德魯克在管理學(xué)上的最主要貢獻(xiàn)之一就是提出了“目標(biāo)管理”理論。該理論認(rèn)為可以通過對(duì)每個(gè)企業(yè)員工分排目標(biāo)并且實(shí)行責(zé)任制度可以大大提高管理效率。

1、目標(biāo)管理的基本概念以及特點(diǎn)

1）目標(biāo)管理的概念是德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后她又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所有，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，黨組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門以及各個(gè)個(gè)人得分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)又恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需要采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界觀理解大行其道。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但是其基本內(nèi)容時(shí)一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或者過程，它是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)沒給單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

2） 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。他與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為：

重視人的因素。目標(biāo)管理是以、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重依賴、支持，下級(jí)在陳諾目標(biāo)和本質(zhì)后世自覺自主和自治的。

建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各個(gè)單位、各個(gè)員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

重視成果。目標(biāo)管理是以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，再目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

2、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1）優(yōu)點(diǎn)

對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的幫助。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（TNE）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或者部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)、講個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2）缺點(diǎn)

目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，是組織活動(dòng)的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制定數(shù)量化是很困難的。

目標(biāo)管理的哲學(xué)家設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

目標(biāo)商定可能增加管理成本，目標(biāo)商定要上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利的傾向。

有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很能保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全個(gè)性規(guī)章制度，注意改進(jìn)管理作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行、長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

3、目標(biāo)管理的4個(gè)構(gòu)成要素

德魯克指出：目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用他們來激勵(lì)員工。

目標(biāo)管理是授權(quán)管理的一種具體形式。按照這種管理方法，各級(jí)主官在一定期限內(nèi)多應(yīng)有組織和個(gè)人的作目標(biāo)。目標(biāo)制定后，主管依據(jù)目標(biāo)內(nèi)容對(duì)下屬員工授予用人、用錢、用物職權(quán)，是下級(jí)員工能運(yùn)用這些權(quán)利盡力完成所定的目標(biāo)。主管只用目標(biāo)管理夏季，再期限內(nèi)或者到起先后，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行檢查和考核。4個(gè)構(gòu)成要素為：

明確目標(biāo)。許多的管理者也為自己和下屬制定目標(biāo)，但是他們只是說“我們的銷售額要有較大提高，”而不是說明“我們的銷售額要比去年提高10%還是20%”。除非主管人員訂立的目標(biāo)時(shí)明確的，就不能期望目標(biāo)能對(duì)你的員工起到積極的引導(dǎo)作用。就如，如果燈塔在遠(yuǎn)方是時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的話，你就會(huì)越走越不能堅(jiān)信自己的方向。

參與決策。管理者引入MBO時(shí)，決不能仍然沿用過去的辦法：自己訂立一個(gè)計(jì)劃，讓秘書打印出來，等下屬走進(jìn)辦公室時(shí)，遞給他說：“你們就按照計(jì)劃去做把“。MBO是一種參與管理的形式，讓員工參與，不僅是出于尊重，更重要的事，要使他們對(duì)于目標(biāo)產(chǎn)生興趣和信心。

規(guī)定期限。不要簡(jiǎn)單告訴你的下屬“一年后，我們要達(dá)到什么目標(biāo)”。如果確實(shí)是必要的，也要把這一年分成幾段，一個(gè)具有吸引力的目標(biāo)可能會(huì)因?yàn)閷?shí)現(xiàn)他的道路太過漫長(zhǎng)而失去一意義。要把目標(biāo)的達(dá)成與驗(yàn)收限定在一個(gè)明確的、遠(yuǎn)近合適的時(shí)間區(qū)間內(nèi)。

反饋績(jī)效。管理者往往不能意識(shí)到反饋下屬工作績(jī)效的重要性。如果你發(fā)現(xiàn)下屬的進(jìn)展是順利的，你可以說一句：“恭賀你們有一個(gè)好的開始，第一個(gè)月你們的利潤(rùn)比去年的這個(gè)月增長(zhǎng)了10%足有”；如果你為下屬的進(jìn)展感到擔(dān)憂，把你的憂慮告訴下屬：“事情好想不那么順利。如果你不能及時(shí)地把你的看法告訴你的下屬，他們就會(huì)覺得你根本不重視這件事，他們也會(huì)心氣，低沉，而事實(shí)上，你一直在關(guān)注著事情的進(jìn)展。

4、目標(biāo)管理的五項(xiàng)基本任務(wù)

1）確定有無(wú)目標(biāo)。引進(jìn)目標(biāo)管理的第一個(gè)且最重要的任務(wù)，就是明確自己組織中有沒有適宜的目標(biāo)。

2）找到真實(shí)具體的目標(biāo)

3)目標(biāo)與戰(zhàn)略順序。每個(gè)公司都應(yīng)該有目標(biāo)，但是任何公司都不能同時(shí)進(jìn)行復(fù)雜的多種目標(biāo)，更不可能同時(shí)全部做好。因此管理者必須能夠排列多種目標(biāo)的優(yōu)先順序，然后集中力量。同時(shí)對(duì)延緩什么事、放棄什么事等作出冒險(xiǎn)的決定。首先面臨的問題是對(duì)內(nèi)、對(duì)外的溝通。其次是公司并不是都擁有無(wú)限的資源

4)合理分配人力資源

5)準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)法。德魯克“不能客觀評(píng)估的成果，等于是沒有成果，因?yàn)樗皇且粋€(gè)浪費(fèi)錢財(cái)?shù)幕顒?dòng)而已?！币虼宋传@得成果必須明確結(jié)果，并預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)那個(gè)成果的可能性。明確規(guī)定評(píng)估測(cè)定的尺度，才能使活動(dòng)成果回饋到下一次的活動(dòng)。有了明確的尺度后，便能明確了解陳國(guó)又能采取善后措施。這樣就能預(yù)知后果，以便向較理想的方向采取措施。

5、目標(biāo)管理的基本程序

1）目標(biāo)的設(shè)置：包括高層管理預(yù)定目標(biāo)（一個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)可能包含下面一些內(nèi)容：獲取一定水平的利潤(rùn)率和投資收益率；以一定的代價(jià)和時(shí)間開發(fā)出某種新產(chǎn)品；企業(yè)在股票市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)；通過利潤(rùn)再投資和銀行貸款來籌措資金；按照產(chǎn)品細(xì)分的市場(chǎng)占有率；在國(guó)際市場(chǎng)中達(dá)到一定銷售額；保持優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格；在本行業(yè)中的地位攀升到一定水平；遵循企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的社會(huì)價(jià)值）；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。也就是依據(jù)公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、項(xiàng)目或者工作特征，形成部門的總目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。部門目標(biāo)的設(shè)立要引入上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見、聽取部署的意見，尤其是處于中層的主管總要謀求上司的認(rèn)可與部屬的認(rèn)同；確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)得分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要和其他得分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲是以達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)資助，自治和自覺。并不等于管理者可以對(duì)過程放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系。管理者要定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下既解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3）總結(jié)和評(píng)估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。