需要人文精神的關(guān)懷，而這種人文精神的注入能夠?yàn)榭Х冗@種看似平庸，看似普通的產(chǎn)品注入一種靈魂，這種靈魂能讓我們在這件產(chǎn)品，這件物品上面感受到我們作為一個個體，作為一個有思想、有精神、有靈魂的個體所感受到的那種人文關(guān)懷。
最終，這一切的一切是要實(shí)現(xiàn)利潤的。
星巴克是非常賺錢的。在早期階段，在舒爾茨剛開始融資的時候，他每一家店就是賺錢的，即便到今天依舊如此。
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