大家好，今天給大家分享的核心內(nèi)容有三大板塊：第一個是大家在傳統(tǒng)的績效管理中，有哪些存在的現(xiàn)狀和誤區(qū)；第二個就是績效合伙人，因為我們和一倡導(dǎo)的是績效合伙人的系統(tǒng)，所以給大家做一個簡單的介紹；第三個也是給大家分享的重點，就是關(guān)于如何提升、激勵員工的積極性和動力的一些機制，這里給大家分享四個重要的機制作為我們今天分享的內(nèi)容。接下來我們就進入到績效管理的現(xiàn)狀和誤區(qū)第一板塊內(nèi)容的分享中。
一、績效管理的現(xiàn)狀及誤區(qū)
1、商務(wù)管理部門績效考核
在我們實際輔導(dǎo)中會發(fā)現(xiàn)，目前中國中小型民營企業(yè)在績效管理方面還是有很多的短板和誤區(qū)。比較常見的就是很多的企業(yè)可能一線的部分是有績效的，比如銷售部門，生產(chǎn)部門，絕大多數(shù)二線部門是沒有績效的，這是第一種情況；第二種情況，有一些公司有績效管理的理念，但是在實施的過程中，對于績效管理還是以傳統(tǒng)的人力資源考核為導(dǎo)向。那我們來看一下，一個商務(wù)部門考核商務(wù)專員的指標(biāo)的案例，從商務(wù)形象，商務(wù)禮儀，工作表現(xiàn)以及根據(jù)相應(yīng)的版塊區(qū)分了不同的權(quán)重，比如商務(wù)形象，衣著整潔，大方得體，面部妝容顯精神；商務(wù)禮儀，言談舉止得體，談吐謙卑；工作表現(xiàn)，提前了解客戶喜好，合理安排客戶來訪期間的行程等。
2、生產(chǎn)部員工績效考核
接下來看一個生產(chǎn)型企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)理的考核，我們可以看一下它的績效指標(biāo)。1、安全事故，當(dāng)月不能發(fā)生安全事故；2、原料的損耗，比如說原料的損耗有多少，輔料的損耗有多少，包括紙箱、紙盒的損耗；3、電的損耗；4、汽的損耗；5、維修費用；6、物料消耗；7、質(zhì)量事故；8、設(shè)備故障率；9、半成品裝箱率；10、團隊建設(shè)（各崗位職責(zé)明確，工作分配得當(dāng)，持續(xù)推進下屬高效高質(zhì)量完成工作，提升員工技能和職業(yè)素養(yǎng)；公司決議，制度有效貫徹，計劃有效完成）；11、工作計劃執(zhí)行追蹤的情況，包括公司日常安排的日，周，月計劃執(zhí)行情況追蹤、會議決議及節(jié)點控制表的追蹤。那評估的方法，可以看到考核內(nèi)容、方法及分值，很多的一些扣分項，可以看到一些指標(biāo)非常高。
3、采購部績效考核
在我們實際輔導(dǎo)過程中還碰到過第三種的績效考核的方式，一個公司考核采購部的績效內(nèi)容，第一個大板塊是工作效果，第二個是執(zhí)行與反饋，第三個是行政日常，第四個大項是其他方面。具體細節(jié)指標(biāo)，對于物料的掌控，對供應(yīng)商的掌控能力，里面有不同的小項加起來有十八項。可以看到，在考核方式上，也是以考核為導(dǎo)向的，第一個考核的工作項非常多，還有很多是難以量化的。比如團結(jié)精神，主動代理，主動協(xié)助等，而且在整個考核過程中是沒有所謂的抓重點，就像胡子眉毛一把抓。這個是純粹的傳統(tǒng)人力資源績效的一種方式，而且在整個考核方式中，還有一項當(dāng)績效大于100分時按滿分計算，意味著員工很多時候只有被扣錢的份，因為你的績效滿分最多是100分，所以很多時候會被扣分。從思維上就還是以考核扣分的形式來做績效，相對來說這個績效的效果就會打一定折扣。很多人提到績效就是打分、扣錢、走形式等，對績效的認知有一定的偏差。這些都是比較傳統(tǒng)的人事績效的方式，那我們和一咨詢提倡的是優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營績效，圍繞著我們的收入、成本、利潤這樣的方式來做績效，而不是單純的盯著人的一些行為舉止。
