目標(biāo)管理，很多人覺得沒有什么好說的，太熟了，我們就是從小給自己定目標(biāo)、做計(jì)劃。

但是，不可否認(rèn)，目標(biāo)管理困擾著很多管理者，尤其是初次擔(dān)任管理者的人。

怎么做好目標(biāo)管理，做個(gè)有效管理者呢？

SMART原則

當(dāng)你請(qǐng)教他人，或者網(wǎng)絡(luò)搜索，如何做好目標(biāo)管理時(shí)，我想絕大多數(shù)答案，都是SMART原則。

SMART原則，就是制定目標(biāo)要符合五個(gè)條件：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、限定完成時(shí)間的（Time-bound）。

SMART原則太流行了，一提到目標(biāo)管理，就會(huì)想到這個(gè)原則，認(rèn)為按照這個(gè)原則去設(shè)定目標(biāo)，就是好的目標(biāo)管理。

我剛做管理者的時(shí)候，也是如此，對(duì)于SMART原則極度崇拜。但是，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不理想。隨著離目標(biāo)制定時(shí)間的越來越遠(yuǎn)，越來越?jīng)]有動(dòng)力，熱情逐漸消失，往往目標(biāo)并不能實(shí)現(xiàn)。

為什么呢？

因?yàn)槔肧MART原則制定的目標(biāo)，是很容易受到上級(jí)壓力的。反抗上級(jí)壓力，是我們的潛意識(shí)動(dòng)作。

你自問一下，你的上級(jí)給你定目標(biāo)時(shí)，你是不是會(huì)討價(jià)還價(jià)？

FAST模型

后來，又學(xué)習(xí)到FAST模型。

FAST模型，告訴我們說，目標(biāo)制定要符合：經(jīng)常討論（Frequently discussed）、大膽（Ambitious）、明確（Specific）、透明 （Transparent）這四大原則才更有效。

確實(shí)，使用FAST模型，有效性確實(shí)大幅提升。

1.為什么目標(biāo)經(jīng)常討論？

如果目標(biāo)制定好之后就不管了，到年終總結(jié)時(shí)才翻出來。那么，再好的目標(biāo)，也起不到應(yīng)有的作用。所以，目標(biāo)需要經(jīng)常討論。

經(jīng)常討論目標(biāo)，也至少具有三個(gè)好處：一是指導(dǎo)決策；二是給員工提供反饋和指導(dǎo)；三是改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，兼顧目標(biāo)執(zhí)行情況。

2.為什么目標(biāo)要大膽？

因?yàn)椋?strong>留后路的危害，不僅在于目標(biāo)起不到激勵(lì)作用，更在于會(huì)讓人變得不敢嘗試新方法。

當(dāng)然，目標(biāo)也不是越大膽越好。制定合適的目標(biāo)很難。

百威英博CEO曾說，“我最大的挑戰(zhàn)就是，制定幾乎不可能，但并非不可能的目標(biāo)?！?/span>

3.為什么目標(biāo)要明確？

明確而具體的目標(biāo)，對(duì)人有很強(qiáng)的激勵(lì)，這是近幾十年來被反復(fù)證實(shí)的發(fā)現(xiàn)。

目標(biāo)越明確，組織越靈活。將一個(gè)大目標(biāo)，拆解成具體的、可以驗(yàn)證的小目標(biāo)，更容易發(fā)現(xiàn)差距，并根據(jù)差距做出對(duì)策。

當(dāng)然，明確并不一定是量化。不是所有的目標(biāo)都能夠定量，也沒有必要這樣做。

4.為什么目標(biāo)要公開透明？

公開目標(biāo)，可以讓員工感受到平級(jí)同事間競爭壓力。

當(dāng)員工看到上級(jí)的目標(biāo)時(shí)，就可以把自己的目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)聯(lián)系起來。

公開目標(biāo)，還可以了解別的部門到底在忙什么，進(jìn)而編織協(xié)作網(wǎng)，思考自己怎樣和其他部門、同事進(jìn)行協(xié)作，共同完成目標(biāo)，提高效率，減少重復(fù)勞動(dòng)。

德魯克的目標(biāo)管理

“目標(biāo)管理”這個(gè)概念，是現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》這本著作中提出的。

但是，我看到這本書很遲，直到我做了10年管理后才第一次看這本書。

多說一句話，作為管理者的你，或者有志做管理者的人，德魯克的書，一定要認(rèn)真看。如果沒有時(shí)間看完全部著作，至少要看最經(jīng)典的這三部：《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)》。

在《管理的實(shí)踐》中，德魯克關(guān)于目標(biāo)管理非常重要的其中一句話是：“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制式的管理。”

也就說，德魯克的“目標(biāo)管理”，是反對(duì)通過壓力來進(jìn)行管理的。

換句話說，目標(biāo)管理，不是上級(jí)定目標(biāo)，下級(jí)來執(zhí)行，然后，上級(jí)考核下級(jí)。而是上級(jí)和下級(jí)一起來理解公司的目標(biāo)，一起來制定下級(jí)的目標(biāo)。

