| 知識管理不僅要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，還要對員工的意識、能力和行為模式進(jìn)行改造。
Nolan是一家著名設(shè)計公司的知識管理經(jīng)理，今天他正在為一件事情郁悶。事情是這樣的：Jack和Mike是公司市場部員工，前陣子經(jīng)過艱苦努力，他們 終于拿到一個重要客戶的產(chǎn)品設(shè)計大單。公司內(nèi)部專門成立了由項(xiàng)目管理部牽頭、市場部、研發(fā)部、造型與結(jié)構(gòu)設(shè)計部、產(chǎn)品工程部指定員工參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因?yàn)?Jack和Mike以前都曾經(jīng)參與過該客戶的項(xiàng)目，深得客戶信賴，因此他們被指定參與本項(xiàng)目對客戶的主要溝通界面，負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目中的商務(wù)問題，反饋、跟進(jìn) 客戶意見。在一次例行溝通中，客戶方代表不經(jīng)意間談到了他們對輕薄型產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。
設(shè)計公司的知識管理難題
產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、內(nèi)部評審，經(jīng)過一段時間的緊張忙碌，終于到了客戶評審這一天了。在評審會上客戶對于產(chǎn)品的厚度大為不滿，并揚(yáng)言再也不會找公司合作 了。于是，項(xiàng)目經(jīng)理和設(shè)計師們埋怨市場人員沒有及時把信息傳遞回來，Jack一言不發(fā)，Mike頗感委屈地打開知識管理系統(tǒng)給大家逐行逐字地看自己的客戶 訪談記錄繕Nolan的郁悶看起來也挺有道理，因?yàn)樗晚?xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了知識管理付出了太多的心血：學(xué)習(xí)和調(diào)研、培訓(xùn)和宣導(dǎo)、流程規(guī)范和組織設(shè)計、系統(tǒng)選型和 系統(tǒng)實(shí)施、看似完美的實(shí)施方案和雖然一波三折卻還算順利的實(shí)施過程繕而類似市場部的事件已經(jīng)發(fā)生好幾次了，老板剛剛還打電話過來過問這事兒。望著窗外的綿 綿陰雨，Nolan陷入了茫然無措之中。
溝通是關(guān)鍵
我們往往這樣來描述信息溝通：首先有信息的發(fā)送者(信息源)，經(jīng)過信息發(fā)送者對信息進(jìn)行加工處理(編碼)，然后通過某種途徑(傳播途徑、傳播介質(zhì))傳遞給 信息的接受者(接受源)，信息的接受者在接收到信息后會對信息進(jìn)行理解(信息解碼)后根據(jù)自己對信息的理解做出某種反應(yīng)，然后反饋給信息的發(fā)送者，溝通一 定是在某種溝通環(huán)境中進(jìn)行的。以上8個要素構(gòu)成了一個溝通過程，通常也被稱為“有效溝通8要素”，也就是說要做到有效傳遞信息，這8個要素缺一不可。從這 里我們可以看得出，溝通質(zhì)量的關(guān)鍵在于信息源和接收源，而雙方又受限于自己的專業(yè)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷背景、個人喜好、民族和企業(yè)文化等方面的程度至關(guān)重 要。
讓我們回顧一下上述案例中的Jack和Mike：Jack在意的是自己的客戶開拓能力，在第一次和客戶溝通時根本沒有認(rèn)真聆聽客戶所傳遞過來的信息，也不 可能意識到客戶不經(jīng)意間提到的“輕薄型產(chǎn)品的鐘愛”這一隱性知識對于該項(xiàng)目的重要性；而Mike雖然在和客戶溝通的過程中把這一信息及時、完整地吸收了， 但自己在對內(nèi)溝通時所選擇的渠道卻是知識管理信息系統(tǒng)這一單一、低效的渠道。兩人在溝通能力上的欠缺導(dǎo)致了知識沒能及時、有效地傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理和設(shè)計師， 從而招致了客戶的不滿。
溝通能力的差異受制于諸多方面的因素，要想彌補(bǔ)這塊短板必然要經(jīng)歷一個非常漫長的過程。對于企業(yè)來講，這種等待的成本是不可思議的。企業(yè)在實(shí)施知識管理的 過程中應(yīng)該把企業(yè)的知識脈絡(luò)以清晰、簡單、可視的方式(比如按流程或業(yè)務(wù)職能的知識地圖、知識樹、知識頻道)表達(dá)出來，并針對不同知識的特性建立相應(yīng)的溝 通指引，清晰、準(zhǔn)確地告訴各業(yè)務(wù)單元的知識員工所需要的知識從哪里來、如何來、什么時候來，自己加工好的知識又要到哪里去、應(yīng)該如何去、什么時候去。這樣 一來，知識的流向、流動方式和應(yīng)該流動的時間就非常明確了，有助于知識流動起來。這就是我們常常講的知識管理的4R目標(biāo)——“使最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r 間傳遞給最合適的人，以實(shí)現(xiàn)最佳的決策”。
