強(qiáng)制分布法也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。
為了克服強(qiáng)制分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：
第一步，確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。
第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。
第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。
第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。
第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評(píng)結(jié)果的分布形式。
第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來確定的。
為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。
1、等級(jí)清晰、操作簡便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。
2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。
3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。
“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：
A類：20%；B類：70%；C類：10% 。
對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：
一、等級(jí)清晰、操作簡便
等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。
二、刺激性強(qiáng)
“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。
三、強(qiáng)制區(qū)分
由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。
隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時(shí)，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。
珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5% 。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對(duì)考核“一般”的員工，不長工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的員工，無任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個(gè)：
一、團(tuán)隊(duì)合力問題
排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。
二、分?jǐn)?shù)的公正性問題
有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。
另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。
三、結(jié)果的運(yùn)用問題
1、淘汰難以實(shí)行
對(duì)能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因?yàn)?，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。
2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)
考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評(píng)“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消考核才開始停止。
客觀說來，“強(qiáng)制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少負(fù)面影響？對(duì)此，筆者有如下建議：
一、使用條件要成熟
1、文化基礎(chǔ)
“強(qiáng)制分布法” 較之其他考評(píng)辦法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來建立新的績效文化。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。
2、制度保證
企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。
二、方法要吃透
在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對(duì)一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：
1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來
既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：
一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。
比如，同樣人數(shù)的兩個(gè)部門，A部門整體績效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5 ；獲得“較差”等級(jí)的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測算后方可確定）。
另一種是柔軟等級(jí)法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。
在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。
2、讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來
對(duì)于人數(shù)較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問題：
對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評(píng)價(jià)過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進(jìn)行公開審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。
3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)
可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來績效與能力的提升上來。
總之，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡單地將其作為強(qiáng)激勵(lì)與強(qiáng)威脅的工具，就會(huì)混淆績效管理之提升績效的重點(diǎn)，處理不好，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。
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