和一咨詢所提倡的是以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。從思想上跟傳統(tǒng)的人力資源這種模式有區(qū)別，原來是考核為主，而我們倡導(dǎo)的是以合伙這樣的方式來激勵員工。在每個指標(biāo)的目標(biāo)上，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，過高或過低，都會影響大家積極性，有很多時候老板要求特別高，員工怎么也達不到，就變成了數(shù)字游戲。在機制上，因為有些地方不合理，高薪或者低薪，大家都不滿意。在方式和方法上，很多都是抓住一個細節(jié)，但是方向偏了，沒有圍繞經(jīng)營這樣一個主題，從而產(chǎn)生很多問題。我們在實際操作的過程中，也會有評估，就是打分、收表，走形式，人力資源的家人都被別人稱為表哥或表姐，到月底的時候就是來收表的，所以人力資源的價值感在公司也非常低，這都是傳統(tǒng)經(jīng)營方式帶來的一些不好的效果，結(jié)果造成大家只能硬著頭皮去對抗，這是我們對績效的一些現(xiàn)實誤區(qū)。
二、績效合伙人系統(tǒng)介紹
那我們 和一咨詢倡導(dǎo)的是一套績效合伙人系統(tǒng)，它是一套創(chuàng)新型的績效管理系統(tǒng)。回到績效的字面上來說，最簡單、直白的理解就是對企業(yè)來說那就是業(yè)績，所謂績效就是如何去提升效率、效果？從字面上最淺顯、最直白的來說，我們做的績效是從幫助企業(yè)提升業(yè)績，幫助員工增加收入這個維度去考慮的，共贏的方式來做績效，合伙人其實也很好理解，是一種機制，是一種身份。
那么合伙人倡導(dǎo)的機制有哪些呢？首先是一種共享的機制，也是一種共同去創(chuàng)造、共擔(dān)的機制，所以就有三個要點：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。我們和一咨詢合伙人也是以這樣的理念來創(chuàng)立的這樣一套系統(tǒng)。那么這套系統(tǒng)經(jīng)過我們的實踐，總結(jié)出了一套績效六星圖的系統(tǒng)。績效六星圖分成六個大板塊：第一個板塊關(guān)于目標(biāo)，目標(biāo)是幫助企業(yè)梳理清楚今年到底要干什么，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)去理清楚；第二個板塊關(guān)于激勵，屬于我們績效六星圖的第二顆星，激勵包括績效、機制、合伙，這都是屬于激勵機制的一部分，今天給大家重點分享的是機制部分，機制解決的問題是我為什么要干，我干了有什么好處，解決的是動力的問題；第三個板塊關(guān)于措施，我們的第三顆星，解決員工的能力問題，我們在企業(yè)運行的過程中會做這件事，完成就有相應(yīng)的收益和好處，但是他的能力可能會有一些不足，所以我們就要有相應(yīng)的方法措施，系統(tǒng)的來提升員工的能力，在過程中會導(dǎo)入魚骨圖、時間圓餅圖、流程圖，把標(biāo)準(zhǔn)固化，方法措施主要解決的是能力問題，這個板塊內(nèi)容主要是解決員工執(zhí)行力的問題，在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中也會發(fā)現(xiàn)這樣一些情況，就是好多企業(yè)在日常的會議或在日常的工作過程中，會形成共識、決議，但實行過程中發(fā)現(xiàn)員工沒有執(zhí)行到位；第四個板塊關(guān)于評估，主要是解決干了沒有，到底執(zhí)行到位沒有，在實際輔導(dǎo)過程中，會導(dǎo)入績效會議、績效數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)建立它的輔導(dǎo)系統(tǒng)；第四個板塊關(guān)于兌現(xiàn)，對應(yīng)的有三點，就是在實際輔導(dǎo)過程中會給予榮譽激勵，那如何針對我們目標(biāo)的達成，給員工一些榮譽激勵、物質(zhì)激勵，就是所謂的升官發(fā)財，電網(wǎng)就是對員工對企業(yè)來說有哪些約束性的要求，那兌現(xiàn)解決什么問題呢？