如何激勵(lì)員工，管理學(xué)界進(jìn)行了長(zhǎng)期的研究和爭(zhēng)論，并形成了許多成熟的理論流派。
美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆斯（James.W）在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%,即如果充分激勵(lì)員工，其績(jī)效可相當(dāng)于目前的3-4倍。
隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源研究的不斷深入，越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到，組織成功并長(zhǎng)期良性發(fā)展的關(guān)鍵因素是：長(zhǎng)期擁有高素質(zhì)且高匹配的人力資源。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)、馬斯洛需求層次理論、麥格雷戈的XY理論等都從不同方向研究了如何激勵(lì)員工、提高員工效率，甚至是保留優(yōu)質(zhì)員工，以確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的人力資源。
本文也將從人力資源發(fā)展新形勢(shì)下員工激勵(lì)的角度來(lái)分析現(xiàn)狀、困境產(chǎn)生的原因及討論對(duì)策。
1． 員工激勵(lì)問(wèn)題的普遍性和長(zhǎng)期性
當(dāng)前，技術(shù)創(chuàng)新、大學(xué)擴(kuò)增、風(fēng)險(xiǎn)資本活躍，加之文化或者社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資本等多因素相互作用促成了從大工業(yè)時(shí)代向工業(yè)4.0時(shí)代的個(gè)性化、網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。隨之而來(lái)的新業(yè)態(tài)、新理念和新管理方式層出，更重要的是越來(lái)越多的新生代員工加入團(tuán)隊(duì)，成為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。
按照威廉.詹姆斯的研究結(jié)果，按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。
這里我們以2012年某商貿(mào)企業(yè)為例，該公司年度人員流失率為53%，其中1-3年員工就占到流動(dòng)總數(shù)的58%（該行業(yè)員工的成長(zhǎng)周期為0.5-1年），其中主動(dòng)離職為88%，被動(dòng)離職為12%，而離職原因中，因工作沒(méi)有激情、目標(biāo)、職業(yè)規(guī)劃進(jìn)而選擇新工作的占比為49%。
我們?cè)僖阅惩赓Y企業(yè)為例，2014年下半年該企業(yè)某銷(xiāo)售部門(mén)的月平均流失率為29%，其中主動(dòng)離職為89%，被動(dòng)離職為近11%，而主動(dòng)離職原因中，因工作沒(méi)有激情、目標(biāo)進(jìn)而選擇新工作的占比為48%。
顯而易見(jiàn)，過(guò)高的離職率，尤其是關(guān)鍵崗位或經(jīng)過(guò)培養(yǎng)期后的高離職率，一定會(huì)增加人力成本的沉沒(méi)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算：有離職打算的員工工作效率平均下降30%—50%。另外，如所謂的離職多米諾：一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法。
照此，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%*3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%*3=60%的企業(yè)員工正在找工作，那么對(duì)于29%甚至更高的離職率的團(tuán)隊(duì)，人力資源管理的壓力和緊迫就不言而喻了。
綜上，傳統(tǒng)的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，新形勢(shì)下該如何提升員工的激情和效率，如何將員工的潛力由20%-30%提升到80%-90%,如何給我們員工提供更廣闊、通暢的平臺(tái)，充分發(fā)揮其熱情，讓企業(yè)的發(fā)展成就員工的發(fā)展和提升，降低離職及預(yù)備離職的問(wèn)題給團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)的損耗等問(wèn)題都成為了我們當(dāng)前人力資源開(kāi)發(fā)和管理的長(zhǎng)期且關(guān)鍵的課題。
2． 員工激勵(lì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析
人力資源管理，工作的對(duì)象是“人”，是具有主觀(guān)能動(dòng)性的生產(chǎn)要素，不能用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)加減法或邏輯運(yùn)算方式進(jìn)行。而現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)就是激勵(lì)，即通過(guò)物質(zhì)與精神、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)等多種方式相結(jié)合激發(fā)員工的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。但是說(shuō)到員工激勵(lì)的長(zhǎng)期性、普遍性，具體又是為何呢？