不管SMART原則，還是FAST模型，其實(shí)都是通過壓力環(huán)境下的管理方式。

于是，我開始重新思考如何做好目標(biāo)管理？

根據(jù)自己之前踩過的坑，我認(rèn)為，要想做好目標(biāo)管理，必須考慮向上管理、自我管理和向下管理這三個(gè)維度。

向上管理

我們很多人，看到目標(biāo)，第一反應(yīng)就是考慮能不能達(dá)成。然后就其合理性，與上級(jí)討價(jià)還價(jià)，爭取一個(gè)更低的目標(biāo)。

但是，目標(biāo)，是不考慮合理性的，只考慮必要性。

目標(biāo)是怎么出來的？老板對(duì)未來的預(yù)測(cè)、老板的決心和老板的戰(zhàn)略想法。

換言之，就是拍腦袋出來的。

老板設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，并不是看企業(yè)自身具有什么資源和能力，而是看發(fā)展的趨勢(shì)以及所面對(duì)的競爭。

目標(biāo)設(shè)定后，再進(jìn)行資源配置和能力培養(yǎng)。

所以，我們管理者，尤其是中層管理者，必須要有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)大局觀，要站在老板的維度去思考目標(biāo)。

這就是我說的向上管理，這就是德魯克說的上級(jí)和下級(jí)一起理解公司目標(biāo)。

自我管理

目標(biāo)，不考慮合理性，但是，目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)方案，必須要合理。

所以，當(dāng)我們通過向上管理理解了上級(jí)目標(biāo)之后，就要和上級(jí)討論資源。

假如上級(jí)給你定了1000萬的銷售目標(biāo)，你就要思考產(chǎn)品的組合、銷售線索的獲取、銷售技能的提升、銷售人員的配置和人效、轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的提升、市場(chǎng)營銷活動(dòng)的規(guī)劃，等等。

經(jīng)過這些思考，你對(duì)于目標(biāo)管理，就有一個(gè)比較清晰的思路，就能做出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，就可以往下分解目標(biāo)了。

在這個(gè)階段，不合格的管理者，就只會(huì)做個(gè)傳聲筒，簡單地對(duì)下屬說，目標(biāo)是上級(jí)或老板定的，我們要理解并執(zhí)行，不理解就在執(zhí)行中理解。

如果你說類似的話，一是你還沒有做好向上管理；二是會(huì)適得其反，引起下屬的抵觸心理。

你應(yīng)該結(jié)合自己部門的價(jià)值和定位，從公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略、公司和部門的關(guān)系出發(fā)，結(jié)合部門的價(jià)值和定位，讓你的下屬理解目標(biāo)的必要性，并告訴他們你所爭取的資源支持，讓大家相信目標(biāo)是可以達(dá)成的。

好的管理者，要學(xué)會(huì)消化并認(rèn)同目標(biāo)，既也不激化矛盾，也不把自己的矛盾轉(zhuǎn)移給下屬。

這就是自我管理，這就是自我控制的管理方式。

向下管理

向下管理，概括起來說，就是：翻譯目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。

1.翻譯目標(biāo)

什么是翻譯目標(biāo)？就是把大目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)可落地執(zhí)行的任務(wù)，也就是引領(lǐng)性指標(biāo)。

引領(lǐng)性指標(biāo)，就是可以預(yù)見的，并且可以控制的指標(biāo)。通過控制引領(lǐng)性指標(biāo)，你可以影響最終目標(biāo)。

所以，你交給下屬的，不能是：張三200萬，李四300萬，王五300萬……

而是，張三的一天要做的事情有：打10個(gè)陌生電話，拜訪2-3個(gè)潛在客戶，每周跟進(jìn)1-2名轉(zhuǎn)化中的客戶，每天跟進(jìn)老客戶的采購訂單……

還有，你從上級(jí)那里爭取來的銷售激勵(lì)政策，新招聘的銷售人員，新增加的營銷費(fèi)用等等資源。

真正改變結(jié)果的是引領(lǐng)性指標(biāo)，你需要找到引領(lǐng)性指標(biāo)，通過改變引領(lǐng)性指標(biāo)，才能影響到最終目標(biāo)。

2.追過程

有了引領(lǐng)性指標(biāo)，有了行動(dòng)任務(wù)清單，我們就要追過程了。

如何追過程？用PDCA進(jìn)行復(fù)盤。

每天、每周、每月、每季度、每半年都要進(jìn)行復(fù)盤。

計(jì)劃（Plan），行動(dòng)（Do），檢查（Check），處理（Act），給所有事情扣上閉環(huán)，有開始就必須有結(jié)束，避免石沉大海。

復(fù)盤的目的是：找差距，細(xì)計(jì)劃，強(qiáng)執(zhí)行。

正確的事情繼續(xù)做，錯(cuò)誤的事情停止做，成效不大的事情改善做，計(jì)劃的事情要開始做。

這樣你就可以做到：凡事有交代，凡事有著落，凡事有回音。

3.拿結(jié)果

我們前面做的所有事情，都是為了保障可以順利拿到結(jié)果。

只要做好了前面的事情，拿到結(jié)果就是水到渠成的事情。

小結(jié)

管理者，要做好目標(biāo)管理，首先要從向上管理、自我管理、向下管理三個(gè)維度去理解和消化目標(biāo)。

最重要的是，要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆分，拆分成一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的任務(wù)行動(dòng)清單，通過PDCA復(fù)盤管理，追進(jìn)過程，拿到結(jié)果就是水到渠成了。

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