解決規(guī)則意識淡薄問題
因此，要想使知識成為活水首先要做的就是：必須站在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展需求的角度去制定知識管理策略、規(guī)劃知識管理體系和建立知識管理組織。不少已經(jīng)實(shí)施 了知識管理的企業(yè)已經(jīng)開始意識到這一點(diǎn)并做了大量工作，問題是他們?nèi)匀挥蓄愃芅olan的困惑：在設(shè)計知識管理體系時已經(jīng)考慮到了把知識管理融入到日常業(yè) 務(wù)中，為什么Jack們還是沒有把知識管理當(dāng)作日常業(yè)務(wù)的一部分來嚴(yán)格執(zhí)行呢？除了前面談到的溝通能力問題，究竟還有哪些因素在阻礙知識成為活水呢？這跟 國內(nèi)自20世紀(jì)90年代后期以來轟轟烈烈的ERP運(yùn)動最終大多成為形象工程一樣，阻礙知識真正成為活水的原因可能還是出在制度、流程本身的不完善上面。
在我們國家有這樣一種普遍的現(xiàn)象：明知道十字路口有紅燈、而且有語音提示以及交通義工們的鳴哨警示，一部分人還是會置若罔聞、我行我素地闖紅燈；公共場所 到處貼著醒目的標(biāo)識提醒大家不要隨地扔垃圾，但垃圾隨處可見。這是一個規(guī)則意識問題，“規(guī)則是死的，人是活的”是很多人信奉的規(guī)則觀，規(guī)則意識的缺失在我 們的日常生活和工作中已經(jīng)成為一個非常普遍和嚴(yán)重的問題。在企業(yè)中亦如此，尤其是一些出臺時間不長的管理制度和流程在執(zhí)行時往往大打折扣，Jack不拿知 識管理對市場部市場開拓、客戶關(guān)系管理工作提出的管理要求當(dāng)回事就是一個很好的例證。
要解決人的規(guī)則意識淡薄，寄望于其意識的主觀改變也是不太現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)還是必須運(yùn)用管理手段來解決問題。就如何提高員工知識管理意識這一問題而言，企業(yè)不妨在以下幾方面進(jìn)行一些嘗試：
1. 明確員工在知識管理中的職責(zé)，把這種職責(zé)落實(shí)到員工的崗位職責(zé)中去(比如寫進(jìn)員工崗位說明書、作業(yè)指導(dǎo)書)，甚至不妨在人才招募和培養(yǎng)時都把這種職責(zé)要求融入到其中；
2. 把員工知識創(chuàng)造、分享、應(yīng)用的情況反映到員工的績效考核當(dāng)中去，做為一個或幾個KPI指標(biāo)來考核；
3. 結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展過程中出現(xiàn)的一些新的變化、新的需求，持續(xù)優(yōu)化知識管理體系以適應(yīng)發(fā)展的需要，并不斷檢討和改進(jìn)知識管理體系自身所存在的不足；
以上三個方面只是硬的一手，做好了也只能使員工被動地貢獻(xiàn)、應(yīng)用顯性知識，對于那些隱藏在知識員工大腦深處的那些非常有價值的隱性知識而言，恐怕作用甚微。要想調(diào)動員工在隱性知識貢獻(xiàn)方面的積極性和主動性，企業(yè)還必須有軟的一手:
4. 把員工的個人職業(yè)發(fā)展和知識管理結(jié)合起來。比如，在引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，為員工未來職業(yè)生涯所需要的知識體系進(jìn)行規(guī)劃，引導(dǎo)員工進(jìn)行個人知 識管理；再比如，對于擁有核心知識的員工可以考慮把他們的中長期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的中長期發(fā)展結(jié)合起來，使得他們可以心甘情愿地把自己的知識、技能源源不斷 地奉獻(xiàn)出來支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展；
5. 企業(yè)文化永遠(yuǎn)是管理體系最有效的推動力之一。在進(jìn)行知識管理的過程中，企業(yè)必須重視對現(xiàn)有企業(yè)文化體系的持續(xù)檢討，企業(yè)文化必須不斷創(chuàng)新以持續(xù)鼓勵員工進(jìn) 行知識創(chuàng)造和應(yīng)用、激發(fā)員工的分享激情。只有鼓勵知識創(chuàng)造、知識分享和知識應(yīng)用的氛圍在企業(yè)里面形成了，知識管理才可能變成員工的一種無意識的行為，也才 可能使得知識在企業(yè)日常工作中如活水一般歡快流動起來，生生不息！■
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