2.1 新形勢(shì)下員工需要持續(xù)、創(chuàng)新的激勵(lì)和關(guān)注
社會(huì)發(fā)展新階段企業(yè)迎來(lái)了發(fā)展的契機(jī)和平臺(tái)，員工也有了更加廣泛的選擇機(jī)會(huì)和渠道，如果企業(yè)的激勵(lì)與員工的需求長(zhǎng)期存在差異，那么員工穩(wěn)定性、企業(yè)對(duì)求職者的吸引力也必然是個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。
2.2 混亂的薪酬體系
沒(méi)有科學(xué)的工作分析、崗位說(shuō)明、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)，這已經(jīng)成為中國(guó)絕大多數(shù)中小型企業(yè)的痼疾。
一方面企業(yè)求才若渴，另一方面又不能做到內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的很好的結(jié)合；一方面，薪酬激勵(lì)過(guò)于主觀(guān)、隨意——“會(huì)哭的孩子有奶吃”，不僅促長(zhǎng)了迎合、虛干習(xí)氣更重要的是打擊了專(zhuān)注于本職工作、腳踏實(shí)地的員工；另一方面，高估薪酬激勵(lì)的效果，忽視員工的需求層次差異。
2.3 生硬灌輸價(jià)值觀(guān)，將企業(yè)利益與員工利益不能很好的融合
一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展往往促長(zhǎng)了不少企業(yè)家個(gè)人英雄主義和絕對(duì)的個(gè)人主義。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、公司利益，容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和侵害，長(zhǎng)此以往，那么該員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性無(wú)疑會(huì)受到磨損，甚至是績(jī)優(yōu)員工的流失，從而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，還可能出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益之名，行謀求個(gè)體利益之實(shí)”的情況。如此，團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期、短期利益都會(huì)因此受損。
2.4 團(tuán)隊(duì)和諧高于一切
和同協(xié)作、目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)是理想的團(tuán)體，是最具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。然而，團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。
GE的前CEO杰克·韋爾奇有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：指出誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對(duì)成員存在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，文過(guò)飾非，一味充當(dāng)老好人。寬是害，嚴(yán)是愛(ài)?！胺止げ环旨摇笔且粋€(gè)良好的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，但是實(shí)現(xiàn)的前提是明確的“分工”。
因?yàn)?，和諧需要適當(dāng)?shù)募s束機(jī)制。否則，時(shí)間一長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)無(wú)論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，那么原來(lái)一腔熱情的員工就會(huì)消極減退，在失望后最終要么選擇無(wú)奈地離開(kāi)，要么麻木自己選擇以“做一天和尚撞一天鐘”的方式來(lái)混日子。
2.5 家族式經(jīng)營(yíng)理念，任人唯親
多數(shù)中小型企業(yè)家都非常重視人力資源，而現(xiàn)實(shí)條件下他們中的大多數(shù)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)。其根本原因就在于認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是雇傭關(guān)系，只要有高薪，市場(chǎng)上多的是優(yōu)秀人才，或者對(duì)于新任崗位管理者有著揮之不去的各種疑慮甚至是監(jiān)督，職業(yè)經(jīng)理人、優(yōu)秀人才難以真正融入企業(yè)，或者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而培養(yǎng)長(zhǎng)期扎根、共同發(fā)展的情感。
2.6 績(jī)效管理粗放生硬
績(jī)效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程。以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的一種過(guò)程導(dǎo)向的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。
