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第 1238 期
中學(xué)課本里曾有個(gè)“品嘗手指”的方教授。
他將一根手指在裝著煤油、酒精、醋酸混合體的瓶子里沾了下，放到嘴里品嘗后表情一臉陶醉，好像很美味的樣子。學(xué)生們照做嘗到后，卻一臉哭相，說老師騙人。
其實(shí)，方教授伸到瓶子里的是中指，但放到嘴里的是食指。
餐飲業(yè)也有很多我們學(xué)不會的方教授，原因就在于我們不知道他們品嘗的究竟是哪根手指，不知道他們在關(guān)鍵控制點(diǎn)上一招制勝的密碼，繼而失之毫厘謬以千里。比如，很多人始終搞不懂海底撈是怎么搞人的。
3月28日，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏深度解密了在人力資源管理上很多人可能沒搞懂的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
■ 餐飲老板內(nèi)參｜劉曉紅 發(fā)自深圳
1
培訓(xùn)的主要目的就是教會員工？
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培訓(xùn)的主要目的是什么？很多老板會說當(dāng)然是教會員工怎么做！叫他往東不能往西，讓他打狗不得攆雞?？傊痪湓挕奥犜捳兆龈摺?。
海底撈特別注重培訓(xùn)，從初級員工、中級員工到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理，每個(gè)級別都有培訓(xùn)，而且還成立了海底撈大學(xué)。
對于培訓(xùn)的目的，施永宏是這么說的：
培訓(xùn)有兩個(gè)好處，一是優(yōu)化員工的溝通能力，二是讓上級發(fā)現(xiàn)最有潛力成為管理者的人，這才是最重要的事。培訓(xùn)并不是教會大家做什么，因?yàn)榻淌墙滩粫?，一個(gè)人的習(xí)慣是很頑固的，短時(shí)間想改變他是很難的。
那為什么要培訓(xùn)呢？是為了告訴你應(yīng)該這么做，可以這么做。但每個(gè)人學(xué)出來都是不一樣的。
去年在中歐餐＋心傳工坊上，很久以前創(chuàng)始人宋吉也說過類似的觀點(diǎn)：培訓(xùn)的一個(gè)重要功能是選人。很多干餐飲的必備素質(zhì)，有的人天生就會，那就是他的道，培訓(xùn)只是術(shù)。
“服務(wù)員不是誰都能做的，最好的服務(wù)員是天生的——天生會微笑、天生會來事兒，天生有眼力見兒，這樣的人是天生的服務(wù)員，要把他們挑出來?！?/strong>
是不是異曲同工？
2
考核辦法是上級拍腦門制定的嗎？
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制度掛在墻上，辦法活躍在口頭上，就是落不到地上。
這可能是很多中小型企業(yè)都在頭疼的問題。特別是績效考核，很容易在裁判員和運(yùn)動(dòng)員之間打拉鋸戰(zhàn)，說到做不到，做到說不了。
在施永宏看來，出現(xiàn)這樣的問題，很可能是考核辦法不對頭。
建立績效考核體系的一個(gè)關(guān)鍵是，考核點(diǎn)一定是考核者和被考核者一起商量出來的，絕對不是領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室想出來的。領(lǐng)導(dǎo)不在一線工作就拿考核方案，絕對是執(zhí)行不了的。
“最開始我們做績效考核的時(shí)候，我在辦公室寫兩個(gè)字就寫不下去了，不知道怎么考。我把收臺員叫了過來，讓他來說他的標(biāo)準(zhǔn)是什么，我問這樣考核行不行，他說沒問題——考核辦法一定要符合業(yè)務(wù)實(shí)際，大家才認(rèn)可你的標(biāo)準(zhǔn)，否則員工一定說執(zhí)行不了?！?/p>
績效考核的另一個(gè)誤區(qū)就是把理論考試當(dāng)做績效結(jié)果的一部分。施永宏分享說，這是海底撈也踩過的一個(gè)坑。
曾經(jīng)，海底撈的績效考核辦法也是理論考要算分。員工總分包括“理論分+實(shí)踐分”并對應(yīng)薪酬。后來發(fā)現(xiàn)基層員工的文化水平很低，有些人實(shí)踐操作非常好，但說不出來也寫不出來。
所以后來把理論考去掉了，考試是考試，是培訓(xùn)的一部分，是告訴員工什么事應(yīng)該怎么做?？冃强冃?，是員工工作的最終效果。只看衛(wèi)生打掃干凈沒，服務(wù)好不好，上菜快不快等。
總之一句話“培訓(xùn)是我的事，用不用是你的事，我只看結(jié)果?！?/strong>
3
考核是不同衣服不同級別的人在店里巡場嗎？
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在考核中，誰來考核、怎么考核直接決定了考核的公平性、合理性。
很多企業(yè)的做法是人力資源部考核，管理者穿著區(qū)別于員工的衣服到店巡場，指點(diǎn)江山。
