兩種創(chuàng)新模式
《困境與出路》的第一章“怎樣才能擊敗最強大的競爭對手”，是在全書中起提綱挈領(lǐng)作用的一章。作者在這一章中集中闡釋了破壞性增長戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，向讀者介紹了兩個基本概念或者說是兩種基本的創(chuàng)新模式，即破壞性創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新。把握這兩個概念的要義，就等于掌握了讀通全書的一把鑰匙。
本書作者認(rèn)為，破壞性創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新是企業(yè)增長的兩種不同的模式，它們在促進科技發(fā)展、企業(yè)壯大、社會進步過程中發(fā)揮著各自的重要作用。維持性創(chuàng)新是鞏固提高性的，在成熟市場上追求精益求精、不斷進步，它所瞄準(zhǔn)的是喜歡挑剔的、高端產(chǎn)品消費者；而破壞性創(chuàng)新大多是原始性創(chuàng)新，著力于開拓新市場，追求標(biāo)新立異、跨越式發(fā)展，它所瞄準(zhǔn)的是那些不太挑剔的新產(chǎn)品（哪怕是相對低端的）消費者。對于一個善于經(jīng)營的企業(yè)來說，這兩種創(chuàng)新模式往往是相輔相成、交互使用的。消化、吸收、提高型的維持性創(chuàng)新在一定階段將不能滿足企業(yè)增長的需要，破壞性創(chuàng)新就勢在必行；隨著時間的推移，破壞性創(chuàng)新又會發(fā)展到維持性創(chuàng)新階段。不論哪種創(chuàng)新模式，最終目標(biāo)都是為了增強企業(yè)的核心競爭力，以更好地面對全球化競爭的挑戰(zhàn)。
作為一種新的商業(yè)理念，本書重點強調(diào)的是破壞性創(chuàng)新。因為“歷史上許多獲利能力最強的增長路徑一直以來都是由破壞性創(chuàng)新發(fā)起的”。作者反復(fù)闡明撰寫這部書的宗旨就是“總結(jié)一套能夠用可預(yù)見的成功來指導(dǎo)那些需要讓公司實現(xiàn)新增長的管理者的理論———成為破壞者而不是被破壞者，最終消滅那些運轉(zhuǎn)良好的成熟的競爭對手”。
本書將破壞性創(chuàng)新又細(xì)分為兩種類型：新市場破壞與低端破壞。前者是指將“非消費”群體作為目標(biāo)客戶，去創(chuàng)造一個新的價值網(wǎng)絡(luò)的破壞性創(chuàng)新；后者是指在原有價值網(wǎng)絡(luò)的最低端對最無利可圖、服務(wù)要求最低的市場發(fā)起攻擊的破壞性創(chuàng)新。這兩種類型既可單獨使用，亦可混合使用——關(guān)鍵是商業(yè)創(chuàng)意要具有破壞性——最終目的是要讓企業(yè)成為破壞者而非被破壞者。
企業(yè)破壞性增長戰(zhàn)略的真諦即在于此。
市場細(xì)分的誤區(qū)
《困境與出路》提出了一個十分尖銳的問題：很多歷史上最成功并且經(jīng)營得最好的企業(yè)后來卻喪失了它們的領(lǐng)導(dǎo)地位，為什么維持成功如此艱難？作者認(rèn)為，導(dǎo)致失敗的原因不僅僅是管理失誤，片面“迎合你的最佳客戶的需求，把投資集中到能帶來最誘人利潤的領(lǐng)域，也能夠?qū)е率 ?#8221;
作者以令人信服的事實，剖析了一些曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)家是如何在制定增長戰(zhàn)略中不自覺地步入誤區(qū)的。書中指出，細(xì)分市場是一切產(chǎn)品創(chuàng)新的依據(jù)，這一點并沒有錯，問題在于怎樣才算是科學(xué)的市場細(xì)分。傳統(tǒng)的、習(xí)慣的做法，是以產(chǎn)品和消費者的特性來界定市場的，而這恰恰是錯誤的，因為實踐證明，它往往會導(dǎo)致企業(yè)將新產(chǎn)品定位在虛幻的目標(biāo)上而最終走向自我毀滅的軌道。正確的做法應(yīng)當(dāng)是以消費者所處的環(huán)境（即消費者所需要完成的工作）為標(biāo)準(zhǔn)來界定市場，這樣才會找準(zhǔn)產(chǎn)品創(chuàng)新的立足點。市場上不乏這樣的教訓(xùn)：在激烈的同業(yè)競爭中，每個商家都努力在自己的產(chǎn)品中添加競爭對手的產(chǎn)品功能，想方設(shè)法制造功能齊全的萬能型產(chǎn)品。其結(jié)果呢？產(chǎn)品互相雷同，喪失了各自的特點，反而連原來能夠完成的工作也無法很好地完成。其實完全沒有必要這么做，消費者不會僅僅因為市場上出現(xiàn)了新產(chǎn)品而去改變他們“想要完成的工作”，只有當(dāng)這個新產(chǎn)品能幫助顧客以更有效更便捷的方式完成他們目前正在努力完成的工作，那么他們才會去購買該產(chǎn)品，哪怕是掏大價。這才是破壞性創(chuàng)新的奧妙。
遺憾的是，在這一看似簡單平常的道理面前，多少商界精英卻顯得那么蒙昧無知！
戰(zhàn)略與執(zhí)行者
市場新進入者最佳的進攻方式，就是實施破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略；而在成熟市場上占據(jù)霸主地位的企業(yè)要想不成為被破壞者，也必須不固守維持性創(chuàng)新模式，注重以破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略去開拓新的疆域。這是《困境與出路》貫穿全書的一條紅線。
然而，制定破壞性增長戰(zhàn)略是一回事，執(zhí)行這一戰(zhàn)略又是一回事。本書告訴讀者，事實上許多破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略都是以失敗告終的，它們失敗的原因并非由于某些致命的技術(shù)缺陷或者是市場不成熟，而是因為公司執(zhí)行主管把打造這些業(yè)務(wù)的責(zé)任賦予了無力勝任破壞性創(chuàng)新任務(wù)的管理者或組織；而公司在維持性增長過程中形成的一套管理機制和經(jīng)營方式，又往往成為破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略推行的重重阻力。
如何解決這一矛盾呢？作者設(shè)計了一個“RPV”模型，它包括企業(yè)的綜合資源（首先是人力資源）、工作程序和員工價值觀。這就是說，要保證一項破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利推行，必須具備三個要素：一是要有合格（作者特別強調(diào)不是人們通常認(rèn)為的“合適”）的管理者；二是要設(shè)計新的工作程序，而不能受制于原有的看似“有效”的程序；三是必須重塑適應(yīng)破壞性創(chuàng)意的價值觀。作者認(rèn)為，這一模型，對于創(chuàng)建新增長型管理團隊具有指導(dǎo)意義。
在本書的末尾，作者特別強調(diào)，任何破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，都是以環(huán)境為基礎(chǔ)的，企業(yè)管理者只有根據(jù)環(huán)境的變化而采取不同的戰(zhàn)略，才能達(dá)到所需的結(jié)果。重復(fù)一個企業(yè)的成功并不是復(fù)制它的特征，而是理解它如何實現(xiàn)增長。這種滲透全書的符合唯物辯證法的觀點，確實能夠給予一切期望自己的企業(yè)成功增長的管理者以寶貴的啟示。
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