解決我干好干壞到底有什么樣的說法，賞罰分明要進行兌現(xiàn)；第六個板塊關(guān)于持續(xù)，通過我們導(dǎo)入這樣的企業(yè)文化的方法機制、工具落地，形成持續(xù)閉環(huán)的系統(tǒng)，那這套系統(tǒng)是以事業(yè)合伙人這樣的核心理念來構(gòu)建的一套系統(tǒng)。這就是關(guān)于績效合伙人系統(tǒng)的一個介紹。
三、目標(biāo)導(dǎo)向，激活潛力4大機制
接下來進入到我們今天的重點交流內(nèi)容就是如何去激發(fā)員工的潛力，讓員工更有動力去完成公司的一些目標(biāo)要求。那我們給大家分享有四個機制，按照時間節(jié)點，分成短期、中期和長期。在短期機制里面，給大家分享pk機制，增長節(jié)點機制，這兩個機制相對來說都是以月度、季度為單位，短期能夠讓員工快速的聚焦，能給企業(yè)帶來業(yè)績提升或者降低企業(yè)成本的機制，中期是關(guān)于我們的目標(biāo)套餐，長期是年終超額激勵，這樣的短中長三個不同的時間周期，四個不同的機制。
1、PK機制
首先給大家分享pk機制，現(xiàn)實場景中如何進行pk，pk機制怎么樣才能更有效。我們在每一家企業(yè)里面都會有10個要點，也可以說是10個秘訣給大家做分享。
（1）做pk的時候一定要有一個明確的主題，根據(jù)不同的項目，不同的企業(yè)文化取不同的主題。
（2）在pk的時候，我們到底pk哪些指標(biāo)呢？pk業(yè)績的絕對值、完成率還是新客戶開發(fā)等，在實際落地過程中，我們建議圍繞單一指標(biāo)，不要太多指標(biāo)，確保合理，相對公平。
（3）那我們在pk過程中要有哪些人參與呢？一般建議銷售團隊，從銷售員到銷售經(jīng)理再到銷售總監(jiān)都是要參與的，哪些人員要參與，我們要在制定方案前就鑒定清楚。
（4）我們pk是以季度還是以月度為單位，還是以什么樣的周期，我們一定要明確。當(dāng)然一些人員多的部分，可以小團隊的來pk，比如以班組、日甚至每周，然后月度、季度的這樣一個形式。
（5）我們在pk的形式上是以團隊作戰(zhàn)的形式，還是以分配任務(wù)的形式，還是以單挑式的形式進行pk，我們都要以前去明確。在pk形式上，有這么幾種常見的形式：①挑戰(zhàn)式，兩個團隊去進行互相挑戰(zhàn)；②分配式，就是分配任務(wù)，每個人完成多少；③群毆式，就是團隊作戰(zhàn)；④買馬式，比如一線人員，我們的銷售、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門進行pk，那我們相應(yīng)的二線輔助部門要進行買馬，買馬就是說我們愿意支持哪個團隊，和他結(jié)對子這樣的形式進行參與，如果他選了馬，一個團隊相對來說在后續(xù)的工作中更愿意去幫助他，因為他買了他的馬，更希望他能贏，所以，這樣能把一線、二線的人更緊密的聯(lián)系再在一起，稱之為買馬式。
