【摘要】學校以教學為中心，教學副校長因責任重大，往往對教師批評多，指導少，要求過高過嚴，平等對話少；而且事務多了以后，也忽視了自身業(yè)務的發(fā)展。要提升管理效能，教學副校長要認同教師的差異，與教師多對話，搞好服務，當好參謀，同時要建設自身的發(fā)展規(guī)劃，與教師一起成長。
【關鍵詞】認同差異 務實對話 個案管理
學校以教學為中心，因而分管教學的副校長在校長的諸多副手中，事務多、壓力大、責任重。有人戲稱分管教學的副校長是“生產隊長”，可見其工作的重要。如何踐行教學副校長的職責，筆者結合自己的體會，總結了六個方面：
一、認同教師的個性差異
新課程標準評價體系，力圖體現(xiàn)主體的多元化和評價形式的多樣化。教學活動，實際上是教師和學生雙方主體的共同發(fā)揮與建構的過程。學生是課程學習的主體，教師是課程實施的主體，因而對教師評價應當具有多元化的特點。教而優(yōu)則仕。分管教學的副校長一般來自一線的優(yōu)秀教師，多年的實踐及研究，使他們潛意識里或多或少地存在著“好課”的常模，而且在管理中，常常以這種常模為參照，要求教師、評價教師，一旦教師達不到這一要求，輕則否定，重則呵斥，而忽視了教師之間、學科之間的差異性，嚴重影響了教師的自信，延緩了教師的專業(yè)成長速度。這種認識是不恰當、不實際的。“一方面，不同教師對同一教學內容的理解有差異性，恰恰是這種教學的差異性、多樣性，才形成了豐富多彩的教學風格、學習風格和教學效果。另一方面，由于理論素養(yǎng)、教學經(jīng)驗、業(yè)務能力的不同，教師的教學過程與效果各不相同。”分管教學的副校長應充分尊重教師業(yè)務水平的差異性，站在特定老師的角度去思考問題，能看到每一節(jié)課的優(yōu)點與不足，用發(fā)展性的標準來衡量其教學過程，指出改進的方向，不要隨意地將教師評得一無是處，那是極容易挫傷一部分教師積極性的。有耐心、能等待、看進步以及施行“保護性教育”，是分管教學副校長踐行的管理理念，切忌類似“這節(jié)課上得太差了”的評價和判斷。
二、多務實，多對話
由于分管教學的副校長來自一線的優(yōu)秀分子，他們既有成功的實踐，也有超出一般教師的理論素養(yǎng)。因而，他們對課堂教學的評價應具有前瞻性和導向性。然而在實際工作中，特別是在分管教學崗位時間較長的副校長，往往套話連篇，開口必談“新課程”、“建構主義”，即總是過于理想化，而且空而無物，加之學科間的差異，他們的業(yè)務指導，往往繞來繞去繞不到實際的教學內容上。往往將新課程掛在嘴邊的人并不一定真正理解新課程。新課程不需要理論家，而是需要分管教學的副校長和以前做普通教師一樣，身體力行完成新課程。教學副校長要科學定位自己在課程改革和教學管理中的職責和作用，適應以參與性指導為主的多元化服務方式，要讓教師談體會談感想，要提倡平等對話。教學副校長還應善于“大處著眼，小處著手”，也就是在研究與思考的基礎上，多從具體教學的過程與環(huán)節(jié)處理的角度與教師共同探討，不要不懂裝懂，大話、空話、套話連篇。這樣，難以促進教師業(yè)務水平與理論素養(yǎng)的提高，切忌“這堂課太傳統(tǒng)了，不能體現(xiàn)新課程理念”這樣的評語。
三、個案管理
