幾年前，我在一家服裝企業(yè)做咨詢的時(shí)候，提到了其中一點(diǎn)“熟悉行業(yè)、熟悉各崗位的崗位職責(zé)及崗位說(shuō)明書(shū)”，事后有一部門(mén)經(jīng)理半笑不笑地問(wèn)“來(lái)一個(gè)人就折騰一次崗位說(shuō)明書(shū)，崗位說(shuō)明書(shū)有用嗎？”銷售總監(jiān)也來(lái)說(shuō)“崗位說(shuō)明書(shū)上的崗位職責(zé)都是些套話、官話，似是而非的話，對(duì)我銷售具體業(yè)績(jī)的達(dá)成有指導(dǎo)作用嗎？”，另一個(gè)部門(mén)經(jīng)理也來(lái)了句“我去找某某溝通協(xié)調(diào)工作，他反而把崗位說(shuō)明書(shū)拿出來(lái)說(shuō)上面沒(méi)他這條職責(zé)？”……….
事后很久乃至到現(xiàn)在，我也一直在思考為什么有人質(zhì)疑《崗位說(shuō)明書(shū)》和崗位職責(zé)沒(méi)用呢？
誠(chéng)然，對(duì)于人力資源部門(mén)的人來(lái)講，《崗位說(shuō)明書(shū)》是招聘信息發(fā)布，人員配置、培訓(xùn)、調(diào)薪調(diào)崗轉(zhuǎn)崗，提取績(jī)效指標(biāo)等人資相關(guān)工作的依據(jù)之一，但對(duì)于非人資部門(mén)的人來(lái)講，《崗位說(shuō)明書(shū)》是天下文章一大抄.
那么，暫且不論這種言論是否正確，基于這種現(xiàn)象，在做人資工作或做人力資源管理咨詢的項(xiàng)目時(shí)，我們應(yīng)該深度思考的是為什么要制定崗位職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)？目的何在背后真實(shí)的需求又是什么呢？
最近，通過(guò)對(duì)幾家客戶企業(yè)進(jìn)行深度地訪談?wù){(diào)研時(shí)，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)制定崗位職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的初衷是直奔企業(yè)的問(wèn)題去的。那么企業(yè)的問(wèn)題有哪些呢？無(wú)外乎管理問(wèn)題太多和責(zé)任不清。因而，我們就試圖通過(guò)梳理崗位職責(zé)來(lái)倒逼責(zé)任劃分和問(wèn)題的解決。
但事實(shí)上呢？即便我們梳理并完善了崗位的職能職責(zé)，洋洋灑灑地撰寫(xiě)出了詳盡近乎完美的《崗位說(shuō)明書(shū)》，卻不能使管理問(wèn)題減少，也不能杜絕 “推諉扯皮”的現(xiàn)象，反而成為 “推諉扯皮”的依據(jù)。
那么，為什么很多管理者或咨詢師依然首先寄托在明確崗位職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)上呢？某種情況下，每一個(gè)人會(huì)覺(jué)得，很多事情不應(yīng)該我做的卻要我去做；很多責(zé)任不應(yīng)該我擔(dān)的卻要讓我去擔(dān)。
基于此，都建議把崗位的職責(zé)制出來(lái)，然后再對(duì)應(yīng)到崗位上的人。其實(shí)，帶著這種目的制定出的崗位說(shuō)明書(shū)，背后有著“管理的懶漢思想”，雖然明確了，但卻成了推諉工作的依據(jù)，這就是為什么我們制定的崗位職責(zé)既解決不了問(wèn)題，也分不清責(zé)任的根本原因。
那么怎么消除對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)作用的質(zhì)疑呢？
其實(shí)，制定崗位職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)本身是一個(gè)非常好的管理行為。究竟應(yīng)該怎么樣比較合理的確立的崗位職能職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)呢？?jī)?yōu)先次序是什么？建議有如下5個(gè)步驟：
1、首先要明確企業(yè)管理的組織架構(gòu)
戰(zhàn)略決定架構(gòu)。撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)前，首先要明確企業(yè)管理的組織架構(gòu)。而且在設(shè)立組織架構(gòu)的時(shí)候，要考慮“三權(quán)分置”原則?！叭龣?quán)分置”，是指具體事務(wù)的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)要分屬不同部門(mén)或崗位，不能集于一身。比如，在生產(chǎn)管理活動(dòng)中，PMC部行使生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)的決策權(quán)；生產(chǎn)部執(zhí)行具體的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)，行使的是執(zhí)行權(quán)；財(cái)務(wù)部、銷售部等行使的是監(jiān)督權(quán)。這就是“三權(quán)分立”，通過(guò)“三權(quán)分立”避免了生產(chǎn)的隨意性。
尤其要注意的一點(diǎn)是管理要遵循等邊分配的原則----崗位有多大的權(quán)力，就能享受相應(yīng)的利益，同時(shí)要應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
2、第二步確定部門(mén)職能
當(dāng)我們的組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)出來(lái)以后接下來(lái)的步驟就是明確部門(mén)職能，例如，在組織目標(biāo)和整體架構(gòu)下， PMC部、品質(zhì)部、人力資源部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、研發(fā)部、銷售部等各個(gè)部門(mén)的職能是什么？這個(gè)時(shí)候就要把細(xì)化明確下來(lái)。
3、第三步建立健全流程、制度
當(dāng)我們把組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能都確定好以后，要進(jìn)行流程制度的建設(shè)。流程制度的建設(shè)就是運(yùn)作規(guī)則的明確。包括橫向部門(mén)各個(gè)崗位之間的流程如何相互鏈接？相關(guān)的制度規(guī)定有哪些？流程制度的設(shè)計(jì)過(guò)程，是不斷優(yōu)化的，也是我們確立崗位職能職責(zé)必須要走的一個(gè)過(guò)程。
4、第四步 崗位職能職責(zé)的確定
一定要把前面三步都做好以后（不要省略第三步），才來(lái)梳理并確定崗位的職能職責(zé)進(jìn)而撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。職能職責(zé)的確定，是順勢(shì)梳理出來(lái)的，不是坐在辦公室制定出來(lái)的。它需要通過(guò)1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、2部門(mén)職能的確定、3流程制度的建設(shè)等過(guò)程，否則就易出現(xiàn)不落地不能執(zhí)行的職責(zé)，就有可能被質(zhì)疑。
5、不斷地優(yōu)化調(diào)整
當(dāng)崗位的職能職責(zé)制定好了崗位說(shuō)明書(shū)也撰寫(xiě)好后，并不代表能夠一勞永逸，還要據(jù)公司戰(zhàn)略和組織發(fā)展的情況，不斷地去調(diào)整和優(yōu)化，而且調(diào)整和優(yōu)化一定是從第1步、第2步、第3步、第4步中每一步按序進(jìn)行，只有這樣才能夠讓我們的職能職責(zé)起到它應(yīng)有的作用。
崗位的職能職責(zé)是逐步地梳理出來(lái)的，崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)也是基于明確的部門(mén)職能。要從人、事、流程、制度實(shí)際出發(fā)，要從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，部門(mén)職能的確定，流程制度的建設(shè)抓起，然后再來(lái)梳理出各崗位的職能職責(zé)撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，最后不斷地優(yōu)化，不斷地精進(jìn)，才能夠盡可能地避免職責(zé)落空、推諉扯皮，才可使讓管理處在一個(gè)良性的狀態(tài)，提高組織效率，落地和執(zhí)行，才能使崗位說(shuō)明書(shū)以及崗位職責(zé)發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能降低被質(zhì)疑的可能性。
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