本文來(lái)自微信公眾號(hào)：愛(ài)思考的柚子（ID：gh_c899544adc0a），作者：彭程柚子投資合伙人
海底撈又又又被噴上了頭條，我們從商業(yè)邏輯角度分析為啥海底撈仍然是中式里最好的一家公司？為啥海底撈做面館、蜀海老是失??？海底撈到底值多少錢(qián)？
一、海底撈所處市場(chǎng)好
1. 市場(chǎng)足夠大
火鍋是最大的中餐細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)2020年市場(chǎng)達(dá)到5843億元。海底撈收入高達(dá)274億，即使其供應(yīng)商頤海，一個(gè)做底料也是一個(gè)538億市值的公司?；疱伿袌?chǎng)還孕育出巴奴（毛肚，估值100億+）、周師兄（腰花）等細(xì)分龍頭。換成西貝在一個(gè)西北菜的小賽道，即使長(zhǎng)成老大，收入也不過(guò)和頤海相當(dāng)。
2. 標(biāo)準(zhǔn)化程度高
由于沒(méi)有后廚的大師傅掌勺，火鍋是最容易實(shí)現(xiàn)餐飲工業(yè)化的細(xì)分行業(yè)。
二、搞人能力全行第一
餐飲行業(yè)是一個(gè)管（搞）人的行業(yè)，海底撈有13萬(wàn)員工。如何激發(fā)每個(gè)人人性善的一面，為公司創(chuàng)造效應(yīng)，而不是惡的一面，導(dǎo)致管理混亂。因此管人是中式飲行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，也是所有重服務(wù)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在社會(huì)底層混跡多年的張勇對(duì)人性洞察是無(wú)人能出其右。其設(shè)計(jì)人性中最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)：激勵(lì)明確和過(guò)程管理。在餐飲行業(yè)可謂是跨時(shí)代的創(chuàng)新。一舉將中式餐飲從手工作坊時(shí)代帶入了工業(yè)化時(shí)代。
激勵(lì)明確：鼓勵(lì)進(jìn)攻性。對(duì)基礎(chǔ)員工實(shí)行計(jì)件工資，對(duì)于店長(zhǎng)將師徒關(guān)系股權(quán)化。
過(guò)程管理：設(shè)置約束機(jī)制，防止變形?？己丝蛻魸M意度和員工努力程度而非利潤(rùn)，過(guò)程做好了結(jié)果自然不差。
1. 計(jì)件工資
在國(guó)外，管人的事情是依靠小費(fèi)。服務(wù)員服務(wù)得好，客戶給得小費(fèi)多，自然就形成正向激勵(lì)。但中國(guó)消費(fèi)者并沒(méi)有這種習(xí)慣，如何建立合理的激勵(lì)機(jī)制，降低管理內(nèi)耗成為關(guān)鍵。海底撈第一個(gè)發(fā)明了餐飲行業(yè)的計(jì)件工資。具體如下：
服務(wù)員：大廳4元/客戶，包間6元/客戶；
教練組：門(mén)店自由選擇總部的教練組，并付指導(dǎo)費(fèi)；
研發(fā)新菜式：新菜式售賣(mài)提成1元。
2. 師徒關(guān)系股權(quán)化
連鎖餐飲是一個(gè)個(gè)門(mén)店支撐起來(lái)，管理每個(gè)門(mén)店的店長(zhǎng)是連鎖成功的關(guān)鍵。一個(gè)新店長(zhǎng)需要老店長(zhǎng)培養(yǎng)投入大量的時(shí)間和精力。老店長(zhǎng)得到的是獎(jiǎng)金，而不是穩(wěn)定、明確的回報(bào)，因此積極性并不高。