部分管理人員可能認(rèn)為績(jī)效管理屬于人資部門(mén)與員工之間的問(wèn)題，混淆人資管理的主體，或簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理等同于績(jī)效考評(píng)、績(jī)效打分和扣除績(jī)效工資。最終，績(jī)效考核成為“為了考核而考核”,“填表交作業(yè)”，非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工改善績(jī)效的目的，而且還讓員工內(nèi)心抵觸反感，私下怨聲載道，產(chǎn)生更多的新問(wèn)題。
3． 企業(yè)員工激勵(lì)和保留對(duì)策
針對(duì)上文的各種問(wèn)題，如何激勵(lì)員工、挖掘團(tuán)隊(duì)的潛能，使企業(yè)由消極的承擔(dān)成本轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的投入人力資本，綜合前輩的研究及個(gè)人工作體會(huì)，建議如下：
3.1 薪資福利
3.1.1 薪酬設(shè)計(jì)“三公”原則
薪酬設(shè)計(jì)的“三公”原則是指員工薪酬的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三方面的設(shè)計(jì)原則。只有兼顧員工薪酬的“三公”，才能確保薪酬體系的科學(xué)性、適宜性和激勵(lì)性。
3.1.2 充分利用福利的積極作用
在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注細(xì)節(jié)、以福利提高招募吸引力的時(shí)候，福利就不再是瑣碎附屬的蠅頭小利。如果能夠滿(mǎn)足員工的需求，超越員工的期望，自然就能夠起到激勵(lì)的作用。
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的演繹，而福利作為薪酬分配的一部分是服務(wù)于企業(yè)的運(yùn)作管理實(shí)踐的，如果與企業(yè)文化、企業(yè)激勵(lì)目標(biāo)保持一致，就能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持。
3.2 針對(duì)性的培訓(xùn)
重視人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)勢(shì)在必行，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是員工素質(zhì)與能力的競(jìng)爭(zhēng)，要賦予員工更大的責(zé)任，就需要更多技能的培訓(xùn)，同時(shí)，員工培訓(xùn)還可以相對(duì)提高其忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度。但這需要我們，入職培訓(xùn)與在職培訓(xùn)結(jié)合，企業(yè)文化培訓(xùn)與業(yè)務(wù)部門(mén)技能專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)結(jié)合。
同時(shí)，定期了解部門(mén)的培訓(xùn)需求，HR組織和調(diào)整企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，在關(guān)鍵的時(shí)期甚至需要促成公司負(fù)責(zé)人推動(dòng)完成員工的階段培訓(xùn)任務(wù)及培訓(xùn)反饋，使公司的培訓(xùn)內(nèi)容盡可能的更接近于員工的需求、更接地氣和有更高的轉(zhuǎn)化率。
3.3 企業(yè)文化
3.3.1領(lǐng)導(dǎo)方式
建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。中小型企業(yè)或家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專(zhuān)制和集權(quán)化傾向，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高要求，它們的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長(zhǎng)式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢(shì)，還可以借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度。不過(guò)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替一定程度上還是依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提升和完善。
3.3.2 建立良性的團(tuán)體氛圍
引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，打破看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性才會(huì)得到充分的發(fā)揮，使績(jī)效函數(shù)最大值得到實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)才能長(zhǎng)期保持健康活力,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
關(guān)注執(zhí)行力。自上而下的傳遞和自下而上的反饋，傳遞執(zhí)行力的重要性。管理層需確保將企業(yè)的目標(biāo)與部門(mén)的目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展方向的一致性，并適時(shí)調(diào)整。
