1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項(xiàng)目的建立，5年期間共計(jì)花費(fèi)4億美元升級(jí)了管理流程。其手筆之大，決心之強(qiáng)烈，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)少見。除了IBM，華為還曾聘請(qǐng)過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或?qū)＜摇?/p>

任正非曾對(duì)記者說：“日本豐田公司的董事退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國(guó)的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；！薄皬膸兹f(wàn)塊錢的生產(chǎn)開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)?！?/p>

自1998以來(lái)，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關(guān)鍵項(xiàng)目上為其提供幫助。

2000年，這兩家公司宣布合作開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。2011年，IBM建議華為向智能手機(jī)和平板電腦領(lǐng)域擴(kuò)張，該業(yè)務(wù)已于2011年為華為貢獻(xiàn)了五分之一的營(yíng)收。

1.前后對(duì)比

1998年，華為還不太為公眾所知，IBM在開始為華為做咨詢顧問時(shí)，請(qǐng)華為介紹一下組織機(jī)構(gòu)，看到組織圖都畫得有點(diǎn)亂；而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標(biāo)識(shí)等方式都進(jìn)步很大。

當(dāng)華為還在南山科技園時(shí)，華為對(duì)IBM顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品，華為為能與他們合作而感到自豪；而現(xiàn)在，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品，提供技術(shù)來(lái)讓別人去做。

2.顧問的選擇

IBM在華為進(jìn)行這些顧問項(xiàng)目時(shí)最多達(dá)到270人，平時(shí)也有20-30人。

為華為提供服務(wù)的顧問有兩類：

一類是專職顧問（consultants），對(duì)策略、方法、流程有深刻的認(rèn)識(shí)；

一類是實(shí)際從業(yè)者，有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人（Practitioners）。

一些華為同事看待IBM顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務(wù)工作有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目人員，認(rèn)為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗(yàn)用過來(lái)，效果明顯。

每人的經(jīng)驗(yàn)都不同，沒有哪個(gè)重要不重要，因?yàn)樗麄兊乃L(zhǎng)不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達(dá)能力比較好，他可以說出來(lái)怎么做以及為什么要這樣做；而實(shí)際從業(yè)者和具體實(shí)施的人，他們對(duì)實(shí)際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實(shí)是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

3.流程與管理理念

任正非多次說過要重視流程：

企業(yè)的人是會(huì)流動(dòng)、會(huì)變的，但流程和規(guī)范會(huì)留在華為，必須有一套機(jī)制，無(wú)論誰(shuí)在管理公司，這種機(jī)制不因人而變。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對(duì)流程的理解。而對(duì)流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。

但I(xiàn)PD流程本身還不是最有價(jià)值的，最有價(jià)值的是它的管理理念。

如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否愿意改變，如果不改，顧問也幫不上什么。

2007年開始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM（客戶關(guān)系管理），加強(qiáng)從“機(jī)會(huì)到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對(duì)CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。

2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，共同面向電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)信息與通信技術(shù)（ICT）兩大市場(chǎng)的客戶需求開發(fā)，并推廣創(chuàng)新解決方案。

華為輪值CEO徐直軍對(duì)此表示：

“在現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界加速融合的時(shí)代，任何單獨(dú)一家企業(yè)都很難滿足客戶的所有需求。企業(yè)需要開放合作，整合優(yōu)勢(shì)資源和能力，共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作，將進(jìn)一步加強(qiáng)華為在企業(yè)ICT市場(chǎng)的能力，使我們?cè)谪S富的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，為企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商客戶提供更多創(chuàng)新的軟件和服務(wù)解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國(guó)合益集團(tuán)（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。

在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。

早期，Hay Group幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來(lái)客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了25級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的相對(duì)公平。

其核心包括以下三個(gè)方面。

1.在職務(wù)晉升上

任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

2.在薪資問題上

任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來(lái)確定員工的報(bào)酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。

3.在股權(quán)分配上

員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

三者綜合起來(lái)就形成了這樣的效果：

你想晉升嗎？

你想加薪嗎？

你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎？

那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績(jī)效吧！

更為關(guān)鍵的是，在規(guī)范的HR機(jī)制之下，華為的人力資源部每天可以對(duì)數(shù)萬(wàn)名員工進(jìn)行精確的績(jī)效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競(jìng)爭(zhēng)”也因此而水到渠成。

網(wǎng)傳一句話“華為員工愛加班，因?yàn)榉众E分的好”，和其人力資源的科學(xué)管理是分不開的。

任正非：

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革。

在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；

通過審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

通過“計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

到目前為止，華為公司在國(guó)內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財(cái)務(wù)管理。

建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來(lái)降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

任正非：

德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。

我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來(lái)需要幾百個(gè)人來(lái)做的庫(kù)存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。

從《華為基本法》開始，任正非對(duì)企業(yè)外腦的利用，在中國(guó)企業(yè)里是罕見的。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。

那時(shí)華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來(lái)越聽不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒有共同的語(yǔ)言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

通過這一個(gè)過程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

那么《華為基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年獻(xiàn)詞中寫道：

“我們這些平凡的15萬(wàn)人25年聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動(dòng)搖過。就如同在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。這就是‘力出一孔’的威力！我們的聚焦戰(zhàn)略就是要提高在某一方面的世界競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

他證明，不需要什么背景，也可以進(jìn)入世界強(qiáng)手之林。

而關(guān)于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：

“我們堅(jiān)持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為?！?/p>

除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作對(duì)其生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。

同時(shí)，華為與PWC、畢馬威、德勤等的合作，完善了其核算體系、預(yù)算體系和審計(jì)體系流程。華為在品牌管理上與奧美、正邦的合作，在戰(zhàn)略咨詢、客戶滿意度調(diào)查、股權(quán)激勵(lì)等方面與多家國(guó)際管理咨詢公司合作，使其在多方面借用外腦，實(shí)現(xiàn)全面的成長(zhǎng)。

一切咨詢的基礎(chǔ)：信任先行——一切要聽外部顧問的

華為雇傭管理咨詢顧問的時(shí)候，并不能夠完全為公司內(nèi)部的元老接受，一來(lái)華為內(nèi)部的員工自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，其管理理念并不少；二來(lái)華為的發(fā)展速度與業(yè)績(jī)是元老親自做出來(lái)的，連外企對(duì)手們也不敢小瞧。公司內(nèi)部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進(jìn)公司最普遍的現(xiàn)象。

而任正非那時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的指示是：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。

那是因?yàn)?，任正非遠(yuǎn)在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時(shí)，早已投下了信任票。

那年任正非回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說我們向以IBM為代表的世界級(jí)公司學(xué)習(xí)什么。之后不到半年,把IBM顧問請(qǐng)了過來(lái)。

任正非不允許其團(tuán)隊(duì)在老師請(qǐng)進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。

不像一般的企業(yè)，請(qǐng)進(jìn)來(lái)后挑戰(zhàn)，華為請(qǐng)顧問是信任在前。要么不請(qǐng)，請(qǐng)進(jìn)來(lái)不信任，還不如不請(qǐng)。拜神不信，一定不靈，而且會(huì)褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。

另外，華為請(qǐng)顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢？

一些企業(yè)請(qǐng)顧問，進(jìn)門三盤，上堂四考，動(dòng)不動(dòng)就是PK挑戰(zhàn)。其實(shí)，顧問工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？