（6）我們在pk的過程中員工一定要有出資，但是這個出資的金額一定要有適當(dāng)?shù)目刂疲琾k是為了激勵員工良性的競爭，所以關(guān)于pk的出資也有一定的建議。我們建議經(jīng)理出資的金額最高不要超過收入的二分之一，如果太高了就對員工造成非常大的壓力，產(chǎn)生一些負面影響。主管這個層面最高不要超過三分之一，到員工這個層面不要超過他月收入的四分之一，這樣相對來說是比較合理的。當(dāng)然這要根據(jù)公司的具體情況來確定，但無論哪種情況一定要讓員工有出資，因為只有員工出資了他才會更加重視這件事情。我們在生活也有體驗，大家花錢的項目相對會比較重視，對于員工來說也是一樣的，他出了錢就會更加關(guān)注這個活動，所以一定要有出資，但是具體的出資機制可以在pk方案制定時進行現(xiàn)場討論，這是第六個點，關(guān)于pk的出資。
（7）pk要有一些規(guī)范，一些約束性的要求要提前指定清楚，比如很多銷售型的公司會發(fā)生一些串貨現(xiàn)象等，這些情況一定要提前去規(guī)避，如果出現(xiàn)了要怎么去處理，這一定要在整個pk活動啟動之前進行約束。
（8）PK要有一定的關(guān)注度，方案確定后，大家要進行畫押確認，確保這個方案大家都知曉。在過程中為了讓整個pk活動關(guān)注度更高，我們還會要求公司的行政部門或辦公室去做一些宣傳，拉一些pk口號的橫幅，做一些文化墻。
（9）如何管控好pk過程，這也非常重要，不能說我們搞了一個pk活動，后面就沒聲音了，到兌現(xiàn)時間就結(jié)束了，過程中一定要保持熱度，讓大家時時刻刻的關(guān)注到我們在pk，因為人都是有疲憊感的，大家關(guān)注度隨著時間的推移都會下降，所以一定要讓員工時時刻刻保持興奮感、專注度。因此過程中我們要控制，比如每周要有一些榮譽的分享，經(jīng)驗的分享。這個看公司的情況，如果你每天都對我們銷售團隊的一些數(shù)據(jù)進行公布，大家會更加的關(guān)注，包括相應(yīng)的一些獎項及時去兌現(xiàn)。比如一些基礎(chǔ)的pk，過程中可以有月冠，然后記錄總冠軍，榮譽及時去兌現(xiàn)，讓大家時時刻刻感受到pk的熱度，這是pk的過程管理。
（10）關(guān)于pk兌現(xiàn)，一定要按照形式，賞罰分明，而且形式要相對隆重，要讓大家盡可能感受到我們的氛圍，讓贏的人也在公共場合得到表彰，得到相應(yīng)的榮譽、獎金，讓這個形式更加有榮譽感。過程中完成不好的伙伴也要按照要求去兌現(xiàn)成長，當(dāng)然兌現(xiàn)的情況可以按照公司的情況來具體探討，比如舉黑旗繞場等，這個可以根據(jù)企業(yè)的情況來確認，但是一定要賞罰分明，形式隆重。這是關(guān)于pk兌現(xiàn)。
給大家做一個回顧， 績效PK過程中有十個要點：第一個是pk的主題；第二個是pk哪些指標(biāo)；第三個是什么樣的人員；第四個是有什么樣的周期；第五個是pk的方式；第六個是pk過程，人員一定要出資；第七個是pk過程要有一些規(guī)范；第八個是pk過程要有一定的關(guān)注度；第九個是pk的過程要管控好；第十個是pk項目要及時兌現(xiàn)！
2、增長點機制
接下來給大家分享第二個機制，也是在企業(yè)里便于操作的一項短期機制，我們稱之為增長點機制。我們在企業(yè)輔導(dǎo)過程中也運用的非常多，在每家企業(yè)都會找到一些利潤增長點，可能少的給企業(yè)增長二三十萬，多的有上百萬，我們目前輔導(dǎo)的一家創(chuàng)造最利潤高增長點的是一家鋼鐵企業(yè)，給企業(yè)帶來的利潤增長將近一千萬，所以，這個機制對于每家企業(yè)都是有一定效力，今天也給大家做一個分享。
