引言：

有一個(gè)權(quán)威調(diào)查，隨機(jī)調(diào)查了3000多家中國(guó)不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)（包括在華的世界500強(qiáng)企業(yè)），結(jié)果顯示這些企業(yè)都在做績(jī)效管理和考核，但他們對(duì)績(jī)效工作的滿意度結(jié)果如下：

績(jī)效管理的滿意度調(diào)查表

看了這個(gè)結(jié)果頓時(shí)就讓人心情不好了：達(dá)到“滿意”和“很滿意”的只有17.6%，然而“很不滿意”和“不滿意”的總和（也就是績(jī)效工作失敗的）則高達(dá)71.7%!

一家外貿(mào)公司老板的煩惱

張老板經(jīng)營(yíng)一家外貿(mào)公司，向歐洲地區(qū)銷售紡織用品，原業(yè)務(wù)很不錯(cuò)。但他最近遇到了很大的麻煩。

公司業(yè)務(wù)部整體氛圍非常不好，業(yè)績(jī)一般不說(shuō)，業(yè)務(wù)員也完全沒(méi)有去拼搏的想法和狀態(tài)，甚至不少人有離職的打算。而老業(yè)務(wù)員仗著手里有穩(wěn)定的客戶資源，很多安于現(xiàn)狀。劉老板表示，這樣下去公司都很難繼續(xù)維持生存啊。

老板們都有一愁，就是“薪愁”，如何發(fā)工資員工滿意，老板也愿意？

企業(yè)抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒(méi)有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪里來(lái)？票子從經(jīng)營(yíng)中來(lái)。

現(xiàn)實(shí)很多中小企業(yè)，做績(jī)效為什么容易走向失敗？

很多企業(yè)的績(jī)效考核還是：底薪+提成+ 績(jī)效工資

詳細(xì)說(shuō)明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來(lái)做 績(jī)效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬(wàn)元，就會(huì)有3000元拿來(lái)做 績(jī)效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒(méi)有拿到過(guò)100分，也就是說(shuō)員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！

業(yè)務(wù)員的傳統(tǒng)薪酬模式

小結(jié)：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤(rùn)，而且如果底薪部分占比越大，還會(huì)降低員工的創(chuàng)造力。

2、加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績(jī)的情況下，公司的成本費(fèi)用率會(huì)上升，相對(duì)而言利潤(rùn)率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵(lì)性有時(shí)效性，一般在增加的頭一兩個(gè)月有點(diǎn)效果，之后又會(huì)回歸過(guò)去和常態(tài)。況且加少了員工沒(méi)感覺(jué)，加多了企業(yè)吃不消。

馬云對(duì)于加薪也有他的看法

• 外國(guó)人或者一些跨國(guó)企業(yè)，喜歡給高管漲工資，給員工漲工資的倒不是很多。

• 其實(shí)，咱們中國(guó)企業(yè)應(yīng)該多給員工漲工資，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和士氣有很大關(guān)系，而士氣與員工有非常大的關(guān)系。

• 而且，你給一個(gè)高管加個(gè)30000元，50000元，高管根本沒(méi)什么感覺(jué)。但是，如果你給一個(gè)普通員工加薪3000,5000，這個(gè)員工就能感激你很久，工作也會(huì)更加的努力。

到底如何激勵(lì)員工更富積極性、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，一直是各個(gè)中小企業(yè)苦苦思索的問(wèn)題。合理的分配制度作為一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)呢？

業(yè)務(wù)員的薪酬怎么設(shè)計(jì)才更有效？

解決這個(gè)問(wèn)題，必須從業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)系統(tǒng)入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

如果底薪與提成水平在市場(chǎng)上已經(jīng)具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以先不作考慮，而是在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)性的重構(gòu)：

1、KSF增值加薪：在銷售業(yè)績(jī)之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標(biāo)

• 2）高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)

• 3）新客戶開(kāi)發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)

• 4）新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷售指標(biāo)

• 5）客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)

• 6）客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)

• 7）客戶開(kāi)發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)

• 8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)

• 9）協(xié)助開(kāi)發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)

一、KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）

1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬(wàn)/月），主要關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。

2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

總結(jié)：

管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過(guò)去幾十年的管理方法來(lái)管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一??！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！

悅是一種贊賞 | 分享傳遞友誼