教學副校長工作就是發(fā)現(xiàn)、研究、解決教學實際中存在的問題。教學副校長一般都有聽課后及時點評的習慣，但不少教學副校長一評了之，對所提建議的落實情況缺乏跟蹤關注。教師的工作負擔很重，有時對教學副校長的聽課及評價也只是不得已地應付。只有在建議恰當且給予適量的關注時，改進工作才能落到實處。分管教學的副校長要摒除“行家”、“權威”的意識，多一些研究者的心態(tài)，能真正地關注教師的發(fā)展。在進行了常態(tài)的教學分析與策略指導后，教學校長應針對普遍性的問題，將好的方案制定到教師今后的工作中，并且定期回頭看，通過“建立教師回訪檔案、交流札記、反思案例分析、組織大文大理的聽評課活動等方式”，與教師共同嘗試解決問題，共同獲得成功的體驗和研究的快樂。這樣，可以調動教師課程研究的主動性，提高專業(yè)發(fā)展的自覺性，切忌空說“你自己多聽聽好課，多看看理論書”。
四、服務第一，當好參謀
課程改革對教學管理者提出了許多新的、更高的要求。筆者以為，不論教學校長水平多高、功底多好，管理教學、管理教師，應堅持“研究”是基礎，“指導”是形式，“服務”是目標。教師是課程實施的組織者、促進者，也是課程的開發(fā)者、研究者。教師是教學研究與實踐的主體，沒有教師的成長就沒有學生的成長，因而教學副校長的管理與指導應是教師發(fā)展的助力器。新的課程標準和多樣化的教材，無論是對教師，還是對于分管教學的副校長，都是全新的東西。教學副校長要當好教師的參謀，必須對課程標準和教材先學一步，還可以采取蹲點學科組的辦法，參與學科教學計劃的制定，多通道提供信息資源，建立學校的信息庫、案例庫、工具庫，給教師教學實施提供豐富的物質保證。更要做示范，亮絕活，與一線教師共同磋商、共同進步，切不可以批評為大棒，以分數(shù)為杠桿來進行管理，不能總是對老師說“我只看考試成績”。
五、跨學科聽課
“新課程觀的核心理念是課程整合，學科課程已經(jīng)超越不同知識體系，知識的分割線和學科間的隔離帶將不再明顯。課程整合的最基本特征就是學科交叉性和立足于能力的培養(yǎng)。”教學副校長不能只關注自己學科的發(fā)展，不妨試試先從相近的學科開始，每周堅持聽一節(jié)學科外的課，并堅持參與課后的評課與討論。長此下去，教學副校長會對全校各學科的教學了如指掌，指導起來更能得心應手?？鐚W科聽課不只是管理需求，還會對自身學科的教學帶來啟發(fā)，推動自身業(yè)務不斷地提高。
六、建設自己的發(fā)展規(guī)劃
教師是知識分子，非?？粗貥I(yè)務。如果分管教學的副校長沒有多少職務以外的力量，他的管理是蒼白無力的?；痉椒ㄊ墙o自己制定發(fā)展規(guī)劃，如，在每學期帶一名徒弟、寫一篇論文、做一個示范性教案或課件、出一份診斷性試卷、作一次針對性強的講座等等。教師便會心悅誠服、欣然前往。教學副校長還應當養(yǎng)成良好的閱讀習慣，并做一些筆記或是積累一些文本資料。通過這樣宏觀與微觀的努力，教學副校長才能真實了解學校、年級、學科、教師的教育教學情況，才能發(fā)現(xiàn)上述四個層面的問題，探求改進、調整的方向，進而抓住學校教學管理中的“牛鼻子”，提升教學管理效應，切忌說“我太忙了，沒有時間讀書寫作”。
【參考文獻】
1．陳世濱.“新課程背景下課堂教學話語權的回歸”，教學與管理[J]，2007年。
2．王富仁.“教師主體論”，中學語文教學[J]，2008年。
3．李建平.聚焦新課程[C]，首都師范大學出版社，2002年。
?。ㄗ髡邌挝唬航K省鹽城市第一中學）
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內容，請
點擊舉報。