海底撈將老店長(zhǎng)的投入和培養(yǎng)變成了新店的股權(quán)（分紅權(quán)），師傅（老店長(zhǎng)）可以從新店的利潤(rùn)里分2-3%，新店長(zhǎng)分5%收益。最類似股權(quán)的店有兩點(diǎn)：
多層穿透：收益分配是可以傳承多代，即師傅可以從徒孫的店分的收益；
股權(quán)和離職分開(kāi)：只要徒弟還在，師傅走了仍可持續(xù)分得收益。
通過(guò)計(jì)件工資和師徒關(guān)系股權(quán)化，海底撈的工資占比是同業(yè)最高。對(duì)應(yīng)的是有了師徒的分紅，海底撈的老店長(zhǎng)收益基本都是同行10倍以上。
這種設(shè)定契約來(lái)約束老板的制度，不但在餐飲企業(yè)很少見(jiàn)，在別的零售和物流公司也很難看見(jiàn)。即使大牌VC，在員工離職后，之前的股權(quán)投資分紅也經(jīng)常是不給的。
3. 過(guò)程管理
通過(guò)用戶滿意度和員工努力程度來(lái)對(duì)門(mén)店打分。得分高的可以開(kāi)新店，得分低的店長(zhǎng)拿不到提成。幾次之后，其師傅也拿不到。
三、新業(yè)務(wù)為啥失敗不斷
任何一個(gè)成功模型都帶有強(qiáng)大的慣性，越成功慣性越強(qiáng)大。海底撈搞人的優(yōu)勢(shì)在面館、蜀海等新領(lǐng)域并沒(méi)有發(fā)揮出效果，原因在于：
從能力角度，新業(yè)態(tài)需要多種新能力。如面館需要口味研發(fā)、快餐連鎖、工廠等多個(gè)環(huán)節(jié)配合，而海底撈之前都不具備。蜀海需要上游工廠資源、物流能力、門(mén)店開(kāi)拓能力，海底撈的競(jìng)爭(zhēng)力都是一般般，如物流成本遠(yuǎn)高于市場(chǎng)，工廠研發(fā)能力不強(qiáng)、開(kāi)票導(dǎo)致成本高。
從搞人角度，新業(yè)態(tài)管人的模型與海底撈不一樣。蜀海對(duì)外業(yè)務(wù)、內(nèi)部權(quán)責(zé)都未理順，人員激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)更無(wú)從談起。
從財(cái)務(wù)角度，海底撈是高加價(jià)率+中等周轉(zhuǎn)+重裝修輕資產(chǎn)，而面館和蜀海都是低加價(jià)率+高周轉(zhuǎn)+輕裝修重資產(chǎn)（工廠/物流）。
更為可怕的是海底撈的市值最高達(dá)到4000億+，高估的市值不免內(nèi)部帶來(lái)懈怠和自滿情緒。張勇出來(lái)發(fā)出如此刺耳的聲音，其實(shí)未免沒(méi)有打壓內(nèi)部驕傲情緒的意思。特別是最近海底撈剛剛又推行了新的管理體系。以下是部分發(fā)言：
四、買(mǎi)海底撈不如買(mǎi)茅臺(tái)？
從核心能力看，在餐飲最重要的組織（搞人）和供應(yīng)鏈（食品安全），海底撈的能力在中餐仍是無(wú)人能出其右，且這些壁壘仍在不斷加強(qiáng)壘高。雖然為了搶疫情出來(lái)的好門(mén)店位置，但一下子開(kāi)了544家店，還是有些“扯到淡”。聽(tīng)說(shuō)張勇為了組織變革發(fā)了很多次脾氣。
現(xiàn)在海底撈2000億市值對(duì)比2019年23億的利潤(rùn)，PE高達(dá)87x。2019年768門(mén)店，現(xiàn)在達(dá)到1300家，增長(zhǎng)70%。如果單店盈利能力一樣，則21年P(guān)E為51x。對(duì)比茅臺(tái)為55x和高確定性，面對(duì)大規(guī)模新門(mén)店的管理、疫情何時(shí)結(jié)束等不確定因素，海底撈的市值還是高估了。
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