利潤增長點，就是問題點就等于增長點，增長點等于賺錢的機會。我們要給員工樹立這樣的一個觀點，員工發(fā)現(xiàn)哪里有問題，通過他解決問題帶來利潤增長，就可以變成他賺錢的機會。其實對于企業(yè)來說，我們寧愿把這些錢獎勵給員工，也不要讓他白白浪費掉，變成獎金，員工還更會有積極性。大家一定要給員工倡導(dǎo)這樣的觀念，問題點就等于增長點，增長點關(guān)于賺錢的機會，那在實際的落地過程中，如何把這樣的一個理念變成我們的方法、工具呢，給大家分享一個方法，叫“一部四點法”。一部就是指哪個部門，四點：第一個就是我們現(xiàn)在的問題點，問題點到底是什么，我們的問題在哪里，要對這個問題點有一個詳細的描述以及這項問題給企業(yè)帶來的損失有哪些；第二個點就是我們的增長點，如何去改善，增長空間在哪里，解決方案是什么，要員工去思考，如何去改善這樣的問題，通過什么樣的方式進行改善；第三個點就是收益點，我們要做一個提前的預(yù)測，要去測算如果我進行這樣的相應(yīng)改善，扣除我投入的成本，有多少收益，當(dāng)然這個在企業(yè)的輔導(dǎo)過程中有什么要求，收益點的核算周期，最長一般不要超過季度，就是這一項利潤增長點，到底能在一個季度的時間周期內(nèi)能給企業(yè)帶來的利潤增長有多少，所以一般是以季度為單位，測算利潤增長點的收益；第四點就是分配點，分配點就是讓員工去提，如果達成了，員工分配的比例多少，一般在我們實際輔導(dǎo)過程中也會控制企業(yè)總的激勵成本，一般建議百分之十到百分之三十的這樣一個比例。在一個季度之內(nèi)，核算的收益周期不超過季度，分配點最高的獎勵比例不超過百分之三十，所以，總的來說獎金的成本還是比較可控的， 通過“一部四點法”其實在很多企業(yè)都可以找到利潤增長點，也是比較容易落地，接地氣的機制。
3、目標(biāo)套餐
我們在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中還會在中期有一個目標(biāo)套餐的機制，這是個比較創(chuàng)新的機制，實際上它的構(gòu)成是這樣的，企業(yè)的目標(biāo)，員工的目標(biāo)分成三個大的板塊：保底目標(biāo)、合理目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，最終實際情況要以企業(yè)為主。保底目標(biāo)相對來說是比較低的，合理目標(biāo)基于企業(yè)情況，挑戰(zhàn)目標(biāo)是偏高的。 根據(jù)不同的目標(biāo)、檔位，我們分成了完成比例和未完成比例，那我們前面也講了這其中的背景，老員工不愿意報高目標(biāo)，新員工亂報目標(biāo)，如果我們有這個機制就能很好的規(guī)避這類問題。
舉個例子，假如我是一個新員工，我的能力不足，現(xiàn)在只有做單一千兩百萬的能力，為了表現(xiàn)我的能力，報了一千四百萬的目標(biāo)，我實際只完成了一千兩百萬。如果當(dāng)時報了一千兩百萬的目標(biāo)，能拿到的的提成比例是百分之五，但是我現(xiàn)在報的是一千四百萬的目標(biāo)，那現(xiàn)在能拿到三個點的提成，這樣就會比原來的提成拿的少，會對他的收入造成一定的影響，當(dāng)時如果有這樣的一個機制，他就會更加慎重的去報目標(biāo)，因為從百分之五到百分之三還是有一定差額的。對于銷售人員來說還是有一定約束性的，如果說報的目標(biāo)不準(zhǔn)確，那么他會少收入一部分，這也是對新員工低能力報高目標(biāo)的一個影響和約束。如果我是老員工，我的能力明明非常強，但不愿意報高目標(biāo)，那這個機制也對他有一定的約束。假如說我現(xiàn)在有能力完成一千六百萬，但我只報一千四百萬的目標(biāo)，但是我完成了一千六百萬，如果當(dāng)時我報一千六百萬，那么就有九個點的提成，但是我當(dāng)時只報了一千四百萬，那么只能按未完成的比例來提成，這項機制在落地時是以實際完成在哪一檔進行計算，如果不是相匹配的話，都是按未完成來進行提成的?？偟膩碚f我們要鼓勵員工來完成高目標(biāo)，同時高目標(biāo)也給員工高收入、高回報，這就是關(guān)于目標(biāo)套餐的一個機制。