施永宏直言，這也是一大誤區(qū)。“考核者一定得是懂業(yè)務(wù)的人。我們以前也是人力資源部來考核，后來發(fā)現(xiàn)職能部門的人坐在辦公室，哪有資格考核業(yè)務(wù)部門？”
在海底撈，考核者一定是深入現(xiàn)場接觸顧客的，一定是在給客人的服務(wù)中來考核一個(gè)員工或者一個(gè)門店，而不是晃來晃去做所謂的巡場。
施永宏舉例說，假如在店里發(fā)現(xiàn)一個(gè)客人杯子里沒有水，如果是巡場肯定會不管三七二十一先扣分，但你主動(dòng)去給客人倒水，客人說不要了，剛才就說不用再加了，這種情況你還會扣員工的分嗎？
“我們有個(gè)副總到日本的門店去做考核。有個(gè)店長叫謝秀珍，很受顧客歡迎。副總在想著工作，然后給日本客人服務(wù)。客人問謝秀珍在哪里？副總說在中國。其實(shí)客人想問的是洗手間在哪里?！?/p>
這個(gè)案例很好笑但可以觀察到，海底撈副總級別的管理者，都是在桌邊給客人服務(wù)，在服務(wù)的過程中進(jìn)行考核的。
4
工資為什么漲不上去？
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一個(gè)餐飲門店，應(yīng)該配幾個(gè)人、發(fā)多少錢，是很難拿捏的。人少，高峰時(shí)忙不過來，按高峰期配置，平時(shí)又會出現(xiàn)人力浪費(fèi)。錢少，留不住人，錢多，企業(yè)吃不消。
對于這個(gè)問題，施永宏的答案是，這表面上是多寡問題，實(shí)質(zhì)上是效率問題。
在用人多寡上，門店當(dāng)然想人越多越好，因?yàn)楦苫钶p松，總部一定是希望人越少越好，因?yàn)橐?span>控制成本，所以每天都在吵。
在發(fā)錢多少上，我們想給員工漲工資，又往往漲不起來，是因?yàn)槲覀儧]有把員工的效率提高。
為了提高效率，海底撈花了14個(gè)月，投入了大量管理者來做計(jì)件工資。
在西安第一個(gè)店試點(diǎn)計(jì)件工資時(shí)，108張桌子，人員編制224人，日均翻臺率6.1，這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進(jìn)去馬上又端菜出來，平時(shí)要6個(gè)人，周末還加兩個(gè)鐘點(diǎn)工。
店長說總部定的人太少了，240個(gè)才夠用。結(jié)果實(shí)行計(jì)件工資后，從224個(gè)變成了190個(gè)。工資一下就提上去了。
“所以你看，員工出來是怕累嗎？不怕。我們這個(gè)行業(yè)的人根本不怕累，出來就是想掙錢的，哪怕現(xiàn)在90后、00后出來工作也一樣想掙錢，不要認(rèn)為現(xiàn)在的年輕人對錢不在乎，其實(shí)是很在乎的，因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)本身薪酬不高。
你想提高企業(yè)的競爭力，只有提高員工的薪酬，這樣所有的服務(wù)要求才會落地。不然2000元的工資怎么能落地？你說對客人好一點(diǎn)，他說累死了怎么對客人好？往往問題就出在這里，效率低下導(dǎo)致服務(wù)水平低下?！?/p>
目前，海底撈初級員工3000多元，中級員工4000多元，高級員工5000多元，今年又定了超高級，可以拿到10000元以上……有這種薪酬結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)就會非常穩(wěn)定，企業(yè)就有競爭力。
5
看不上自己的人，總是找空降兵？
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做餐飲，最難的就是搞人。
很多企業(yè)急于擴(kuò)張，不惜高成本找高維人才進(jìn)來，在自己還是小奔馬的時(shí)候，就配置了勞斯萊斯級別的發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)果并不好用。
施永宏曾和一家企業(yè)聊，“老板說有倆店長不行，我說不行就換掉啊，他說自己的人不行，這倆人是費(fèi)了好大勁挖來的，換掉就更不行！”
后來用“七個(gè)不放過”分析后，這家老板發(fā)現(xiàn)人員培養(yǎng)有問題，根本沒有培養(yǎng)體制來執(zhí)行。后來他果斷把那兩個(gè)人下掉了，自己來當(dāng)?shù)觊L，然后就理順了。
干餐飲，規(guī)模小的時(shí)候，老板一定是店長，想請職業(yè)經(jīng)理人，自己甩手在家數(shù)鈔票，那是不可能的；規(guī)模大了以后，店長肯定是老板。
最后這家老板自己在店里帶了一段隊(duì)伍后，提了兩個(gè)副手來當(dāng)?shù)觊L，過了一年后他說，自己培養(yǎng)出來的這兩個(gè)店長太優(yōu)秀了。
“很多時(shí)候不是管理層不行，而是體系和組織不行，是老板不行。不要輕易去說底下人不行。現(xiàn)在的年輕人太厲害了，只要你有體系培養(yǎng)他，他什么辦法都能想得到?！?/p>
餐飲套路太深，我們卻愛得認(rèn)真！
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