建立日常的員工關(guān)懷體制，疏通員工訴求及反饋通道。協(xié)助企業(yè)內(nèi)部各級(jí)同事客觀(guān)看待工作中的沖突，及合理化解工作碰撞，協(xié)助暢通溝通渠道。鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)部、部門(mén)間的溝通，例如通過(guò)建立部門(mén)郵箱，獎(jiǎng)勵(lì)建設(shè)性建議，定期定點(diǎn)定向舉行面對(duì)面溝通，集中處理各類(lèi)問(wèn)題，提高疑難事務(wù)的處理效率。
3.3.3 妥善處理企業(yè)與員工勞動(dòng)關(guān)系管理，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力。
良性健康的企業(yè)文化是公司長(zhǎng)期發(fā)展的精神支柱，為企業(yè)的發(fā)展，公司決策，員工的行為提供價(jià)值導(dǎo)向和行為準(zhǔn)則，成為剛性制度的圓潤(rùn)劑和補(bǔ)充劑。在日常的工作中，以下工作是我們關(guān)注的重點(diǎn)和核心：
HR必須與企業(yè)文化保持高度一致，積極協(xié)調(diào)企業(yè)中高層參與和推進(jìn)公司的外部形象的建設(shè)與內(nèi)部企業(yè)形象的提升和管理，樹(shù)立企業(yè)積極的行為榜樣，并給與多樣化的引導(dǎo)和激勵(lì)，讓企業(yè)文化更具體、鮮明和具有感染力；
協(xié)助員工明晰職業(yè)規(guī)劃，在員工培訓(xùn)內(nèi)容方面除了提升員工的工作技能外，增加員工關(guān)注及希望獲得的綜合技能等，盡可能的為符合條件的資深員工提供內(nèi)部發(fā)展的條件和便利，協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展和提升的同步性，平衡企業(yè)與員工的相互利益關(guān)系；
加速團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，通過(guò)增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)間的互動(dòng)來(lái)增加相互的了解和支持。通過(guò)各種方式，豐富員工企業(yè)文化生活，在互動(dòng)中提高核心凝聚力、合作力、向心力，從而提升整個(gè)公司企業(yè)凝聚力，并形成抗拒一定風(fēng)險(xiǎn)及挫折的能力。
3.3.4離職員工管理的新高度。
疏導(dǎo)離職員工的消極情緒，并協(xié)助其客觀(guān)、中肯和坦誠(chéng)的看待自己的職業(yè)歷程。怨念重生的離職事件對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都不是好事，企業(yè)員工關(guān)系處理的好壞直接影響到公司形象的好壞，離職員工關(guān)系既可能給公司帶來(lái)不必要的風(fēng)險(xiǎn)和損耗，也可以成為公司發(fā)展中不可估量的隱形財(cái)富。近年來(lái)阿里的“校友會(huì)”（離職員工大會(huì)）應(yīng)該算是一個(gè)正面的典范。值得我們每個(gè)HR和企業(yè)高管思考和學(xué)習(xí)。
當(dāng)然因?yàn)槠髽I(yè)文化差異，公司主要負(fù)責(zé)人性格、行為風(fēng)格的差異、企業(yè)HR的意識(shí)和能力差異，甚至是不同部門(mén)配合程度差異等等，企業(yè)對(duì)離職員工關(guān)系處理上的最后結(jié)果也是大相徑庭的。
3.4 績(jī)效考核方式
量化工作任務(wù)可以是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。盡可能明晰部門(mén)、個(gè)人工作目標(biāo)，并進(jìn)行階段性地跟進(jìn)、評(píng)估和反饋，這一點(diǎn)在執(zhí)行中有困難，尤其是在業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)甚至是部分職能部門(mén)認(rèn)同度不高而且最高負(fù)責(zé)人的態(tài)度不夠明朗的情況下。
但是如果HR具備足夠堅(jiān)定的信念、抗壓力和良好的應(yīng)變溝通能力，取得階段性或者典型性的突破了，后期推行就會(huì)事半功倍了。
3.5 人事異動(dòng)體制度
形成相對(duì)合理且有競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織制度。以較為有效的激勵(lì)和有約束力的人事異動(dòng)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)做到企業(yè)管理層能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能增能減。從而激發(fā)公司員工的激情與活力。
例如某企業(yè)管理制度可供參考：公司管理崗位年度簽約制度，任期結(jié)束后需部門(mén)內(nèi)、協(xié)作部門(mén)間及公司管理層綜合評(píng)分，而綜合評(píng)估分?jǐn)?shù)將決定其是否能夠連任。
4． 總結(jié)
綜上，HR各項(xiàng)工作始終是相輔相成的，與公司的其他部門(mén)之間的關(guān)系也必須是緊密聯(lián)系的。人力資源管理不是陽(yáng)春白雪，不能閉門(mén)造車(chē)，也不能各自為政。
面對(duì)所處的人資發(fā)展新階段，我們最重要的唯有以學(xué)習(xí)、開(kāi)放的心態(tài)來(lái)去粗取精，兼容并蓄，從而提升我們自己的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)支持能力，只有我們從業(yè)人員的各項(xiàng)綜合能力得到了匹配的提升，我們才能真正的實(shí)現(xiàn)人資管理在企業(yè)發(fā)展中存在的意義和價(jià)值。
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