就是我在實際報名的時候有一個相應(yīng)的提成比例，未完成的時候也有一個提成比例，就會對老員工和新員工有一個約束，在實際操作的過程中一定要提前去報目標(biāo)，一般在實際操作過程中是以記錄為單位，以記錄去報下一個完成目標(biāo)。舉個例子，我報了一千五百萬，我剛好完成一千五百萬，那么就按完成目標(biāo)來拿提成。如果說報了一千五百萬沒完成的話，就按它實際完成數(shù)額對應(yīng)的未完成的比例進行提取，這是一項關(guān)于套餐中期的機制，就是讓員工如何更精準(zhǔn)、合理的去報目標(biāo)的目標(biāo)套餐法，可以解決很多公司在制定目標(biāo)過程中來回討價還價，不精準(zhǔn)的一個問題。
4、年終超額獎勵
接下來給大家分享第四個機制，也是中長期機制，叫年終超額獎勵，我相信很多企業(yè)對年終獎沒有一個明確的方案，完成多少的情況下能拿多少獎金并沒有非常明確的方案，就是員工拿到的錢也不知道為什么，這也是很多企業(yè)對績效誤區(qū)產(chǎn)生的根源。那我們要如何去規(guī)避這樣的一個問題呢？首先我們要明確一個概念，那這里談到的是一個年終超額的獎勵，就是我們的年終獎一定要和業(yè)績掛鉤，在完成多少業(yè)績的情況下，可以有年終獎。在我們確定好這項機制之后，就可以給員工公布，就是我今年完成多少目標(biāo)就有年終獎，這時候我們老板一定要有一個底線，就是我的底線是多少，然后合理的目標(biāo)是多少，挑戰(zhàn)的目標(biāo)是多少，相對應(yīng)的提取金額是多少，一定要有這樣的一個前提規(guī)劃。過程中，很多員工、老板會困惑，我到底是以業(yè)績來提還是以什么樣的指標(biāo)來提，在實際操作過程中，我們建議是一些大家都能看得到的數(shù)據(jù)，比如業(yè)績數(shù)據(jù)，很多部門都知道的一個數(shù)據(jù)。不建議是以凈利潤來提，因為很多員工是不了解凈利潤是怎么核算出來的，所以，一般建議都是以業(yè)績或產(chǎn)值大多人都了解的基數(shù)。這個時候也不要擔(dān)心如果過程中沒有控制好，利潤不高怎么辦，這個時候只需要加一個系數(shù)，我們在制定目標(biāo)的時候，要確定一個利潤率的系數(shù)，相對來說合理的利潤率，比如說以百分之十五作為一個合理的區(qū)間，十五就是中間的一點零，低于十五的時候比例就會再次下降，要有一個系數(shù)的概念，但建議也不要太多。
那么過程中，我們怎么分配到部門呢？這個時候可以參考部門的重要價值去分配不同系數(shù)給對應(yīng)的部門，再結(jié)合部門有多少人去測算，分配到一定部門形成一定的比例，這個比例如果說不好直觀的分配，也可以參考過去發(fā)放的數(shù)據(jù)作為一個基數(shù)，一般來說按照系數(shù)和員工分配人數(shù)來最終折算一個比例相對來說員工會覺得更合理一點，這根據(jù)企業(yè)的具體情況分配到各個部門，分配到部分后再怎么分配到個人呢？這個時候也有兩種方式：第一種方式是根據(jù)過往發(fā)放的比例是多少來進行分配；第二種方式是根據(jù)我參與到部門里面人員的薪酬占比作為一個分配比例來進行分配。這個時候要注意，分配到個人的時候要根據(jù)年均的績效進行掛鉤，比如年均的業(yè)績達標(biāo)率低于多少，他就沒有分配年終獎的資格。所以一定要提前去做一個約束，同時對于整個公司來說，哪些人不能參與分配年終獎，有哪些要求，一定要提前去約定，這樣才有更好的獎勵效果。
我們核心的理念就是幫助企業(yè)去尋找事業(yè)合伙人，發(fā)展合伙人，希望我們的企業(yè)都變成事業(yè)合伙人的組織，通過績效激勵、股權(quán)激勵、資本激勵這樣三部曲幫企業(yè)打造成事業(yè)合伙人組織。
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